要么成長，要么死亡！首席增長官要知道的三大增長奧秘

如果你創(chuàng)辦一家技術公司的目的是想賺大錢的話，那么很有可能你數(shù)學不太行——或者說是癡心妄想。從統(tǒng)計上來說，你憧憬的那一天到來的機率介于0和幾乎為0之間。

初創(chuàng)企業(yè)3年內失敗的比率是92%。蘋果應用商店的海量app里面只有1%在財務上取得成功。甚至少數(shù)最終拿到風投融資的幸運兒當中，75%者最后都沒法給投資者帶來回報。

為什么一些公司能發(fā)展出數(shù)百萬的用戶，而別的公司最后卻落得默默無聞的下場？像Facebook這樣的公司取得巨大成功，而像移動視頻app Viddy這樣的初創(chuàng)企業(yè)在吸引數(shù)百萬用戶以及數(shù)百萬美元的資金之后卻竹籃打水一場空，這又該作何解釋？

說到初創(chuàng)企業(yè)的成功，從來都沒有銀彈。但就像應該統(tǒng)計學家George Box曾經說過那樣：“所有的模型都是錯的，但有一些是有用的。”

也許經營一家新企業(yè)最困難的地方是在于知道優(yōu)先要干什么。有成百上千的決策要做，時刻關注什么重要什么不重要是永不停歇的挑戰(zhàn)。但說到如何幫助團隊保持專注，我已經發(fā)現(xiàn)了一個極其有用的模型：這個模型叫做GEM框架。這種框架的確切來源還不得而知，但是我在LinkedIn早期呆的時候聽說過類似的模型。

公司的工作就是找到持續(xù)為客戶、員工、以及股東帶來價值的辦法。為此，這家公司永遠都不要忽視GEM：也就是增長（Growth）、互動（Engagement）和貨幣化（Monetization）。

增長

增長就是公司尋找新用戶或者客戶的辦法?；旧希@就是要在需要你的東西的人面前傳遞出合適的信息。把這些消息稱為是“外部觸發(fā)器”。外部觸發(fā)器會通過各種渠道來傳達，包括電視廣告、銷售人員、電子郵件或口口相傳。

一些外部的觸發(fā)器，比如一為滿意的客戶告訴另一個人關于你產品的事情，這是不需要花你一分錢的。而其他一些外部觸發(fā)器，比如在Google上投放廣告或在高速公路上購買廣告牌，可能會花費你大筆資金。

不同的外部觸發(fā)器之間本質上并沒有孰優(yōu)孰劣之分。重要的是這個觸發(fā)器是否適合你的公司。病毒式增長當然是很好的，但是你很難設計和維持這樣的增長。與此同時，在媒體上買版面可以產生穩(wěn)定的客戶興趣流，但這種做法可能會非常昂貴。需要回答的是這個增長問題：“在引起需要我們產品的人的關注方面，我們是不是可以變得更好？”而對這個問題的回答進行量化意味著要跟蹤新用戶或新客戶的數(shù)量，同時關注獲取其注意力的成本。

認識到增長是一個過程，是一種實踐，而不是一個最終狀態(tài)也很重要。對自身增長策略感到滿足的公司有可能會將自己的客戶拱手讓給競爭對手。我所知道的增長黑客會狂熱地尋找新的渠道，不懈地測試還可以找到多少潛在客戶，以及相應要付出的代價如何。
增長問題： “在吸引需要我們產品的人的注意力方面我們是不是做得更好了？”

增長指標：新用戶或新客戶的數(shù)量，以及找到他們所需的成本。

互動

對一些產品和服務來說，客戶的互動本來就不頻繁——比方說購買房地產或預訂度假旅行什么的。而另外一些業(yè)務則需要不斷的、習慣性的互動才能生存。像Facebook、Slack、Salesforce和Snapchat等應用就需要成為一種習慣，否則的話就會倒閉。如果服務不經常使用，這些產品的有用程度就會下降，最終客戶就不再回來。

要想留住客戶就意味著讓他們保持互動，不管是登錄一下app還是結賬買單。一些業(yè)務相對別人對反復的客戶互動的依賴性更強。但對于投資者、創(chuàng)始人和員工來說，最重要的是要了解是什么讓大家再回來用你。

要跟蹤互動情況，企業(yè)應該計算出使用其產品或服務足夠頻繁的人的比例，并把這批人歸類為“留存”用戶。對于某些產品來說一年用一次就算留存用戶，但有的產品就需要每小時一次。通過計算客戶留存百分比的增長來回答“在吸引需要我們產品的人的注意力方面我們是不是做得更好了？”這個問題。
互動問題：“我們在跟需要我們產品的人的互動方面是不是做得更好了？

互動指標：留存用戶或客戶的百分比。

貨幣化

最后，公司需要把他們創(chuàng)造出來的部分價值轉化為現(xiàn)金，否則的話公司就會倒閉。捕獲價值有很多方法。比如公司可以收取會員費，進行一錘子購買，或建立一個市場來抽取買賣雙方交易的傭金。

說到貨幣化，最關鍵的問題是：“在捕捉我們所創(chuàng)造的價值方面我們是不是做得越來越好了？”這里的考量指標是利潤。但是，我們不僅要問公司今天做得如何，還要了解產品還有多少未被開發(fā)的需求。這是預測一家公司是否在短期內可持續(xù)，并且對公司未來能做到多大下注的唯一方法。

這是初創(chuàng)企業(yè)成功屬于“幸運”的原因。雖說技能、勤奮和流程可以推動用戶增長和產品互動，但是預測未來市場是非常困難的——困難到聰明事實上反而可能是個劣勢。

聰明的人往往會通過閱讀行業(yè)報告、設計模型以及分析數(shù)字來預測未來市場。但是，如果大家知道的信息類似的話，得出的結論往往也是類似的。這就是為什么光有做對是不夠的。一個自相矛盾的事實是，如果你是對的，并且所有人都同意你的觀點的話，競爭對手也會看到這個機會，闖入這個市場，然后蠶食掉你的利潤。

因此，從長遠來看，要實現(xiàn)貨幣化，辦法只有一個：看到別人看不到的未來市場。接下來，如果你能發(fā)現(xiàn)即將到來的那個未被開發(fā)的大市場的話，你就得就像沃倫·巴菲特建議那樣，用“無法突破的護城河”來保護它。保護你的市場不被競爭對手攻擊只有五種方法：規(guī)模經濟、網絡效應、監(jiān)管保護、品牌以及習慣。
缺少一個看不見的大市場以及把握住這個市場辦法的話，未來的利潤也是沒有把握的。
貨幣化問題：“在捕捉我們所創(chuàng)造的價值方面我們是不是做得越來越好了？”

貨幣化指標：利潤。

三位一體，缺一不可

增長、互動以及貨幣化是這三者之間是相互關聯(lián)的，僅有其中一個是不夠的。

如果只有少部分人為服務付費且付費額度不高的話，哪怕是最具互動性的習慣養(yǎng)成產品也會失敗。App Store中絕大多數(shù)的應用程序從來都沒有被足夠數(shù)量的人群發(fā)現(xiàn)，因為其背后的公司沒有找到一種有利可圖的吸引用戶注意力的方法。

如果缺乏有利可圖的接觸并吸引客戶的手段的話，市場潛力再大也毫無用處。比方說，Spotify和Pandora等音樂流媒體服務已經成為數(shù)百萬人的日常習慣，但是如果歌曲所有者設法通過更嚴厲的版權條款來榨取其中所有的價值的話，他們就有能力摧毀掉這些流媒體服務。

當然，企業(yè)還得擔心各種各樣的其他事情（參見Alex Osterwalder的商業(yè)模式畫布來進行更加詳細的分析）。但是，通過GEM框架來思考是保持團隊正常運作非常有效的方式。

正如Redpoint Ventures合伙人Tomasz Tunguz告訴我那樣，這三個條件“有助于確保團隊恰當?shù)胤峙滟Y源”。在監(jiān)控和定期溝通重要事項時，GEM框架是非常寶貴的做法。

文：郝鵬程

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