做ToC和ToB的感覺是截然不同的：

• 做 To C 產(chǎn)品設計最重要的是對個人用戶/個人消費者的深度理解，理解他們的需求，理解他們的心理、喜好等等。有些To C產(chǎn)品背后還有龐大而復雜的商業(yè)運作體系。
• 在 To B 產(chǎn)品中首先要面對的不是個人，而是一個組織。與個人不同，企業(yè)是一個復雜的商業(yè)機器。因此為企業(yè)設計產(chǎn)品或服務，最大的挑戰(zhàn)就在于對企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務及內部管理流程的系統(tǒng)性認識。

但無論什么類型的產(chǎn)品，都需要做到“Product-Market Fit（PMF）”。

在To B領域探索AI產(chǎn)品的PMF

PMF的意思就是產(chǎn)品符合市場需求。這個概念是Andy Rachleff（Wealthfront首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人，Benchmark Capital聯(lián)合創(chuàng)始人）提出的。Rachleff提出PMF理念的核心是基于他對先鋒風險資本家和紅杉資本創(chuàng)始人Don Valentine的投資風格的分析。

因為市場需求是不斷變化，產(chǎn)品和需求的匹配也會是動態(tài)的。因此，尋求P（Product）和M（Market）的匹配關系將是一個持續(xù)性的動作。對AI驅動的產(chǎn)品來說，達到PMF尤其困難。以“AI落地困難”為關鍵字進行搜索，可以看到非常多相關的文章和討論。

AI在To C和To B上帶來的核心價值并不相同：

• ToC ：主要在于提升用戶體驗，幫助用戶更快找到感興趣的商品、資訊、視頻、主播、書籍、圖片等。
• ToB：提升生產(chǎn)/管理效率， 當效率被提升到極致時又會引起組織結構的變化，進而創(chuàng)造出更大的新商業(yè)空間。

在To B上要能落地并持續(xù)產(chǎn)生價值，更務實的做法還是要抓 提效這個點。為此，我們就需要拆解業(yè)務流程，去尋找哪些環(huán)節(jié)效率不高， 到底出現(xiàn)什么問題。

從宏觀上來看，我們可以按照這4步來做：

1）流程拆解

對當前的工作流程或業(yè)務場景進行詳細拆解，診斷阻礙生產(chǎn)效率的最大問題，對核心問題進行拆解。

2）數(shù)據(jù)評估

如果想解決問題，公司的哪些數(shù)據(jù)是跟這個問題相關？這些數(shù)據(jù)在哪？如果有數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的質量怎樣？缺不缺數(shù)據(jù)，如果缺數(shù)據(jù)，這部分數(shù)據(jù)可不可以通過外部采購，或跟其他的應用、產(chǎn)品進行連接后獲得？這些都是在數(shù)據(jù)評估階段要考慮的問題。

3）方案設計

方案設計是針對當前的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀去完善基礎數(shù)據(jù)，選擇合適的AI算法。比如進行垃圾分類，有很多分類算法可以采納：貝葉斯模型、SVM邏輯回歸。很多時候我們并不知道算法的效果怎樣，如果有工具能夠幫助我們快速測試，能加快決策效率，驗證和優(yōu)化方案。

4）有機整合

當找到合適的算法，準確率也可接受，這時就要考慮怎么跟現(xiàn)有的系統(tǒng)進行結合。大體來看有兩種方式：

• 以獨立的產(chǎn)品部署
• 以API接口的方式和業(yè)務系統(tǒng)打通

在這四步之中，流程拆解并非易事。因為不僅僅只是拆解這么簡單，重點在于對企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務及內部管理流程的系統(tǒng)性認識。要建立這種系統(tǒng)性的認識，通常需要完成以下三件事情：

1. 快速了解全局 – 對現(xiàn)狀有一個全局性的認識2. 深入理解訴求 – 對企業(yè)的訴求有深刻的理解3. 逐漸熟悉流程 – 對經(jīng)營管理的流程細節(jié)進行描述

以上三步由淺入深，層層遞進，每前進一步我們就對企業(yè)的需求有進一步的認識。

1. 快速了解全局

如果你剛接觸到某個領域或某個企業(yè)，一定會感覺千頭萬緒，不知道從哪里切入去認識和理解它。作為設計師，我的經(jīng)驗是先從認識參與其中的角色入手。有一個工具叫Ecosystem Map，這個工具正好適合在接觸業(yè)務的初期階段快速梳理業(yè)務角色和場景。它是怎么發(fā)揮作用的呢？

首先我們可以羅列出收集到的有關角色及其工作職責的信息，然后根據(jù)每個角色和他們所做的事情識別出場景，最后將這些場景按照業(yè)務流程的順序排列開來，形成下面這樣的一張圖：

這張圖在一開始可能并不那么精確，也可能還有缺失。但是沒關系，作為開端，最重要的是先從無到有。之后隨著我們收集的信息越來越多，這張圖就會越來越完善。

比如餐飲行業(yè)中，企業(yè)為餐廳提供數(shù)字化點餐服務的業(yè)務場景概覽： 

2. 深入理解訴求

第一步得到的圖主要描述了三個要素：場景、角色和任務。知道這三點，只能算了解了業(yè)務的運作形式。但是要識別出運作過程中真正重要的問題，做到這個程度還不夠，還要再進一層，從了解全局到理解訴求。

所謂理解訴求指的是理解企業(yè)經(jīng)營模式背后的商業(yè)訴求被滿足的邏輯是什么。簡單來說就是價值如何創(chuàng)造、如何傳遞和如何交換。理解這些我們才能明白，為什么企業(yè)要有這樣的組織架構，為什么需要這些職能，為什么業(yè)務流程是這樣等等。

在這里會經(jīng)常用到 利益關系圖：

這個圖告訴我們，某個具體的業(yè)務要運作起來，需要哪些參與者，每種角色在其中發(fā)揮了怎樣的作用，價值如何流動。

舉個例子，互聯(lián)網(wǎng)領域有個很流行的說法叫“羊毛出在豬身上”。其實這就是一種價值流動模式。以Google的廣告業(yè)務為例，我們大致可以得到這樣一個利益關系圖。

其中，Google提供搜索服務來獲得C端用戶規(guī)模，然后將用戶規(guī)模作為資源分享給廣告主，廣告主向Google付費。這樣各方的訴求都得到滿足，價值流動的邏輯成立。

理解了企業(yè)所開展的業(yè)務背后的利益關系后，我們再回頭來看場景、角色和任務。這時，你看到的就不只是表面，你就能理解每個角色和每個任務在整個業(yè)務中的定位和意義，從而更準確地評估問題對業(yè)務帶來的影響。

3. 逐漸熟悉流程

當我們要解決問題時必須深入細節(jié)，所謂細節(jié)指的就是具體的業(yè)務流程和行動。

關于流程梳理有很多方法和工具，比如USM(User Story Map)，User Journey Map，泳道圖，流程圖等等。其實無論哪種方法，其中的核心部分都是相同的，那就是角色、具體行動和行動順序。

相信很多人都畫過流程圖，這里不再贅述。但是有一個點值得注意：有人可能會問，流程的梳理要到什么程度才合適？越細越好。只有你能描述每個具體角色在每個環(huán)節(jié)上的具體行為時，你才可能真正定位到具體問題。

還是以餐飲行業(yè)中，企業(yè)為餐廳提供數(shù)字化點餐服務的業(yè)務場景為示意：

從了解全局到理解訴求再到熟悉流程，走過這三個階段，才能說對企業(yè)的需求有了更進一步的理解，在此基礎上才有能力為企業(yè)尋找合適的解決方案。

從可持續(xù)創(chuàng)新的三個維度的角度來看，以上三步可以幫助我們在需求/Desirability和商業(yè)價值/Viability兩個維度進行更深入的探索。再結合技術可行性/Feasibility（AI技術的可行性在本篇文章并沒有提及太多，更多站在需求挖掘的視角，但是是非常重要的。），最終找到真正能落地，能發(fā)揮商業(yè)價值的解決方案。

事實上，以上這些方法并非只針對設計師或僅僅服務于產(chǎn)品設計，各種角色都應該應用這些方法和工具來系統(tǒng)性的梳理業(yè)務流程、角色、任務、場景、利益關系和痛點，從而深入理解自己的業(yè)務和商業(yè)訴求或客戶的業(yè)務和商業(yè)訴求。

作者：Kevin摹因智能 聯(lián)合創(chuàng)始人 & 產(chǎn)品設計總監(jiān)華東理工大學設計藝術學碩士，10+年企業(yè)級智能產(chǎn)品、專業(yè)數(shù)據(jù)分析平臺設計經(jīng)驗，曾在SAP中國研究院、大眾點評、螞蟻金服任主設計師和設計團隊Lead，阿里巴巴設計大會(UCAN)、UPA中國、國際設計體驗協(xié)會(IXDC)講師。

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