本文綜合自曹升老師在5月25日灰度認知社《增長黑客公開課：好產(chǎn)品是增長的核心》和5月30日華蓋資本早期板塊CEO成長學院《創(chuàng)業(yè)公司業(yè)績增長的三級火箭》的兩次演講。
灰度認知社（ID:HDrenzhishe）
作者丨曹升
三個痛點的解決方案：
產(chǎn)品賣不動怎么辦？從重度決策到輕度決策。
產(chǎn)品賣不快怎么辦？從流量運營到用戶運營。
產(chǎn)品賣不貴怎么辦？從正向營銷到反向營銷。
我們將分三期，分別予以介紹。
2018年4月，阿里以95億美元現(xiàn)金全資收購餓了么，這是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的一筆現(xiàn)金收購。
大學生創(chuàng)業(yè)，10年間把一個完全沒有多少技術含量的跑腿送貨公司變成了一個95億美元的互聯(lián)網(wǎng)大公司，這真是一個商業(yè)奇跡！
從2008年到2018年，餓了么的增長分為三個階段，從0到1，從1到10，從10到100。
一、從0到1的死亡峽谷，
餓了么是怎么活下來的？
餓了么起步在一個非常小的市場，上海交大閔行校區(qū)，創(chuàng)業(yè)資金5萬左右。它的直接競爭手小葉子當家外賣注冊資本金100萬，比它早創(chuàng)辦了兩年不到，先發(fā)優(yōu)勢明顯。
本來這個市場應該很大，你賣你的，我賣我的。可是餓了么一推出外賣之后，小葉子外賣就降價促銷，每次點外賣免費送冰紅茶或者荷包蛋，想要用價格補貼把餓了么打死。
兩家產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化，你能賣得我也能賣，你能送的我也能送。在用戶看來，點小葉子的外賣跟點餓了么的外賣沒啥區(qū)別。這就意味著用戶轉(zhuǎn)換成本和忠誠度都是零。
這個問題的底層邏輯是什么？
從0到1的時候，我的產(chǎn)品剛剛上市，大家對我們不太了解，所以賣不動。最糟糕的是還有一個對手，它降價促銷來打壓我，更賣不動了。
這個問題的解決方案是什么？
給大家講一個我們自己研發(fā)的解決方案：從重度決策到輕度決策。
這是從0到1賣不動情況之下的一個解決方案。
二、PMF與MVP哪個更重要？?
前幾天早上8點鐘發(fā)生了一場中美女主播的電視辯論，一邊在煽情，另外一邊在說服。煽情和說服，假設作為兩個產(chǎn)品哪個更容易賣？
MVP是我手上有一個產(chǎn)品，我想說服你并賣給你；
PMF是你有需求，我來找一個產(chǎn)品符合你的需求。
哪個更容易賣呢？
顯然，PMF更容易賣。
為什么很多企業(yè)營銷搞不好賣不動，大部分問題都出在這里，這叫正向營銷。
有一款產(chǎn)品，拼命說服消費者，告訴他這款產(chǎn)品多好多好。
認知規(guī)律：商家賣的是房子，消費者買的是家。
正向營銷的銷售認為是賣的是房子功能：
這個房子多好，空間多大，多么舒適，還有幾個衛(wèi)生間。
消費者考慮的是：
我太太在哪上班，我孩子在哪上學？
消費決策路徑全部被這些產(chǎn)品之外的因素給攔截了。所以，認為MVP比PMF更重要的人，營銷效果是差的。
餓了么是輕量級選手，團隊成員全是大學生，沒有商業(yè)經(jīng)驗，所以他們認為只有一款所謂的好產(chǎn)品。這是比較危險的。
如果你是雷軍，你是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，你前面已經(jīng)交過學費了，你再設計產(chǎn)品的時候，就不像餓了么這樣沒有商業(yè)經(jīng)驗，一開始一定考慮到市場里面的需求。
所以，重量級創(chuàng)業(yè)者，他的MVP是可以一次性成型的。輕量級創(chuàng)業(yè)者的MVP是一次成不了型的。
第二個，我們大家往往還有一個錯誤的觀點：我認為我這個產(chǎn)品是什么，我的核心產(chǎn)品是什么？我就聚焦在賣這個產(chǎn)品上。
餓了么的核心產(chǎn)品是什么？外賣。
圍繞著外賣去打，一個一個去說服，這樣肯定不好賣。
我們來看看怎么辦？
小葉子已經(jīng)存在兩年了。餓了么如果要打小葉子，要研究這個對手。它倆現(xiàn)在產(chǎn)品完全同質(zhì)化，競爭是可以差異化的。
首先，餓了么在定位上比小葉子要更收窄，更聚焦。
因為它們的目標客戶都是大學生，同一個客群里要提供更聚焦的產(chǎn)品。
小葉子入場比較早，摘容易摘的果子，把那些擁有電話外賣得商家全部掃完，全部歸攏到它這里來。其中起送價25塊錢到50塊錢的商家，竟然占了將近一半。這會出現(xiàn)什么問題？
這就與主要消費客群大學生的需求不匹配。對于上海交大學生尤其宅男來講，花50塊錢起送的東西，還不如請一個女孩子到現(xiàn)場去吃，環(huán)境還不錯。
餓了么主打18到25塊的外賣。
這是兩家核心產(chǎn)品的區(qū)別。
客單價18到25塊的大部分是什么店？
夫妻店。他們沒有電話外賣，這是個重度決策。
賣得貴，重度決策。賣得便宜，輕度決策。
流程復雜，重度決策。流程簡單，輕度決策。
競爭激烈，重度決策。競爭不激烈，輕度決策。
消費低頻，重度決策。消費高頻，輕度決策。
消費非剛需，重度決策。消費剛需，輕度決策。
夫妻店不愿意賣外賣，這怎么辦？
餓了么創(chuàng)造了一個服務型產(chǎn)品，核心產(chǎn)品還是送外派。
從電話外賣到PC外賣，他們設計了一款saas服務的軟件去找夫妻店。告訴他們，用這個免費軟件，可以增加外賣銷量，增加坪效。
對于商家來說，這是個重度決策。因為夫妻店連電腦都沒有，電腦在當時賣3000塊錢一臺，他們根本就沒有購買電腦的需求，憑什么用saas軟件。
從沒有購買電腦的需求到使用saas軟件，怎樣通過改變商家的認知來過渡？
餓了么用的方法是：
幫夫妻店裝一臺電腦，價格1500元，做他們的電腦服務商，安裝軟件。每周給他們帶幾個盜版碟，老板娘在休息的時候還可以看看電影。
所以，餓了么在核心產(chǎn)品之外，增加了一款服務型產(chǎn)品。先做電腦服務商，后做外賣服務商。同時在C端用戶認知上打造差異化，小葉子不做夫妻店，餓了么開始做了，價格上也差異化了。
針對同質(zhì)化的客戶，餓了么也有服務型產(chǎn)品。給訂單量比較大的商家做免費的菜品分析，對交大的學生來說不難。此舉讓客戶的粘性大大增強了。
做完免費的菜品分析之后，餓了么又開發(fā)了一款金融型產(chǎn)品。
小葉子跟餓了么兩家都是拿銷售額提成的8%，作為傭金收入。
這個時候餓了么就跟商家談：
我?guī)湍阕雒赓M的分析，你能不能按照上個月的交易額，把8%的錢先付給我，然后我們結算的時候多退少補。
這是不是一款金融型產(chǎn)品？相當于它找這個商家提前一個月免利息去融資。這就意味著在核心產(chǎn)品之外，餓了么又打出了一個服務型產(chǎn)品和金融型產(chǎn)品。
金融型產(chǎn)品不僅僅是一個，還有第二個。
按8%來提成，數(shù)額不一。
這個時候它推出一款定價4800一年的服務年費，不再按照每月8%算了。這一款產(chǎn)品特別好推，每個月提成費用超過500的那批商家，一年下來提成超過6000塊，現(xiàn)在只收4800，很容易實現(xiàn)輕度決策。
在這種情況之下，餓了么又開發(fā)了一個金融型產(chǎn)品，跟小葉子又不一樣了。這款產(chǎn)品相當于免費從商家那里面提前一年融資4800元。
這款產(chǎn)品對核心產(chǎn)品有沒有影響？
當一個商家既在了餓了么這邊付了4800元年度服務費，又在小葉子那邊有8%的提成，就會覺得那8%其實有點冤。他會主動要求客戶，別在小葉子那邊下單，換到餓了么這個平臺上來。
這就是增長黑客，這種定價又幫助餓了么引流。
很多人以為產(chǎn)品僅僅是核心產(chǎn)品，把核心產(chǎn)品提煉賣點，強化銷售能力，如果賣不動也是營銷問題、銷售問題，廣告不到位、促銷不到位。那是錯誤的觀點。
互聯(lián)網(wǎng)思維一定是有服務型產(chǎn)品、金融型產(chǎn)品、內(nèi)容型產(chǎn)品，還有流量型產(chǎn)品，是一個產(chǎn)品矩陣。
不能把產(chǎn)品僅僅理解成，我就這么一款產(chǎn)品，我拿去賣。
當當網(wǎng)的書既是產(chǎn)品也是商品。京東把書當成引流型產(chǎn)品，它跟當當網(wǎng)之間PK的時候當當網(wǎng)就吃虧了。
這里面還有個狗屎運，餓了么最后市值95億美元，是因為上海交大閔行校區(qū)確實是個標桿市場。
這是一塊荒地，周邊沒有太多商品供應，去食堂要走一公里多。上海交大是工科學生，宅男比較多，諸多原因促成閔行校區(qū)成為一個全球外賣的增量標桿市場。
它的對手輸了。小葉子打了九個月就退出競爭。
那個時候，餓了么的員工每到放假回家，再回來的時候很多人就辭職了。
回家之后交大的學生父母就問，你在學校干什么？
學生答，我在勤工儉學，送外賣。
父母說，那我花這么多錢送你上大學干什么呢？
小葉子CEO范曄也是交大學生，他當時沒有看到外賣的未來商業(yè)前景。那個時候，全國外賣金額能夠統(tǒng)計出來的大概就一個億。所以小葉子就退出了，給了餓了么一個機會。
通過一個產(chǎn)品矩陣，來使產(chǎn)品賣得動，這是第一個案例。
產(chǎn)品矩陣有核心產(chǎn)品、內(nèi)容型產(chǎn)品、服務型產(chǎn)品、金融型產(chǎn)品。金融型產(chǎn)品賣得貴一些，服務型產(chǎn)品能夠拉流量，使客戶有更好的認知，從不理解到愿意合作進行轉(zhuǎn)化。
三、增長工具：
三對，是找PMF的一個有效工具
做PMF的時候，如果你能找到對手直接進行PK就太好了。因為對手幫你把PMF的業(yè)務邏輯已經(jīng)驗證了。
如果能找一個對標最好了，有對標才有企業(yè)家格局，沒有對標就沒有企業(yè)家格局。 對標是拉升企業(yè)家認知格局與視野的一個最好的方法。
滴滴跟美團都有專門的對標研究，不是同業(yè)對標，而是異業(yè)對標。
美團之所以能在早期就發(fā)現(xiàn)餓了么，是因為美團有一個專業(yè)的團隊進行異業(yè)對標研究。
對友不是那個“隊”，而是正確的“對”。
找對友支持，不要局限在自己的行業(yè)里面。
四、增長工具：
五向，是找MPV的一個有效工具
這是找MPV的五種導向，小公司撞上哪個是哪個，機會導向就可以。
曾鳴說，他發(fā)現(xiàn)阿里系孵化的公司，但凡愿景大的，三年之內(nèi)就沒有哪一家能找到方向的。包括支付寶、菜鳥，也包括螞蟻金服，愿景大的三年之內(nèi)找不到方向。
５、餓了么增長邏輯：增量業(yè)務+認知驅(qū)動+產(chǎn)品矩陣
餓了么是怎么增長的？
沒有賣不出去的產(chǎn)品，只有賣不出去的認知。
① 增量業(yè)務
以前的外賣僅僅是堂食的一個補充，現(xiàn)在已經(jīng)4000多億了，整個餐飲市場四萬億，10%已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)滲透了。外賣是個增量業(yè)務。
② 認知驅(qū)動
第一個不一樣的，差異化2B客戶。
為什么餓了么猛攻B端，一般在C端里進行補貼不也行嗎？為什么它C端去下功夫，而在B端下功夫？
假設我是個用戶，我用餓了么跟小用小葉子感覺不到任何差異化的話，會出現(xiàn)什么后果？
同質(zhì)化競爭，只能打價格戰(zhàn)，最大的后果就是用戶轉(zhuǎn)換成本是零。我就會在這兩家跳來跳去，對這兩家的忠誠度都是0。這兩家營銷費用的性價比極差。
所以，餓了么要構建一個跟小葉子不一樣的C端用戶認知，猛攻B端。
供給端可以使用戶對你感覺不一樣。
所以，它第一個攻的是18-25元價位區(qū)間的，用戶認知就不一樣了。在小葉子這邊搜索，40%是25-50元才起送的，餓了么這邊幾乎80％以上都是18-25元的就起送。 用戶對餓了么的認知又不一樣了。
第二個不一樣的，燈塔型2B客戶。
有一個交大學生都愛吃的商家，餓了么跟商家老板軟磨硬泡大概磨了半年多，最后把這個商家從小葉子手上搶了過來，變成了獨家代理。這就叫燈塔型客戶。
第三個不一樣，給B端的服務越多，帶來流量就越大。
付費的saas系統(tǒng)就幫餓了么引流?？此莆覀兘裉熘v增長黑客，沒有講到精典的AARRR模型，實際上餓了么已經(jīng)用了。已經(jīng)付了4800元年費的2B客戶，會主動幫你引流2C客戶。
三管齊下，產(chǎn)品同質(zhì)化下的競爭差異化就出來了。
餓了么認知驅(qū)動的核心，先不斷改變B端認知，以再通過B端供給改變C端認知。
③ 產(chǎn)品矩陣
我們對可口可樂的認知大概是全球最大的碳酸飲料的生產(chǎn)商，它旗下銷售收入超過10億美金的子品牌大概有21個。
可口可樂生產(chǎn)含酒精的飲料嗎？上個世紀生產(chǎn)過，賣得不好，后來就停產(chǎn)了。
現(xiàn)在可口可樂在日本又開始生產(chǎn)新款酒精飲料了，一款專供女性的果酒：檸檬堂。
這就是多品牌戰(zhàn)略，全球大品牌增長路徑是核心產(chǎn)品矩陣，甚至很多產(chǎn)品，你不知道它是可口可樂生產(chǎn)的。
好了，我們來小結一下：
今天我們解讀了餓了么從0到1的痛點，就是產(chǎn)品同質(zhì)化，賣不動怎么辦？
我們解決方案是：從重度決策到輕度決策。
PS：本公司承接MCN相關業(yè)務，如：代寫代發(fā)，達人種草，紅人探店等；同時經(jīng)營小紅書筆記排名，下拉詞推薦，金冠薯，數(shù)據(jù)優(yōu)化等業(yè)務；
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