逆境增長三步曲：戰(zhàn)略型增長｜灰度認知社

疫情給各行各業(yè)都帶來了巨大的沖擊。增長已經(jīng)成為90%企業(yè)必須解決的大問題。

我們簡單粗暴，給出逆境增長三步曲的底層邏輯：戰(zhàn)略型增長、運營型增長、產(chǎn)品型增長，分別對應：企業(yè)家資源、運營式營銷、結構化產(chǎn)品。

今天，我們重點來聊一下第一部分：戰(zhàn)略型增長。

一、定義與內(nèi)涵

什么是戰(zhàn)略型增長？

所謂戰(zhàn)略型增長，就是用企業(yè)家格局改變行業(yè)格局。

戰(zhàn)略型增長，離不開企業(yè)家這種特殊的資源。只有把企業(yè)家資源，作為杠桿作用發(fā)揮出來了，才能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略型增長。

二、戰(zhàn)略型增長之道

在道的層面，企業(yè)家資源的核心落在了創(chuàng)新兩個字上。如果我們簡單粗暴地，把創(chuàng)新分為兩大流派：

一是邏輯型創(chuàng)新，代表人物是馬斯克；

二是直覺型創(chuàng)新，代表人物是喬布斯。

那我們就要洞察三個問題：

他們有什么不同？

他們具備了什么樣的企業(yè)家資源？

他們又是怎么促進創(chuàng)新與增長的？

當我們提到馬斯克時，我們可能會聯(lián)想到幾個關鍵詞，比如：瘋子、量化、第一性原理等。

馬斯克說：“第一性原理的思想方式是用物理學的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，看到里面的本質，再從本質一層層往上走?！?/p>

進而，馬斯克在分析做電動車的邏輯時，是這么說的：供應商說電池組成本是600美元每千瓦時，而馬斯克把電池拆解成鈷、鎳、鋁等金屬成分、一些聚合物和一個密封罐構成后，發(fā)現(xiàn)電池成本可以降到80美元每千瓦時。

從上面這段話，我們一下子就看到這三個詞：瘋子、量化、第一性原理。因為，為什么電池專業(yè)供應商做不到的事，馬斯克能做到？馬斯克決策依據(jù)是量化的，理論上可以從600美元千瓦時降到80美元千瓦時；馬斯克是從物理學的底層邏輯來看待電池成本的。

當我們提到喬布斯時，我們可能會聯(lián)想到另外幾個關鍵詞，比如：不同凡想（think different）、求知欲與初學者之心（stay hungry，stay foolish）、極簡主義等。當喬布斯重新回到蘋果時，他說：蘋果最大的核心價值，就是發(fā)現(xiàn)激情可以改變世界。同時，他把蘋果幾十條產(chǎn)品線，一下子壓縮成：消費級、專業(yè)級+臺式機、便攜機等四個偉大產(chǎn)品象限。喬布斯在斯坦福大學演講時說：如果今天是我人生中的最后一天，我應該做些什么？（我不應該做什么？）

喬布斯總是從改變世界這個精神高度，去激勵自我，激勵員工，去打磨產(chǎn)品，不走尋常路。而這種精神高度，具體和一款智能手機之間的邏輯關系，其實是非線性的、非連續(xù)的、非因果的科學邏輯關系。

于是，我們會得出幾個小結論：

1、馬斯克是邏輯型創(chuàng)新，喬布斯是直覺型創(chuàng)新；

2、馬斯克擅長拆解隱性交付能力，喬布斯擅長洞察隱性客戶需求；

3、馬斯克從科學視角抓第一性原理，重構供應鏈與成本。喬布斯從人文視角抓激情改變世界，引領社會需求。

我們再往下洞察底層邏輯，我們還會得出一個結論：馬斯克是腦學，喬布斯是心學。

腦學的核心，是分別；

心學的核心，是攀緣。

比如，原子可以分為原子核和電子。這個是結構型分別；電池有鎳電池、鋰電池，這個是分類型分別；人類分為男人、女人，這個是統(tǒng)計型分別。

攀緣，則不同了。比如，一棵樹上纏繞了一個藤蔓，這個是兩個異物之間的簡單連接；水果嫁接，是兩個異物之間的深度連接；兩個人組建一個新的家庭，是精神層面的深度連接；兩個不同種族的人，生下一個混血兒，是血緣關系的深度連接。

所以，

分別，是沿著可以證偽的邏輯，不斷地迭代與進步的。

攀緣，是沿著欲望和愿望，不斷地從現(xiàn)實往想像延展的。

分別最大缺點，就是起了分別心。從此對外就有嫌貧愛富。

攀緣最大缺點，就是起了攀緣心。人就變成了欲望的奴隸。

好了，從腦學、心學的底層邏輯，我們再回到企業(yè)家資源上來。企業(yè)家是社會的稀缺資源，之所以偉大，其背后一定有著使其偉大的思維方式，而這種思維方式可以改變行業(yè)格局，可以加速社會進步。

三、戰(zhàn)略型增長之術?

企業(yè)家格局，怎么落地呢？有沒有一個參照系或者對照表，我們經(jīng)?？梢赃M行反省和檢查的？答案是有。

這里，我們給出戰(zhàn)略型增長的8個增長參數(shù)，分為四組：

第一組是需求導向型和競爭導向型，

第二組是成本領先型和解決方案型，

第三組是流量驅動型與用戶驅動型，

第四組是數(shù)據(jù)驅動型和認知驅動型。

我們來一一解釋一下：

第一組是需求導向型和競爭導向型。

需求導向型（增量競爭）：最好的競爭是遠離競爭，不斷地開拓新市場，等別人跟上來的時候，我又進入下一個新市場。增量競爭是最好的競爭，因為別人始終在追隨，而商家是引領需求的。它的缺點是研發(fā)成本偏高，失敗概率增大。

競爭導向型（存量競爭）：當整個行業(yè)需求小于供給時，市場漸漸進入紅海。商家必須要在某一方面比對手做得好，同時還要把這個比較優(yōu)勢傳遞給客戶，客戶認可就來買單，這叫存量競爭。它的缺點是研發(fā)成本不高，容易同質化進入價格戰(zhàn)。

第二組是成本領先型和解決方案型。成本領先型（運營競爭）：同樣一個產(chǎn)品，我的綜合成本比別人低，一定是商家在運營上有know how（技術訣竅），或者商業(yè)模式上出現(xiàn)了創(chuàng)新，或者打穿了特殊的價格帶。所以我賣這個價格還有利潤，別人賣這個價格要破產(chǎn)。這不是一個簡單低價競爭策略，所以它的缺點就是要重運營才能形成競爭壁壘。解決方案型（技術競爭）：解決方案型往往是你有一招鮮，一個技術型抓手，對手賣產(chǎn)品賣服務，我賣解決方案。因為方案往往是個性化的，可替代性低，于是在價格層面可比性也低。這樣就某種程度上遠離了價格戰(zhàn)，產(chǎn)品就可以賣得更貴一些。它的缺點是解決方案可能一句兩句講不清，需要顧問式營銷，營銷成本要增大。

第三組是流量驅動型與用戶驅動型。

流量驅動型（公域競爭）：流量可以簡單地理解成免費公域流量以及一部分付費商域流量。如果商家流量成本比別人低，即使轉化率沒有別人高，但是整體業(yè)績還是有保障的。它的缺點是流量沒辦法存儲，隨著規(guī)?；龃螅髁砍杀究赡軙痈卟幌?。

用戶驅動型（私域競爭）：用戶可以簡單地理解成付費私域流量以及一部分付費商域流量。用戶驅動，更在意的是用戶生命周期內(nèi)帶來的長期價值，而不是一個流量的轉化率。因此，它是可存儲的，養(yǎng)魚式的，把客戶當成資產(chǎn)來運營的。它的缺點是養(yǎng)魚的成本會比較高，同時要重運營。

第四組是數(shù)據(jù)驅動型和認知驅動型。

數(shù)據(jù)驅動型（價值競爭）：數(shù)據(jù)與商業(yè)如果融合在一起了，就會發(fā)揮出巨大的商業(yè)價值。比如，7-11的數(shù)字化SKU，就能把一個小店2000-3000個SKU的運營效率提升到極致。某種程度上講，數(shù)據(jù)就變成了商業(yè)新能源。這也是為什么馬斯克的第一性原理，除了邏輯拆解，很重要的一步就是找到數(shù)字決策依據(jù)。它的缺點是數(shù)字化成本是相對比較高的，從數(shù)據(jù)轉化成商業(yè)成果的難度是比較大的。

認知驅動型（格局競爭）：投資就是認知變現(xiàn)。本質上說，如果商家和對手看到都是客戶顯性需求，那產(chǎn)品就容易同質化。我們無法賺到認知范圍之外的錢。如果我們不斷地改變看問題的角度，不斷地探索客戶隱性需求，漸漸地我們和整個行業(yè)的常識看法就不一樣了，甚至成了異類。就像當年喬布斯推出蘋果手機時，微軟CEO就大笑不止：誰會買一個500美元一會就沒電的玩具屏呢？它的缺點就是有可能認知太過創(chuàng)新，而沒法取得規(guī)?；纳虡I(yè)成果。

有了上述8種增長戰(zhàn)略，我們就有了戰(zhàn)略型增長的標尺和對照表。這8種可以形成多種策略組合，在術的層面上，承上啟下，把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機地銜接起來。

四、戰(zhàn)略型增長小結

總之，戰(zhàn)略型增長高度依賴企業(yè)家資源。企業(yè)家最大的資源，就是企業(yè)家精神與思維方式。這種與眾不同的精神和思維，最終通過企業(yè)這個組織形式，不斷地生產(chǎn)出引領社會需求的、解決社會難題的一系列創(chuàng)新產(chǎn)品出來。

優(yōu)秀的企業(yè)家，本身就是一種杠桿?？梢韵胂?，登上火星的一小步，就是人類的一大步。

關于作者：曹升 灰度認知社創(chuàng)始人。認知營銷總教練，擅長認知拆解與重構，專注后互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷戰(zhàn)略，幫助大格局企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績倍增。