去年，公司剛招了一個海歸小伙子，勤奮好學，能時不時引經(jīng)據(jù)典，拋出一個又一個理論模型。前不久，他接手了一個生鮮類電商業(yè)務。在梳理業(yè)務的增長思路時，他引用了互聯(lián)網(wǎng)增長的常用模型——海盜模型(AARRR），運營的底層邏輯很清晰，細節(jié)執(zhí)行也很到位，但是用戶的轉(zhuǎn)化就是不見增長。

這是為什么呢？讓我們先來看看海盜模型的結(jié)構(gòu)。

第一步——獲取用戶，對于任何業(yè)務來說，獲取用戶都是業(yè)務開展的前提，沒有太大的問題。

第二步——提高活躍度，對于游戲、社交等虛擬產(chǎn)品，提升活躍度是合理的，活躍能帶來粘度和轉(zhuǎn)化的可能。但是對于生鮮電商，就會出現(xiàn)問題。

讓我們還原一下生鮮電商的業(yè)務場景，用戶登錄生鮮電商的APP后，他的第一訴求是什么？是買生鮮！看看有沒有他想要的生鮮商品，東西新不新鮮，價格貴不貴，售后有沒有保障。

生鮮的購買來源太多了，線下超市、周邊菜場都能為用戶解決生鮮的購買問題。如果新用戶沒有了解到他所關(guān)心的信息，出于對陌生平臺的疑慮，用戶就會回到他原先的購買渠道，從而造成流失，活躍就無從談起了。

第三步——提高留存率，問題就更大了，一個生鮮電商的用戶憑什么留存？是因為這個軟件好玩嗎？是因為次日登錄有福利嗎？還是因為他的優(yōu)惠力度大嗎？都不是！是因為用戶體驗過這家電商的服務，對服務感到滿意，對商品質(zhì)量認可。

我們換位思考一下，如果你身邊有非常多的生鮮來源，你會每天逛一家自己沒體驗過的生鮮平臺嗎？如果你購物了一次，但是體驗非常糟糕，你還會繼續(xù)留存嗎？我想大家的答案都是否定的。

第四步——獲取收入，這步也叫變現(xiàn)，是業(yè)務賺錢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。單從方法上看，沒有太大的問題，但順序不太適用。游戲、社交類產(chǎn)品的用戶，可以在付費前體驗核心服務內(nèi)容，再決定要不要付費。但生鮮電商的用戶通常不能免費體驗核心服務內(nèi)容——生鮮商品，如果要體驗，就要先付錢。付錢完，用戶才能了解商品的好壞，才有后續(xù)的活躍、留存。

第五步——自傳播，對于生鮮電商也適用，不再此贅述。

綜合以上的分析，生鮮電商因為業(yè)務的特殊性，不適合直接套用海盜模型。如果非要用海盜模型做增長，不是不行，而是要對模型進行微調(diào)：用戶獲取 → 建立信任 → 轉(zhuǎn)化付費 → 提升活躍 → 提升留存 → 再次轉(zhuǎn)化付費 → 自傳播。

那到底哪些情況不能直接套用理論模型呢？這里整理了3種情況，供參考：

01 業(yè)務本身屬性特殊的情況

選擇模型前，需要先了解業(yè)務的底層邏輯，不同屬性的業(yè)務選擇的模型不同，通?？梢詮囊韵聨c切入分析：

1. 業(yè)務是實體業(yè)務還是虛擬業(yè)務

實體業(yè)務在短時間內(nèi)無法大量復制，線下的供應能力決定了業(yè)務的增長速度。同時，實體業(yè)務在交付環(huán)節(jié)會受到客觀因素的限制，限制了服務的范圍。如果拉新能力和供應能力不匹配就容易出現(xiàn)浪費資源的情況。

而虛擬業(yè)務主要成本來自于研發(fā)和宣傳。復制一份商品的成本極低，同時商品的交付基本不受時空限制，這種業(yè)務就適合免費嘗試，大量引流的運營模型。

2. 業(yè)務的復購情況

有些業(yè)務天然復購率極低，比如婚慶類服務。這種業(yè)務在開展過程中，就需要第一時間解決用戶的顧慮點，在第一次見面就要拿下用戶，還要想辦法大幅提升客單價。否則用戶流失后，就會選擇其他途徑解決問題，回流的可能性也極低。

而復購率高的業(yè)務，比如零售、打車等，用戶使用的機會非常多，不用著急在第一次見面就立刻獲取高額的訂單，完全可以用低價甚至免費的策略模型讓用戶充分體驗。

3. 業(yè)務的盈利模式

主流的盈利模式包括4類：

1. 直接售賣主營商品/服務盈利
2. 主營商品/服務免費，靠增值服務盈利
3. 主營商品/服務免費，靠廣告盈利
4. 以上3種模式混合

對于不同的盈利模式，套用的策略模型也有所不同。直接售賣商品、服務的模式需要強調(diào)該商品/服務能解決用戶什么問題，用戶需要花多少錢，簡化用戶的下單決策流程。

而主營商品/服務免費的，則需要重視用戶的體驗，以提升用戶粘度為運營的主要目標和策略。

4. 替代手段數(shù)量

俗話說“條條大路通羅馬”，用戶解決問題的途徑通常不止一種。以生鮮電商為例，用戶可以通過線上競品，線下常規(guī)市場等手段解決采購問題。

在替代手段較多的情況下，用戶的活躍與留存通常較難提升。這種情況下常規(guī)的增長模型就不太適用。此時就需要強調(diào)商品/服務的差異性，讓用戶意識到你的獨特之處，才能實現(xiàn)業(yè)務的增長。

02 角色身份不合適的情況

一個公司的業(yè)務往往是由多個部門共同協(xié)同完成的，在同一部門內(nèi)，也有不同的分工。每個人能獲取的資源，能左右的決策往往很有限，這個時候就需要考慮目前的能力現(xiàn)狀，適當選擇模型。

舉個例子，卡諾模型很多人都很熟悉，是一個確定需求優(yōu)先級的模型。

卡諾模型將需求分為5類：

在業(yè)務開展過程中要優(yōu)先做好基本的需求，減少無差異、反向的需求，在條件具備的情況下，滿足期望型、興奮型的需求。

模型沒什么問題，但是使用模型的人職位有一定要求。能順利使用這個模型的人基本都為業(yè)務高管，能對業(yè)務的取舍做出決策。而基層運營人員，接到什么任務，就要完成什么任務，很少有決策話語權(quán)，因此卡諾模型就不適用。

03 時代背景變化的情況

許多模型往往建立在諸多假設(shè)之上，很多人只看到了模型，看到了數(shù)據(jù)，但是忽略了假設(shè)條件。

舉個例子，有研究稱，每日優(yōu)鮮這類前置倉生鮮電商業(yè)務，只要達到每個倉日均1000單就可以實現(xiàn)盈利。該模型是在生鮮電商沒有充分競爭的情況下制定出來的，在當時確實是合理的。但是隨著越來越多的大廠踏入生鮮電商行業(yè)，競爭日益加劇。為了搶奪流量，大家都在紛紛補貼用戶，成本的上升讓原本的盈利模型不再成立，如果還是沿用原來的模型指導業(yè)務，必然會出現(xiàn)問題。

04 結(jié)語

增長模型的選用是一門學問，選好了事半功倍。選錯了，就有可能把團隊往火坑里帶。大家選擇模型的時候請一定要慎重。

文：老鹿Lucas