隨著新品牌浪潮的降溫，聚光燈又一次回到了“老品牌”的身上：企業(yè)家們普遍意識到，比起從0到1，如何從1到100才是一個更值得研究和學習的課題，“爆發(fā)式增長”只是“基業(yè)長青”中的一小步而已。

最近，歐萊雅集團就引起了我們極大的興趣。今年2月最新的年報顯示，2021年集團營收增速創(chuàng)下33年來的最高記錄（16.1%），而營業(yè)利潤增速也達到了14年來的最高點（18.3%）。從2019年至今，集團營收的平均增速一直是全球美妝市場的2倍，而中國市場更是連續(xù)多年保持近30%的增長。這對于一個年收入2300億人民幣的公司來說，的確是非常驚人的成績[1]。

大浪淘沙后，依然保持著王者之姿，歐萊雅集團持續(xù)增長背后的秘密究竟是什么？它又是如何在時代交替的節(jié)點抵御住新品牌入侵的？

我們的研究團隊因此花費1個月時間，翻閱近百份歷史資料，進行了大量專家訪談、數(shù)據(jù)分析和實地考察，厘清了增長的脈絡：歐萊雅在8年前也曾陷入低谷，而成功的數(shù)字化戰(zhàn)略卻成為了它最強大的武器，助力歐萊雅一路扳回頹勢，重返巔峰。

接下來，本次研究將從如下幾個維度入手，拆解歐萊雅集團的數(shù)字化遠征之路：

• 面臨難題：百年巨頭為何遭遇困境？
• 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展歷程和框架是什么？
• 全域經(jīng)營：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大核心是如何運作的？

1. 王者受挫：數(shù)字化浪潮下的變革

在過去數(shù)十年的時間里，歐萊雅集團在美業(yè)的地位是無法撼動的。而增長的動力來源，一直是它的規(guī)模優(yōu)勢。

在歐萊雅集團旗下的40多個品牌中，僅有“巴黎歐萊雅”一個品牌不是收購來的，而它的營收僅占集團總營收的25%。作為“美妝集團”的鼻祖，歐萊雅旗下有專業(yè)產(chǎn)品部（Professional Products）、大眾產(chǎn)品部（Consumer Products）、奢華產(chǎn)品部（L’Oréal Luxe）、活性產(chǎn)品部（Active Cosmetics）四個不同的事業(yè)部門，幾乎覆蓋了所有消費人群“變美”的需求。

1909年歐萊雅成立時，真正的名字是“法國無害染發(fā)劑公司”，產(chǎn)品也只有染發(fā)劑。直到1939年，才正式更名為“歐萊雅”，并將產(chǎn)品線逐漸擴充至整個日化領域。自1957年起，歐萊雅開啟了狂熱的戰(zhàn)略收購計劃，并一度將“Savoir saisir ce qui commence” （抓住新機會）”作為公司的信條。

2019年，時任CEO安鞏在采訪中解釋了收購模式的秘訣：“選擇那些有潛力在全球范圍獲得成功的品牌，在非常早的階段就買下它。”比如2000年收購科顏氏的時候，它在美國只有一家專賣店，年收入也不到2000萬美金。然而20年后，科顏氏的營收已經(jīng)達到13.7億美金，翻了68倍。[2]

在安鞏看來，歐萊雅的模式可以總結(jié)為“buy and grow” -——即收購行為與集團增長的螺旋上升，而不是“buy or grow”這種分割的形態(tài)。

（資料來源：歐萊雅集團官網(wǎng)）

從另一個角度來說，收購不僅是豐富了產(chǎn)品矩陣，還進一步增強了渠道優(yōu)勢。2003年，為了打開中國大眾化妝品的市場，歐萊雅收購了小護士，直接將其28萬個線下網(wǎng)點收入囊中。借此，歐萊雅得以將主力品牌卡尼爾引入中國市場。[3]

強大的產(chǎn)品矩陣+渠道覆蓋+品牌營銷，讓歐萊雅集團能夠不斷滲透各圈層的人群，讓消費者隨時看得到、買得到。這似乎構(gòu)成了一個堅不可摧的商業(yè)閉環(huán)，多年來歐萊雅集團一直保持著較高的營收增速（LFL，Like for Like），大幅領先全球化妝品市場的平均增速。

然而，2008年金融危機之后，歐萊雅集團出現(xiàn)了增長速度持續(xù)下滑的趨勢。

(資料來源：Morgan Stanley Research）

直到2014年，歐萊雅集團的表現(xiàn)更加不容樂觀，眼看就要掉下行業(yè)“平均線”了：[4]

• 歐萊雅聲稱2014年是2009年以來最差年份，隨后將全年增長率調(diào)整為3%
• 中國市場作為集團的戰(zhàn)略要地，13年來首次出現(xiàn)個位數(shù)增長，增速下降，跑輸市場大盤；
• 歐萊雅在2013年收購的中國品牌美即，在后續(xù)并未帶來理想收益，反而在2016年業(yè)績大跌。

如果我們對比歐萊雅和同時期的其它快消品巨頭的業(yè)績，會發(fā)現(xiàn)驚人的一致性：

• 2014年開始，寶潔公司的營收和凈利潤持續(xù)下滑；
• 2014年第三季度，聯(lián)合利華在中國的基礎營收下降了20%；
• 2015年，雅詩蘭黛遭遇了罕見的負增長，集團銷售額下滑1.7%，凈利潤同比減少了9.6%。

這究竟是什么原因？

我們認為，傳統(tǒng)快消品集團如果從規(guī)模優(yōu)勢出發(fā)，無論怎樣擴充品牌、滲透渠道，本質(zhì)上還是利潤導向的，是“以生產(chǎn)者為中心”的模式。這意味著，品牌在“貨”上是強勢的，但對于“人”和“場”的響應是保守且滯后的，這導致品牌方一時無法適應消費者和環(huán)境的新變化。而這種品牌與消費者的矛盾在2014年達到了頂點。

先來看“人”的維度。2010年前后，消費者人群結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化，并率先體現(xiàn)在歐美國家。以美國為例，千禧一代（1981—96年出生）人口比例迅速提升，在2014年超越嬰兒潮一代（1946—64年出生），最終在2016年成為勞動和消費的最大人群。[5]

(資料來源：PEW research center）

千禧一代與父輩的生活方式、消費習慣有著巨大的差別，其中最重要的一個特征是：他們是移動互聯(lián)網(wǎng)的第一批“原住民”。這也呼應著“場”的變化趨勢——這個時期的年輕人，通過手機上網(wǎng)購物和獲取信息已經(jīng)成為了刻在骨子里的生活習慣。2014年，全球移動端用戶在線時長首次超過了PC端網(wǎng)站的用戶在線時長，各種社交平臺的日活也呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

（資料來源：Statista）

反觀歐萊雅集團，當年他們響應消費者變化的速度并沒有那么快。2010年，公司營銷費用中僅有5%投入到數(shù)字化媒體，即使到了2014年，該比例也沒有超過16%。而長期以來，歐萊雅集團對于線下百貨渠道的依賴非常嚴重。以中國市場為例，2010年之前歐萊雅沒有任何電商的布局，集團超過70%的產(chǎn)品都是在百貨渠道進行銷售，出貨也主要依賴全國上百家經(jīng)銷商。[5][6]

2010年之后，傳統(tǒng)線下商超作為護膚品銷售的主要渠道，在全球范圍內(nèi)一直處于衰退的趨勢，而電商渠道則呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。在中國市場，歐萊雅原本依賴的百貨商店和雜貨零售商渠道，占比不斷下滑，中國的電商滲透率卻在10年時間里增長了十幾倍。然而，直到2014年，歐萊雅電商渠道的營收也只占集團總營收的3%。

看上去，歐萊雅面臨的矛盾是舊的增長模型與新的消費者之間的不匹配。消費者在哪里，品牌就要去哪里——顯然傳統(tǒng)的線下模式和舊的消費者并不足以支撐未來的用戶增量，品牌更需要與數(shù)字化時代的消費者建立起全新的關系。

我們過往的研究也顯示，GUCCI、NIKE、寶潔等行業(yè)巨頭，紛紛在2014年前后啟動了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，并在隨后的幾年取得了驚人的成績。這并不是巧合——傳統(tǒng)企業(yè)借助數(shù)字化手段轉(zhuǎn)變成“消費者為中心”、迎合年輕一代的需求，才是未來的趨勢。

于是，歐萊雅集團在2014年進行了大刀闊斧的改革，數(shù)字化的遠征也就此啟航。

其實，歐萊雅當時的CEO安鞏很早就洞察到了即將來臨的數(shù)字化浪潮。但要改變一個帝國的軌跡，不能只靠拍腦袋的簡單決策。于是，從2010年起，歐萊雅集團進行了一些數(shù)字化領域的初步嘗試，比如入駐電商平臺、投入線上營銷活動、建立自己的app等等。

直到2014年3月18日，歐萊雅集團正式發(fā)布聲明，任命36歲的Lubomira Rochet為首席數(shù)字官（Chief Digital Officer），同時也在戰(zhàn)略發(fā)布會上立下了豪言壯語：Becoming the leader in digital beauty。

(資料來源：歐萊雅2014年財報）

Digital Beauty的戰(zhàn)略分為了三大模塊：[7]

• 電商（Ecommerce）：拓展用戶的購買渠道，滲透新興國家和更年輕的人群；
• 數(shù)據(jù)技術（Data technology）：幫助品牌更好地理解消費者，并優(yōu)化數(shù)字化廣告投放和ROI測算；
• 用戶運營（Consumers）：幫助品牌與消費者建立更加私人化、個性化的聯(lián)系，與消費者之間產(chǎn)生更為豐富的情緒互動。

直到今天，這三大核心基本沒有發(fā)生變化。

作為戰(zhàn)略的配合，從2015年開始歐萊雅集團的組織架構(gòu)就對應發(fā)生了很大變化：

• 在總部和分公司設立了直屬的CDMO(Chief Digital & Marketing Office)團隊，全面支撐數(shù)字化體系的運作。
• 各大事業(yè)部設立下屬的CDO（Chief Digital Office）團隊，承擔中臺角色
• 事業(yè)部下各個品牌設立digital團隊，負責品牌數(shù)字營銷和產(chǎn)品的具體工作

如果我們完整梳理歐萊雅集團的數(shù)字化發(fā)展史，可以看到轉(zhuǎn)型的階段在不斷進化：從“Digital Beauty”到“Beauty Tech”，再到在2020年中國區(qū)延伸出的“HUGE美好生活計劃”。

那么，歐萊雅集團是如何推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的？Beauty Tech又是怎樣的戰(zhàn)略？

我們就圍繞數(shù)字化戰(zhàn)略中電商渠道、客戶體驗和數(shù)據(jù)技術三大模塊進行分析——聚焦中國市場，挖掘其背后的關鍵元素。

2. 電商渠道：DTC模式創(chuàng)造更高的利潤

自從開啟數(shù)字化戰(zhàn)略之后，電商一直是歐萊雅集團最重視的模塊。從2014年到今天，集團的電商營收占比已經(jīng)翻了8倍。而中國作為歐萊雅集團第二大市場，電商的增長速度更是遠超其它國家。

百億美金的業(yè)務不可能說建就建，這背后必然有巨大的利益在驅(qū)動。根據(jù)JP Morgan的研究，如果對比歐萊雅集團線上和線下渠道的息稅前利潤（EBIT），線上會比線下高出1.7倍！

（資料來源：J.P.Morgan）

而其中創(chuàng)造利潤的關鍵因素，就是DTC模式：通過一手的消費者洞察提升了轉(zhuǎn)化率和商品流通效率、節(jié)約了傳統(tǒng)經(jīng)銷的渠道費用、優(yōu)化了貨盤結(jié)構(gòu)。

歐萊雅集團電商渠道的類型可以分為三種：DTC、零售商線上店（e-retailer)、純線上專門（ecommerce pure player）。根據(jù)高盛的研究，DTC可以帶來的毛利增長要比集團平均毛利高出50%。而集團每當將1%的收入轉(zhuǎn)為DTC模式，就可以帶來2%的息稅前利潤（EBIT）提升。

因此通過下圖可以看到，歐萊雅集團在電商渠道中營收增長最快的就是DTC模式，總營收占比最高的也是DTC模式。

當我們把目光放到發(fā)展最快的中國市場，這個趨勢會更加明顯。以巴黎歐萊雅這個最大的品牌為例，2021年中國區(qū)電商的營收占比已經(jīng)高達80%，其中淘系占50%，京東占15%，微信私域占8%，抖音、小紅書、唯品會等其他線上渠道約占7%。在歐萊雅集團的定義中，這些都算是直接面向消費者、由品牌直接運營的DTC渠道。

另一方面，歐萊雅全球首席數(shù)字官Daniel Chan曾公開表示：電商DTC的加速，對于高檔產(chǎn)品線有著更高的優(yōu)先級。

從產(chǎn)品性質(zhì)上來說，DTC所實現(xiàn)的用戶數(shù)據(jù)洞察和個性化服務，能夠大大提升高端人群的全鏈路消費體驗，從而促進產(chǎn)品的銷售。他提到一個極具代表性的例子：通過官方網(wǎng)站的優(yōu)化和營銷計劃的調(diào)整，2020年初期就把蘭蔻小黑瓶在官網(wǎng)的銷售額提升了30倍！[8]

而歐萊雅集團的營收結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示：從數(shù)字化轉(zhuǎn)型開始，高檔產(chǎn)品線的占比就在不斷提升，大眾線反而在下降——這不僅能夠強化歐萊雅研發(fā)上的競爭優(yōu)勢，還大大提升了集團毛利率和凈利率的空間。我們研究發(fā)現(xiàn)，歐萊雅大眾產(chǎn)品的毛利率約為70%——80%，凈利率15-20%；而高檔產(chǎn)品毛利率約為80%——90%，凈利率>20%，差異還是比較明顯的[15]。

因此，對于歐萊雅集團來說，DTC模式在未來的重要性會不斷增加。

從2014年到2018年，通過電商+DTC的大力布局，歐萊雅不僅滲透了新一代人群/四五線城市的消費渠道，還能夠不斷的創(chuàng)造利潤，從而實現(xiàn)了規(guī)模和效益的雙重增長動力。

但客觀來說，這段時間的爆發(fā)很大程度上還是依賴電商的行業(yè)紅利，一切都要建立在獲客成本沒那么高的基礎上。但2018年之后，隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利的消退，各個電商平臺的獲客成本越來越高，活躍買家增速也開始放緩，這導致平臺貨幣化率上升，品牌交的”稅“也越來越重。

所以，從單一的渠道獲取超額的收益，正在變得越來越困難，”野蠻生長“的狀態(tài)很快就會到達天花板。

于是歐萊雅集團也保持了“以消費者為中心”的原則，將原來以“利潤和規(guī)?！睘閷虻碾娚蹋D(zhuǎn)為全域經(jīng)營的“新零售模式”——線上線下結(jié)合，公域私域聯(lián)動。在過去，戰(zhàn)略中的其它兩大模塊都是圍繞電商來進行，而今天則正在擴大到更廣闊的范圍。

2018年11月，歐萊雅中國CEO做了題為《美的“新黃金時代”》的主題報告，報告中指出，歐萊雅將基于線上、線下兩個場景，布局超市、百貨商店、連鎖店、電商、社交媒體、娛樂等多個領域，觸點遍及各個生態(tài)。[9]

（圖片來源：歐萊雅中國《美的“新黃金時代”》）

3. 客戶體驗：社交商務+場景賦能提升壁壘

從2014年正式啟動Digital Beauty戰(zhàn)略開始，歐萊雅集團的數(shù)字化媒介投入占比就逐年提升，從2014年的16%上漲到了2020年的63%。在中國，歐萊雅線上營銷的費用更是達到了80%以上。

我們注意到，歐萊雅集團近年來不斷的加大站外的社交媒體投入，不再聚焦單一的電商平臺渠道。這表明，歐萊雅越來越看重利用數(shù)字化手段提升消費者體驗，想要與消費者產(chǎn)生全域的、個性化的互動，進一步增強品牌的競爭力。

3.1 社交商務的全域出擊

歐萊雅在“more than ecommerce”的全域理念下，最看重的就是社交商務（social commerce）。官方曾多次強調(diào)，這才是美妝行業(yè)的未來趨勢：即借助社交媒體的力量在全域進行曝光和轉(zhuǎn)化[11] 。

我們認為，在中國市場有三個重點部分：

• 基于公域的種草和直播
• 基于私域的精細化運營
• 基于O+O的服務聯(lián)動

從公域的角度來看，歐萊雅特別注重直播這件事。早在2015年，歐萊雅率先在英國啟動了“BA網(wǎng)紅化”的計劃，隨之一年后與中國MCN機構(gòu)美ONE達成了首次合作協(xié)議：將專柜BA培養(yǎng)成網(wǎng)紅，送到線上直播去賣貨[12]。

(圖片來源：億歐網(wǎng)-阿里雙11商家大會）

后來的故事可能大家都知道了：素有“鐵唇哥”之稱的李佳琦，從200多人的海選中脫穎而出，成為了一名主播，最后一路登上直播一哥的寶座。僅在2018年上半年，李佳琦就給歐萊雅干出了千萬營收[13]。

新崛起的抖音也成了歐萊雅的另一大戰(zhàn)場。今年5月1日，歐萊雅正式入住抖音電商，通過抖音超品日聯(lián)合活動[14]，實現(xiàn)了總GMV超2200萬，品牌自播單場GMV破300萬的成績，巴黎歐萊雅官方賬號增粉環(huán)比增長473%。此外，歐萊雅與明星達人朱梓驍僅進行了一場直播合作，專場GMV就高達1600萬。

針對中國Z世代消費者崛起的趨勢，歐萊雅還在近兩年提出了一個新概念來應對：娛樂式零售（retailtainment）[15]。簡單來說，就是把產(chǎn)品植入到游戲、綜藝等受年輕人歡迎的內(nèi)容形態(tài)中，用直播的媒介方式傳播出去。

這就不得不提到游戲和綜藝的大戶騰訊了。2021年4月，歐萊雅贊助了青春選秀節(jié)目《創(chuàng)造營2021》，聯(lián)合創(chuàng)造營學員開展了視頻號+淘寶的直播帶貨活動，基于綜藝延申全面觸達年輕消費者。2021年，歐萊雅旗下品牌蘭蔻和阿瑪尼還贊助了“KPL王者榮耀職業(yè)聯(lián)賽”，帶來了巨大的影響力。

我們也發(fā)現(xiàn)，與新銳品牌不同的是，歐萊雅作為一個家喻戶曉的品牌，其實60%都是老客戶[15]。那么除了前鏈路的曝光和滲透，為復購用戶提供更深度的后鏈路服務、提升LTV和復購率，就顯得更加重要了。

因此，歐萊雅也很重視利用中國特色的“微信私域”生態(tài)進行精細化運營。以歐萊雅旗下的兩大代表品牌巴黎歐萊雅和蘭蔻為例，通過拆解微信私域的運營體系，可以看到：直購、加粉和線下體驗是歐萊雅采用的三種最常見的服務鏈路。對于大眾品牌巴歐來說，主要使用直購和加粉直接在線上提供服務。而高端品牌蘭蔻則更加注重引導客戶進入線下店進行體驗。為了提供更人性化的服務，像完美日記的“小完子”和元氣森林的“小元子”一樣，巴黎歐萊雅也設置了統(tǒng)一的私域IP“歐小雅”。

另一方面，巴黎歐萊雅在2021年還升級了私域體系，通過視頻號、公眾號、小程序， 將用戶數(shù)據(jù)在加粉渠道和個人屬性上進行細分，根據(jù)用戶特點分門別類地推送內(nèi)容，使得粉絲們看到的內(nèi)容是“千人千面”的，提供的offer也從9.9元小樣到145元套裝靈活變動。這些精細化運營動作使得巴歐當天加入的粉絲價值大于2.5，30天后的粉絲價值也上漲為改造前的兩倍多，私域用戶的復購率維持在10%-30%之間，轉(zhuǎn)化率為12%-15%[15]。

通過各種策略的推進，歐萊雅集團的私域運營效果也在提升：目前整個集團的私域營收占集團總營收的8-10%左右，而私域相關營銷費用在站外投入中僅占5-6%。

巴黎歐萊雅作為大眾產(chǎn)品線旗下的品牌，私域營收占所有線上營收的6%-8%，ROI達到5-8。而YSL等高端線品牌的私域則可以占線上營收的12-15%。從整體來看，歐萊雅運營私域的指標，第一優(yōu)先級并不是短平快的GMV和ROI，而是沉淀高質(zhì)量的用戶資產(chǎn)，通過長期的精細化運營來提升ROI。而我們根據(jù)數(shù)據(jù)推測，集團旗下第一大品牌“巴黎歐萊雅”的私域是盈利的。

為了更好的發(fā)揮原有的下線優(yōu)勢，打通線上線下，歐萊雅集團也非常重視O+O的模式。

2021年，歐萊雅中國大眾化妝品部貨架渠道全國銷售總監(jiān)馬征在“CBE2021中國化妝品零售大會”上分享了歐萊雅做O+O的兩大策略：一是利用線下門店和專柜自己的直播平臺進行直播；二是通過微信群進行“空中沙龍”的營銷。[10]

在以社群和直播為主的“空中沙龍”中，導購會預先通過朋友圈進行預熱和種草，歐萊雅中國在內(nèi)容總臺里制作了一系列高質(zhì)量的種草視頻、護膚手法視頻，導購可以將這些視頻在線上分發(fā)給用戶，幫助用戶更好地了解產(chǎn)品和護膚知識；歐萊雅還設立了一個“空中鑄劍池”，導購和主播遇到不懂的問題可以隨時向鑄劍池里的講師發(fā)起培訓請求，進一步完善自己的知識體系。

圖片來源：CBE中國美容博覽會“2021中國化妝品零售業(yè)大會”

而在線下，歐萊雅不僅保留了每個專柜中幫助用戶化妝的“美妝沙龍”，還新設立了一個“美護沙龍”。用戶可以在歐萊雅的線下專柜實時體驗頭發(fā)和皮膚的SPA級保養(yǎng)服務。歐萊雅中國還制定了一個名為“百萬SPA”的目標，旨在讓“美護沙龍”覆蓋超過一百萬的消費者。

2020年，歐萊雅在每一個重要的大促節(jié)點都進行了直播和社群營銷，舉辦了超過6000場“O+O”的空中沙龍、線下沙龍和直播，這些活動產(chǎn)生的GMV占據(jù)了歐萊雅中國2020全年總銷售額的10%以上[14]。

3.2 “黑科技”的降維打擊

盡管社交商務的模式極大提升了客戶體驗，覆蓋了更廣闊的全域渠道，卻也存在新的問題：由于美妝品牌的特性，無論采取多么精細化的運營手段，都很難從根本上產(chǎn)生客戶體驗的差異化。比如上述提到的種種策略，完美日記可以做，雅詩蘭黛也可以做，甚至不少新品牌可以做的更好。

如此看來，投入巨額資金在”運營戰(zhàn)術“的優(yōu)化上，其回報率將在內(nèi)卷的環(huán)境中變得越來越低，天花板也是非常明顯的。

于是在2018年，歐萊雅集團同時啟動了”降維打擊“的戰(zhàn)略：Beauty Tech，由此將集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進到了嶄新的階段 —— “超越數(shù)字化（beyond digital）”。

我們認為，Beauty Tech的核心是在原有的三大模塊上，疊加了一層高科技的應用，從而讓消費者的感官體驗就不止局限在“看”、“聽”、“買”等傳統(tǒng)線上服務提供的維度，而是多了一個“試”的維度，甚至比線下更加方便和準確。

舉個例子，其它餐廳只能讓你看菜單上的菜名和圖片，而我能讓你不點菜就嘗到口味，還能根據(jù)你的喜好自動調(diào)整，那你肯定更愿意來我這里吃飯 —— 這正是所謂的降維打擊。而這種突破物理/虛擬世界邊界的新型客戶關系，聽上去也頗有幾分元宇宙的味道了。

那為什么叫它場景賦能？因為這個多出來的維度是建立在試妝、診斷、評估等用戶生命周期中的各種場景里，從而賦能整個前端消費者的體驗。

這樣一來，歐萊雅集團就用硬科技構(gòu)建起了強大的壁壘。無論運營手段再怎么內(nèi)卷，技術帶來的差異化體驗+個性化服務也是無法被輕易追趕和超越的。積累時間越長，這些技術與消費者的磨合就更順暢，護城河也就變的更寬。從另一個角度來說，科技手段在前端只發(fā)揮了70%的作用，另外30%則作用到后端產(chǎn)品研發(fā)上：基于消費者數(shù)據(jù)，深度洞察需求痛點，從而反向提升新品研發(fā)的效率。

2018年3月，歐萊雅收購了加拿大化妝品科技公司ModiFace，打響了進軍Beauty Tech的第一槍。這家公司開發(fā)了一款增強現(xiàn)實產(chǎn)品，可以把化妝品的效果添加到自拍照的臉部和頭發(fā)上，實現(xiàn)一鍵換“妝”。這一技術先是被歐萊雅應用在了Facebook、Youtube、亞馬遜、絲芙蘭、屈臣氏等社交媒體和零售平臺上，而基于Modiface延申出來的20多項人工智能技術，也全部被歐萊雅應用到了各大品牌上。

除了虛擬試妝，歐萊雅還將tech的邊界延伸到了電商和包裝上，充分發(fā)揮了自己財大氣粗的傳統(tǒng)，圍繞3大模塊布局了收購+投資+合作的戰(zhàn)略路線圖。

(資料來源：CBinsights）

根據(jù)歐萊雅官方提供的消息，截至2018年，在中國市場，已經(jīng)有14個歐萊雅旗下的品牌提供線下預定服務，11個品牌運用了虛擬試妝技術，6個品牌推出美妝顧問APP，12個品牌推出無人售賣機。歐萊雅旗下13個品牌、3500個產(chǎn)品上線試妝服務已經(jīng)觸達2000萬消費者。在下圖中，我們整理了近年來歐萊雅的“黑科技”應用：

那么，這些聽上去很高級的概念是如何落地的？效果又如何呢？我們依然回到中國市場來看：微信私域正在成為場景賦能的重要陣地，且取得了良好的收益。

2019年，Modiface技術進入了中國——歐萊雅集團與騰訊合作，在“阿瑪尼美妝官方精品商城”小程序上線了AR動態(tài)試妝功能，同時段內(nèi)帶動阿瑪尼的線上銷量增加了38%。

同樣是在2019年，歐萊雅還發(fā)布了首個針對痘痘問題的移動端人工智能檢測應用——艾菲卡痘痘檢測(EFFACLAR SPOTSCAN)。這一技術主要被搭載在了藥妝品牌理膚泉上，消費者登錄理膚泉小程序，根據(jù)提示自拍三張照片后上傳，即可獲得檢測報告，按照得分去了解痘痘問題的嚴重程度。

在自測后，理膚泉小程序還會根據(jù)消費者不同的肌膚問題狀況，提供個性化的護膚建議，并有針對性地推薦護理產(chǎn)品組合，并支持在線下單購買。如果檢測出較為嚴重的肌膚問題，艾菲卡還可以根據(jù)消費者需求為他們預約皮膚學專家進行一對一在線咨詢。這一技術為理膚泉實現(xiàn)了帶來了單月40%的新客增長，品牌整體的客單價也上漲了15%左右。

4. 數(shù)據(jù)技術：積累用戶資產(chǎn)來優(yōu)化業(yè)務

前文分析的兩大核心模塊，無疑為歐萊雅提供了利潤和更大的市場空間，構(gòu)建起了壁壘。而對于數(shù)據(jù)技術這個模塊來說，則發(fā)揮了底層支撐的作用，提升了集團業(yè)務的運作效率。

越強的客戶體驗，就代表著越多的客戶互動，這背后就產(chǎn)生了大量的用戶數(shù)據(jù)。如果能夠為每個用戶建立起獨立的“檔案”來記錄他們的行為和偏好，并由品牌完全掌握，就構(gòu)成了獨一無二的“用戶資產(chǎn)”。這不僅能夠幫助品牌洞察客戶需求，還可以優(yōu)化營銷活動的效果。

歐萊雅集團正是建立了完善的客戶數(shù)據(jù)平臺（CDP），從而得以長期積累“用戶資產(chǎn)”。它不僅導入了大量電商的銷售數(shù)據(jù)，還通過POS機系統(tǒng)將全國門店的銷售數(shù)據(jù)全部收集起來，統(tǒng)一錄入數(shù)據(jù)中臺。另一方面，歐萊雅還會在得到用戶授權(quán)后通過導購來人工記錄消費者的年齡、膚質(zhì)、喜好等客戶屬性，與線上的會員信息共同錄入數(shù)據(jù)中臺。

得益于數(shù)據(jù)中臺內(nèi)消費者的唯一ID，歐萊雅實現(xiàn)了銷售數(shù)據(jù)與用戶畫像的匹配。這樣一來，歐萊雅得到的就不單單是貨盤的銷售趨勢，而是精確到了對消費者行為習慣更深層次的洞察，最終得以指導個性化的銷售活動。

其次，為了更高效的積累用戶資產(chǎn)，歐萊雅采取了“派樣”的方式：線下客流有限，線上的數(shù)據(jù)收集又存在種種阻礙。因此，歐萊雅通過在天貓、微信、抖音等公域平臺投放廣告，吸引消費者到線下領取小樣。在用戶授權(quán)通過后，通過線下的服務流程，導購還可以記錄用戶的個人信息，將其匹配到數(shù)據(jù)中臺。

這些用戶資產(chǎn)，能夠被應用到歐萊雅集團營銷鏈路的各個環(huán)節(jié)，主要可以分為三類：用戶洞察、策略執(zhí)行、效果評估。其中，數(shù)據(jù)對于用戶洞察環(huán)節(jié)的作用更加顯著。

用戶洞察的第一步，就是確定品牌的增長目標，再將這一確定下來的增長目標拆解為各個渠道的銷售目標，如為了完成這個目標，線上、線下各需貢獻多少比例，在線上渠道中，天貓、京東、抖音、微信小程序……等各渠道的業(yè)績目標又分別是多少。

在之后的策略執(zhí)行環(huán)節(jié)，歐萊雅還會進行社交媒體的布局和廣告的投放。篩選達人、確定內(nèi)容分發(fā)方向、查看爆文率和互動率……這些都需要大量的數(shù)據(jù)進行分析和佐證。而在效果評估環(huán)節(jié)，歐萊雅則會查看各渠道貢獻率、站內(nèi)外投放轉(zhuǎn)化率、CPM、CPC、ROI等最常見的指標，用數(shù)據(jù)評估營銷效果。

最后從技術的角度來看，歐萊雅集團圍繞業(yè)務層面構(gòu)建了非常復雜的數(shù)據(jù)驅(qū)動體系，各個品牌之間也有差異，我們挖掘到的也只是冰山一角[15]：

• 利用輿情監(jiān)測、CEM等系統(tǒng)洞察營銷活動的反饋和消費者需求：一方面衡量品效合一，一方面挖掘市場新機會；
• 利用線下POS機、線上平臺DMP收集消費者數(shù)據(jù)：嚴格遵守數(shù)據(jù)安全法，全域沉淀用戶資產(chǎn)；
• 利用CDP整合各種數(shù)據(jù)源：構(gòu)建消費者身份的唯一ID，包含第一方和非第一方數(shù)據(jù)，并嘗試打通集團不同品牌之間的數(shù)據(jù)；
• 利用CRM、SCRM系統(tǒng)對消費者進行分層運營：構(gòu)建完善的標簽和用戶畫像，并在不同平臺實現(xiàn)精準推送，千人千面；
• 利用BI對數(shù)據(jù)進行分析：優(yōu)化ROI和營銷策略。

5.總結(jié)

快消行業(yè)的數(shù)字化已經(jīng)成為了一個全球性的浪潮，世界各大快消集團都爭相開始做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但歐萊雅集團卻可以說是做得最成功的之一——不僅實現(xiàn)了業(yè)績的逆勢增長，更是建立起了系統(tǒng)化、流程化的數(shù)字化人才和組織架構(gòu)，形成了一個數(shù)據(jù)可復用、反應更敏捷的“數(shù)據(jù)驅(qū)動增長”的企業(yè)飛輪。

我們認為，歐萊雅集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心價值，是充當了歐萊雅品牌能力的“放大器”。利用全域融合將集團原本的優(yōu)勢在數(shù)字化渠道成倍擴大，避免了線上線下兩套體系的關系割裂，從而帶來了incremental的增長。這是通過轉(zhuǎn)變與消費者的溝通方式和服務關系，真正實現(xiàn)“以消費者為中心”，以客戶體驗為目標：不僅包含營銷手段和銷售渠道，還涉及到管理、產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈等一系列后端的系統(tǒng)。本次的研究，暫時只覆蓋了戰(zhàn)略框架中最顯著的三個模塊。

通過上文的總結(jié)，不難發(fā)現(xiàn)歐萊雅集團在數(shù)字化戰(zhàn)略的執(zhí)行上，并非是固守某個領域，而是利用電商、客戶體驗、數(shù)據(jù)技術的相互配合，實現(xiàn)階梯式上升：

• 電商的DTC模式創(chuàng)造出更高的利潤和更大的市場空間；
• 疊加社交商務創(chuàng)造出更強的觸達，并利用美妝科技的升級創(chuàng)造了多維度的體驗；
• 最后通過用戶資產(chǎn)積累不斷指導業(yè)務優(yōu)化，提升了運營效率。

配合原有的品牌及產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢，數(shù)據(jù)+高科技+運營體系構(gòu)成了更強的競爭壁壘。

但數(shù)字化高速發(fā)展的背后，依然存在著風險和不確定性。

首先，歐萊雅集團越來越依賴電商渠道，但增速卻在放緩。在中國市場體現(xiàn)的更加明顯，其同比年增速從2019年的35%，已經(jīng)下降到2021年的20%以下。

整個公域電商里，淘寶直播占了大頭。比如高端品牌蘭蔻，我們預估天貓營收中有30%以上是來自于淘寶直播，其中四分之一則由李佳琦等超頭部主播貢獻。但由于流量紅利結(jié)束，超頭部主播場均GMV貢獻值在下降，ROI也在下降，增長空間會越來越有限，只能通過客單價提升來帶動增長。

但電商渠道長期以來的競爭環(huán)境導致了大量降價促銷和買贈動作，或許不利于單價的提升，最終影響利潤率。

其次，歐萊雅集團在執(zhí)行Beauty tech戰(zhàn)略后，雖然具備了領先的科技創(chuàng)新能力，但美妝科技的應用依然是在小范圍內(nèi)，還沒有滲透至更廣泛的人群。任何一項技術的創(chuàng)新，從小眾走向大眾的過程中，必然需要“跨越鴻溝”，歐萊雅集團依然存在諸多挑戰(zhàn)。

第三，新興購物渠道的興起，反而給歐萊雅傳統(tǒng)的線下業(yè)務施加了更多壓力，需要一定時間進行調(diào)整。比如巴黎歐萊雅自2018年起開始了大規(guī)模的撤柜行動，到2020年已經(jīng)撤出了70%——80%的百貨柜臺，而羽西也在2021年宣布了撤柜的消息。2020年，大眾彩妝美寶蓮也宣布撤出全部百貨渠道，轉(zhuǎn)向了線上線下聯(lián)動的體驗式精品門店。

最后，全域的數(shù)字化營銷雖然給歐萊雅帶來了不俗的成效，但另一方面卻是從2014年至今快速上漲的營銷費用。2021年，其營銷費用率已經(jīng)提升到32.8%，營銷費用增幅22.5%，這增速在整個行業(yè)里都算是非常高的。

歐萊雅集團能否在數(shù)字化的時代繼續(xù)保持王者的姿態(tài)，帶來更多創(chuàng)新和突破？讓我們拭目以待！

出品：增長黑盒