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今天給大家分享一個商業(yè)小概念，希望可以對你們有啟發(fā)，enjoy～

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古希臘詩人帕羅斯的阿基洛科斯寫道：“狐貍知道很多事情，但刺猬知道一件大事?！?strong>刺猬概念將此應(yīng)用于商業(yè)世界。

它將企業(yè)分為兩種類型——第一種就像狐貍一樣，知道很多事情，非常狡猾，并設(shè)計出無數(shù)復(fù)雜的策略來對刺猬發(fā)動偷襲。第二個就像刺猬，他們只知道一件簡單但至關(guān)重要的事情——卷成一個完美的尖刺小球，并戰(zhàn)勝狐貍。

刺猬概念是由吉姆·柯林斯開發(fā)的，他開始發(fā)現(xiàn)是什么讓一些公司在長期取得卓越成果的同時，表現(xiàn)遠(yuǎn)優(yōu)于行業(yè)。吉姆研究的公司在15年多的時間里回報率是市場平均水平的三倍多。

吉姆五年的探索產(chǎn)生了許多令人驚訝和與傳統(tǒng)智慧相悖的見解，并揭示了一個組織從好到偉大的想法框架——其中之一是刺猬概念。雖然本文討論了刺猬概念，但吉姆發(fā)現(xiàn)的其他框架可以在他的《Good to Great》一書中找到[1]。

刺猬概念是什么

刺猬概念可以作為戰(zhàn)略制定工具，以明確作為企業(yè)該做什么和不該做什么。這是關(guān)于將所有挑戰(zhàn)和困境簡化為一個簡單的刺猬想法。

刺猬概念的核心兩件事：一個基于對三個維度的深刻理解（成為最好的、尋找經(jīng)濟(jì)邏輯和發(fā)現(xiàn)激情：見插圖）的戰(zhàn)略，并將這種理解轉(zhuǎn)化為一個簡單的結(jié)晶概念，可以指導(dǎo)所有組織努力：

在什么方面，你能成為世界上最好的？

每個組織都擁有獨特的優(yōu)勢，并且在某些領(lǐng)域真正表現(xiàn)出色。與此同時，有些領(lǐng)域是一個組織根本無法獲勝。關(guān)鍵是知道在哪里玩。

這可能很棘手，因為一個組織最擅長的事情不一定與其核心能力相同。相反，它可能是世界上最好的領(lǐng)域可能是它甚至沒有參與的領(lǐng)域。

例如，在20世紀(jì)60年代中期，制藥公司Abbott Laboratories [2]和Upjohn [3]在收入、利潤和產(chǎn)品線方面都相同，同樣落后于制藥業(yè)的其他部分。然而，到20世紀(jì)70年代中期，Abbott在接下來的十五年里產(chǎn)生了四倍于市場的累計回報，是Upjohn的五倍半的累積回報。

關(guān)鍵的區(qū)別——Abbott開發(fā)了一個刺猬概念，基于它可能最好的東西，而Upjohn沒有。雅培意識到，由于多年的研發(fā)被忽視，它失去了成為最佳制藥公司（其核心能力領(lǐng)域）的機會。因此，雅培將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向醫(yī)院營養(yǎng)產(chǎn)品和診斷設(shè)備，最終在這些產(chǎn)品和診斷設(shè)備方面表現(xiàn)出色。

應(yīng)用刺猬概念的組織必須了解一個微妙但至關(guān)重要的區(qū)別——“成為世界上最好的”不是目標(biāo)、戰(zhàn)略或意圖。這是關(guān)于對一個組織可以最好的事情有敏銳的洞察力和無自我的清晰，形成深刻的理解。同樣重要的是，了解一個組織不能做到最好的事情。

獲得這一權(quán)利的公司建立了嚴(yán)格的卓越標(biāo)準(zhǔn)，并將資源分配給那些他們有可能成為最好的少數(shù)領(lǐng)域。以下是一些公司建立偉大業(yè)務(wù)的例子，他們深入了解他們最擅長的是什么：

是什么驅(qū)動著你的經(jīng)濟(jì)引擎？

一個組織不需要在一個偉大的行業(yè)來產(chǎn)生偉大的結(jié)果，但擁有一個偉大的經(jīng)濟(jì)引擎很重要。它必須對如何產(chǎn)生強勁和持續(xù)的現(xiàn)金流，并使其盈利和有效，有敏銳的洞察力。

要做到這一點，它必須找到對其經(jīng)濟(jì)影響最大的單一最有效的措施（稱為“每x利潤”）。這有助于準(zhǔn)確跟蹤對底線的改進(jìn)，并指導(dǎo)行動。

例如，考慮沃爾格林，它是美國第二大連鎖藥店。沃爾格林使用每家客戶訪問的利潤作為其關(guān)鍵指標(biāo)，這與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的每家商店利潤指標(biāo)形成鮮明對比。

在這一措施的指導(dǎo)下，沃爾格林選擇了一種獨特的增長和盈利方法。它沒有減少商店數(shù)量和選擇更便宜的地點，而是優(yōu)先考慮客戶的便利性。通過戰(zhàn)略性地將其商店設(shè)在黃金地段，它能夠吸引更多客戶并提高每個客戶的利潤。這種非常規(guī)的策略大大提高了公司的整體盈利能力。

對大多數(shù)公司來說，選擇每x利潤或準(zhǔn)確反映成功的單個分母可能很困難，因為這種衡量標(biāo)準(zhǔn)通常是微妙和不明顯的。然而，正是選擇過程迫使人們對經(jīng)濟(jì)引擎的關(guān)鍵驅(qū)動因素有更深入的了解，并刺激了激烈的對話和辯論。

以下是公司過去使用的經(jīng)濟(jì)分母，這些分母導(dǎo)致它們從好到偉大，并取得了驚人的成果[1]：

你對什么深表熱衷？

激情是刺猬概念中的第三個圈子，雖然看起來很奇怪，但一定是戰(zhàn)略框架的一個組成部分。公司不能制造激情或激勵人們感到充滿激情。發(fā)現(xiàn)是什么點燃了那些為公司工作的人的激情，這需要有意識地努力。

不幸的是，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)是，對于如何建立、利用和衡量員工的激情水平，沒有正式的管理理論。它基本上屬于“當(dāng)你看到它時就會知道”的模棱兩可的類別。[4]。

研究表明，偉大的公司并沒有選擇對他們正在做的事情充滿熱情，相反，他們選擇了做他們熱愛的事情。

例如，在90年代，吉列可以安全地用一次性剃須刀進(jìn)行低利潤率的戰(zhàn)斗。但它反而選擇構(gòu)建復(fù)雜、相對昂貴的剃須系統(tǒng)，如Sensor Excel和Mach 3。此舉在很大程度上是因為吉列高管對廉價的一次性剃須刀感到興奮。

吉列從不滿足于僅僅擁有創(chuàng)新產(chǎn)品。盡管Sensor Excel取得了成功，但吉列在開發(fā)和營銷3馬赫剃須系統(tǒng)方面投資了近10億美元，該系統(tǒng)融合了尖端技術(shù)和無情的消費者測試，花了七年時間才開發(fā)。到2000年，該公司在美國和歐洲都擁有72%的市場份額[5]。

對于許多公司來說，激情不一定與業(yè)務(wù)機制有關(guān)。這同樣可能與公司所代表的東西有關(guān)。

例如，很少有銀行高管對貸款包裝的文書工作充滿熱情，但他們可以非常積極地幫助所有階層、背景和種族的人實現(xiàn)擁有房屋的夢想。

重要的是擁有深刻而真誠的激情，無論它是關(guān)于組織做什么還是它代表什么。

狐貍和刺猬的區(qū)別

內(nèi)化刺猬概念的公司認(rèn)為他們的世界簡單而清晰，而狐貍（那些不認(rèn)為的人）繼續(xù)認(rèn)為他們的世界復(fù)雜，籠罩在迷霧中。這主要是由于以下原因：

·狐貍沒有問正確的問題，而刺猬被三個圈子強迫質(zhì)疑基礎(chǔ)知識，并處于獲勝的位置。

·刺猬的目標(biāo)和策略是由對其現(xiàn)實的更深入理解塑造的，而狐貍則讓勇敢的指導(dǎo)他們的行動。

·因為狐貍正在無意識地追求增長，它們將體型視為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，并冒險進(jìn)入任何發(fā)現(xiàn)增長潛力的領(lǐng)域。因此，他們的努力和注意力分散了，導(dǎo)致了次優(yōu)的結(jié)果。

相比之下，刺猬圍繞對其實力的簡單、清晰的理解來建立業(yè)務(wù)，取得持續(xù)的進(jìn)展，并隨著時間的推移建立勢頭。盡管增長不是它們的主要目標(biāo)，但刺猬表現(xiàn)出的持續(xù)、有利可圖的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于將增長作為其口頭禪的狐貍。

如何成為刺猬

盡管刺猬概念至關(guān)重要，但試圖匆忙采用刺猬概念可能被證明是一個可怕的錯誤。這是因為把它弄好是非常困難的，而且需要幾年時間。平均而言，公司花了四年時間才發(fā)現(xiàn)他們的刺猬概念[1]。

這個過程本質(zhì)上是迭代的，需要讓合適的人就三個圈子提出的殘酷事實和問題進(jìn)行激烈的對話和辯論。作者Jim Collins提出了一個四階段周期迭代周期，組織可以利用該周期來深入了解：

為了迭代這些步驟，一個組織必須首先建立一個理事會——一群關(guān)鍵人物，他們能夠解決組織面臨的重要問題和決策。該委員會必須具有以下特征：

·它必須存在，才能更深入地了解組織面臨的重要問題。

·它必須由首席執(zhí)行官（CEO）組裝和使用，通常必須由五到十二名成員組成。

·成員必須具備爭論和辯論的能力，以尋求理解。意圖不應(yīng)該是贏得爭論或提出觀點。

·相互尊重至關(guān)重要。

·雖然每個成員可能都有一系列觀點，但每個成員都必須對組織或其環(huán)境的某些方面有深入的了解。

·它必須有管理層和執(zhí)行成員的混合體。

·它必須是一個常設(shè)機構(gòu)，而不是為特定項目而組建的特設(shè)委員會。

·成員每季度必須至少開會一次。

·尋求共識并不重要。目標(biāo)是提出明智的觀點，而最高行政人員可以做出實施的最終決定。

·理事會必須是一個非正式機構(gòu)，沒有列在組織結(jié)構(gòu)圖或任何正式文件中。

通過遵循上述準(zhǔn)則，大多數(shù)公司，無論這個過程開始時有多糟糕，最終都能發(fā)現(xiàn)如何成為刺猬。

1.“好到好：為什么有些公司飛躍，而另一些公司沒有”。吉姆·柯林斯，https://www.amazon.com/Good-Great-Some-Companies-Others/dp/0066620996。2024年7月26日訪問。

2.“關(guān)于ABBOTT”。ABBOTT，https://www.abbott.com/about-abbott.html。2024年7月27日訪問。

3.“Upjohn公司”。維基百科，https://en.wikipedia.org/wiki/Upjohn。2023年7月27日訪問。

4.“如何建立一個充滿激情的公司”。Jim Whitehurst – 哈佛商業(yè)評論，https://hbr.org/2016/02/how-to-build-a-passionate-company。2024年7月28日訪問。

5.“MACH 3：吉列最新全球發(fā)布的解剖學(xué)”。普華永道 – 戰(zhàn)略+商業(yè)，https://www.strategy-business.com/article/16651。2024年7月28日訪問。

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