Z世代定位的底層邏輯|灰度認(rèn)知社

有人說(shuō):定位完美地錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。也有人說(shuō):互聯(lián)網(wǎng)公司也在用定位。哪種觀點(diǎn)對(duì)呢?我們先不要急著給結(jié)論。

由于消費(fèi)者更替,我們通常把互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新生消費(fèi)者稱之為Z世代。今天,我們就來(lái)解析一下Z世代定位的底層邏輯,具體分為戰(zhàn)略定位、品牌定位、產(chǎn)品定位三個(gè)部分。

一、戰(zhàn)略定位

什么是戰(zhàn)略?

簡(jiǎn)單地說(shuō),戰(zhàn)略有三要素:我是誰(shuí)(價(jià)值交付)、去哪里(戰(zhàn)略意圖)和如何去(戰(zhàn)略路徑)。

我們來(lái)舉個(gè)3個(gè)例子:

A公司戰(zhàn)略:

我是早餐店,提供稀飯、油條、小咸菜(社區(qū)服務(wù),價(jià)值交付);以后,希望能開(kāi)2-3家小分店(小而美,戰(zhàn)略意圖);靠自有資金,長(zhǎng)期發(fā)展(內(nèi)因增長(zhǎng),戰(zhàn)略路徑)。

B公司戰(zhàn)略:

我是HR SAAS服務(wù)商,為中小企業(yè)提供HR服務(wù)(專業(yè)服務(wù),價(jià)值交付);希望能夠服務(wù)10萬(wàn)客戶(中等規(guī)模,戰(zhàn)略意圖);成為釘釘?shù)膬?yōu)質(zhì)供應(yīng)商(外緣增長(zhǎng),戰(zhàn)略路徑)。

C公司戰(zhàn)略:

我是下一代健康飲料生產(chǎn)商,提供減糖減脂的健康飲料(消費(fèi)升級(jí),價(jià)值交付);希望能成長(zhǎng)為中國(guó)版的可口可樂(lè)(行業(yè)龍頭,戰(zhàn)略意圖);融資+渠道+心智,三位一體,做Z世代認(rèn)可的強(qiáng)勢(shì)消費(fèi)品品牌(全域增長(zhǎng),戰(zhàn)略路徑)。

怎么理解Z世代的戰(zhàn)略定位呢?我們給出幾個(gè)定義:

什么是戰(zhàn)略?

戰(zhàn)略,就是不斷地找到遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)機(jī)會(huì)。

什么是定位?

定位,就是不斷地根據(jù)路況選擇最佳導(dǎo)航路徑。

什么是戰(zhàn)略定位的三層競(jìng)爭(zhēng)維度?

第一層,是產(chǎn)品客戶競(jìng)爭(zhēng)(比如A公司);

第二層,是商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)(比如B公司);

第三層,是組織能力競(jìng)爭(zhēng)(比如C公司)。

顯然,Z世代企業(yè),由于資源配置紅利、產(chǎn)品紅利、流量紅利紛紛消退,所以戰(zhàn)略定位上,也發(fā)生了深刻的變化。

一是,戰(zhàn)略更具有競(jìng)爭(zhēng)性和博弈性。

二是,戰(zhàn)略更具有客戶圈層定向性。

三是,戰(zhàn)略更具有因果雙向互動(dòng)性。

比如,我們拿正在發(fā)生的俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)來(lái)解讀一下:

俄羅斯第一優(yōu)選戰(zhàn)略:

佯攻牽制東部、南部,小成本閃電突擊基輔,抓住烏克蘭政要,雙方談判達(dá)成一致(小戰(zhàn)而屈人之兵);

俄羅斯第二優(yōu)選戰(zhàn)略:


佯攻牽制基輔,東部包圍和俘虜烏克蘭主力部隊(duì),使烏克蘭失去談判籌碼和戰(zhàn)略決心(消滅敵人有生力量);

俄羅斯第三優(yōu)選戰(zhàn)略:

佯攻牽制基輔和東部,在南部實(shí)施攻堅(jiān)戰(zhàn),打通克里米亞和東烏克蘭的路上沿海通道(形成局部戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì))。

顯然,上述三個(gè)優(yōu)選戰(zhàn)略目標(biāo),和Z世代企業(yè)戰(zhàn)略的基本原理和動(dòng)態(tài)演變是完全相通的。

要搞清楚上述戰(zhàn)略目標(biāo)如何起作用,這里還需要了解一個(gè)名詞:戰(zhàn)略路徑。

什么是戰(zhàn)略路徑?

戰(zhàn)略路徑,是指實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略與行動(dòng)。

簡(jiǎn)單地說(shuō),我們要爬上2樓的一個(gè)戰(zhàn)略高點(diǎn),可能有兩種方法:一是修幾個(gè)樓梯,然后,穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)刈呱先?;二是找到幾個(gè)支點(diǎn),手腳并用,快速攀巖沖上去。

在戰(zhàn)爭(zhēng)上,分兵法,就是一個(gè)典型的戰(zhàn)略路徑。

熟悉韓信背水一戰(zhàn)案例的都知道,韓信在兵力數(shù)量已經(jīng)落后的情況下,依然把兵分為三股:

第一股在水邊等待殊死搏斗;

第二股出兵引誘敵人來(lái)追擊,擾亂敵人指揮陣型;

第三股作為伏兵等敵人離開(kāi)后把敵人大營(yíng)給占領(lǐng)了,讓敵人軍心大亂。

很多戰(zhàn)略最后不能落地,一個(gè)重要的原因,就是有戰(zhàn)略目標(biāo),有戰(zhàn)略三要素,但是找不到戰(zhàn)略路徑。

這樣,我們把上面的內(nèi)容,做一個(gè)小結(jié)(下面這張圖):

Z世代定位的底層邏輯

我們還是拿俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)舉例:

在戰(zhàn)前,俄羅斯有戰(zhàn)略三要素:

我是軍事大國(guó)(我是誰(shuí));

北約東擴(kuò),嚴(yán)重威脅我的國(guó)家安全(去哪里);

以戰(zhàn)止戰(zhàn),解除烏克蘭的軍事能力,實(shí)現(xiàn)中立化(怎么去)。

戰(zhàn)略解析(這里有大量的假設(shè)):軍事力量和士氣凝聚力對(duì)比懸殊,所以選擇閃電戰(zhàn)。針對(duì)北約的競(jìng)爭(zhēng)威脅,準(zhǔn)備好戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。所以,根據(jù)假設(shè),得出結(jié)論:商業(yè)機(jī)會(huì)大,競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度可控。

定位解析:顯然,經(jīng)過(guò)動(dòng)態(tài)博弈與戰(zhàn)略迭代,俄羅斯從第一優(yōu)選目標(biāo),過(guò)渡到第二優(yōu)選目標(biāo),最終被迫走向第三優(yōu)選目標(biāo)。

競(jìng)爭(zhēng)維度:俄烏雙方是直接戰(zhàn)爭(zhēng)+互聯(lián)網(wǎng)宣傳戰(zhàn);北約介入后,從直接戰(zhàn)爭(zhēng)(提供武器+軍事指導(dǎo)+雇傭軍),到金融制裁,到削弱俄羅斯的收入來(lái)源,北約實(shí)施了全域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略定位成果:現(xiàn)階段,俄羅斯沒(méi)有達(dá)到戰(zhàn)前預(yù)定的最優(yōu)戰(zhàn)略目標(biāo),進(jìn)入戰(zhàn)略僵持狀態(tài)。

不管是戰(zhàn)場(chǎng),還是商場(chǎng),這里都需要澄清一下很多人對(duì)戰(zhàn)略和定位的誤解。

對(duì)戰(zhàn)略而言,抓住商業(yè)機(jī)會(huì),這是矛;遠(yuǎn)離商業(yè)競(jìng)爭(zhēng),這是盾。戰(zhàn)略,是在矛盾中,不斷進(jìn)行因果聚焦與調(diào)整的。沒(méi)有一勞永逸的戰(zhàn)略方案。

對(duì)于定位而言,戰(zhàn)略定位和品牌定位,是兩個(gè)完全不同的商業(yè)底層邏輯。戰(zhàn)略定位,不是一句超級(jí)廣告語(yǔ)或者宣傳口號(hào)、或者價(jià)值主張,而是在一個(gè)動(dòng)態(tài)博弈過(guò)程中的導(dǎo)航策略。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)維度而言,和企業(yè)自身發(fā)展階段、核心能力、企業(yè)基因以及對(duì)手能力等密不可分。

二、品牌定位

品牌定位,這個(gè)是很多咨詢公司擅長(zhǎng)的內(nèi)容。我們今天講一個(gè)和傳統(tǒng)咨詢不同的底層邏輯。

還是舉個(gè)例子,比如星巴克(見(jiàn)下圖)。

Z世代定位的底層邏輯

星巴克品牌定位是什么?至少有3個(gè)。一個(gè)是銷售定位,一個(gè)是營(yíng)銷定位,一個(gè)是心智定位。

當(dāng)客戶進(jìn)入星巴克門店,就進(jìn)入了銷售定位??蛻糇⒁饬τ邢?、時(shí)間有限,這時(shí),說(shuō)別的都浪費(fèi)。直接說(shuō):我們是精品咖啡專賣店??Х群?,咖啡+蛋糕可以組合成下午茶,環(huán)境好。

這是因?yàn)?,進(jìn)入門店,是雙向篩選出來(lái)的結(jié)果。對(duì)咖啡不感興趣、一點(diǎn)都不了解的人,大概率就不進(jìn)店了。

可是呢?我們?nèi)绻纯唇稚先肆鳎?00人路過(guò)門店,不進(jìn)店、甚至不看門頭的人是大多數(shù),可能超過(guò)95%。

這里,就產(chǎn)生了第2個(gè)定位,就是營(yíng)銷定位。營(yíng)銷定位的核心,不是賣咖啡。而是拉新、復(fù)購(gòu)。

拉新,就意味著一部分進(jìn)來(lái)的人,并不懂咖啡,或者不知道星巴克,甚至不喝咖啡。

此時(shí),大說(shuō)特說(shuō)咖啡有多好,轉(zhuǎn)化效率就大大降低了。于是,星巴克營(yíng)銷定位:傳遞獨(dú)特咖啡體驗(yàn)。體驗(yàn)重于咖啡,情緒重于產(chǎn)品,觸點(diǎn)重于賣貨。

有的人進(jìn)一次店,以后再也不來(lái)了。怎么辦?想辦法增加他來(lái)的次數(shù)和行為。

辦個(gè)會(huì)員,一次沖值5杯,免費(fèi)送1杯。這下,這個(gè)人就會(huì)來(lái)6次。

賣她一個(gè)好看的櫻花杯子,她拿回家,每次使用,都是免費(fèi)廣告。

最后,就是有些人在家里,還沒(méi)出門,就已經(jīng)決定了要進(jìn)哪個(gè)咖啡店。他們是怎么決策的呢?是對(duì)某個(gè)品牌產(chǎn)生了強(qiáng)記憶、強(qiáng)偏好、強(qiáng)喚醒。一想到某些關(guān)鍵詞,就能聯(lián)想到某個(gè)品牌。這叫心智定位。

心智定位,有兩種,一種是有消費(fèi)需求時(shí),直接聯(lián)想到某個(gè)品牌;另一種,就是沒(méi)有消費(fèi)需求時(shí),也能經(jīng)常接觸到某個(gè)品牌,并形成記憶和好感。

如果是前者,可以打廣告:精品咖啡,我只喝星巴克。時(shí)間長(zhǎng)了,廣告投放量大,大家就記住了。

如果是后者,就麻煩大了。你總在客戶沒(méi)有需求時(shí)嘮叨說(shuō)你的咖啡好,客戶非但沒(méi)有增加好感,反而會(huì)厭煩。

怎么辦呢?忘掉自己是賣咖啡的。站在客戶視角,真心地為他/她服務(wù),說(shuō)他/她喜歡聽(tīng)的和生活需要的。

于是,星巴克心智定位是:第三空間。這個(gè)與咖啡真的一點(diǎn)關(guān)系沒(méi)有。

因?yàn)椋谌臻g內(nèi)涵太大,有許多應(yīng)用場(chǎng)景??Х仍谥虚g都勉為其難,能占一個(gè)多大的場(chǎng)景份額?

很多人會(huì)覺(jué)得這個(gè)很牽強(qiáng),會(huì)覺(jué)得花了這么多錢,不去講咖啡,而去講第三空間。絕對(duì)是浪費(fèi)。

而且,當(dāng)星巴克在中國(guó)只開(kāi)了20家門店時(shí),如果主動(dòng)說(shuō)自己是第三空間,連客戶都會(huì)笑掉大牙??蛻舳疾徽J(rèn)可,那就麻煩更大了。

那么,第三空間,這個(gè)定位有什么好處呢?就是鎖定了目標(biāo)客戶的身份認(rèn)同和價(jià)值歸屬。

這樣一下子攻守易位了。目標(biāo)客戶覺(jué)得,星巴克是我生活的一部分,是我的價(jià)值主張導(dǎo)致我主動(dòng)選擇了星巴克;而不是星巴克的廣告轟炸了我的記憶,我最后被動(dòng)接受了星巴克。

品牌定位與營(yíng)銷策略,是強(qiáng)相關(guān)的。這里我們也需要小結(jié)一下:

什么是營(yíng)銷的本質(zhì)?我們給出一個(gè)底層邏輯:

營(yíng)銷 = 管理客戶需求 × 管理客戶行為 × 管理客戶關(guān)系 × 管理客戶認(rèn)知

這四個(gè)維度,不是排它的,是交叉復(fù)式連接的。每一個(gè)起點(diǎn),都可以對(duì)應(yīng)到另三個(gè)終點(diǎn)。

具體內(nèi)容,就不展開(kāi)了。

三、產(chǎn)品定位

產(chǎn)品,是價(jià)值交付的載體。產(chǎn)品定位和戰(zhàn)略定位、品牌定位一起組成了定位價(jià)值體系。

我們就直奔主題,來(lái)解析一下產(chǎn)品定位(見(jiàn)下圖):

Z世代定位的底層邏輯

產(chǎn)品有三要素:目標(biāo)客戶、特殊場(chǎng)景、解決方案。也就是說(shuō),我們最終的產(chǎn)品,可以在這3個(gè)維度上進(jìn)行調(diào)焦,從而得出不同的產(chǎn)品定義。

小米是年輕人的第一部(目標(biāo)客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品定義);

爆米花是看電影神器(特殊場(chǎng)景導(dǎo)向的產(chǎn)品定義);

企業(yè)微信是中小企業(yè)客戶關(guān)系管理的應(yīng)用工具(解決方案導(dǎo)向的產(chǎn)品定義)。

很多商家對(duì)產(chǎn)品與需求的理解,還是比較粗放的。以為有客戶購(gòu)買,就歸類為客戶有需求,這個(gè)歸類太粗放了,降低了轉(zhuǎn)化率,增大了營(yíng)銷成本。

其實(shí),客戶需求大致可以分為三類:

第一類是因果需求。比如,餓了想吃飯,困了想睡覺(jué),這些以產(chǎn)品功能為主的往往都是因果需求;

第二類是相關(guān)性需求。比如,請(qǐng)客吃飯要喝茅臺(tái),這時(shí)吃的已經(jīng)不是產(chǎn)品功能了,而是變成了要照顧客戶情緒與體驗(yàn)感受了;

第三類是條件觸發(fā)需求。比如,新冠疫情出來(lái)一個(gè)消息,說(shuō)要封城,立馬菜就被一搶而空。隨后政府出來(lái)辟謠。但是,很多人真的囤積了一周的菜,只能慢慢吃吧;再比如,有人買了某個(gè)品牌,可是該品牌做市場(chǎng)調(diào)研時(shí),這個(gè)客戶就是想不出來(lái)購(gòu)買時(shí)是怎么看品牌優(yōu)點(diǎn)的?后來(lái),一拍腦袋,這是在大V直播帶貨時(shí)買的。

產(chǎn)品定位,分為三種:一是商家定位,二是生態(tài)定位,三是客戶定位。

商家定位,就是圍繞著功能、賣點(diǎn),去升級(jí)迭代產(chǎn)品;

生態(tài)定位,不為圍繞著最終客戶,而是圍繞著一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的價(jià)值鏈鏈主,去升級(jí)迭代產(chǎn)品;

客戶定位,就是圍繞著品類、買點(diǎn),去升級(jí)迭代產(chǎn)品。

這里的生態(tài)定位大家可能不太容易理解。最簡(jiǎn)單的生態(tài)定位,就是渠道定位。商家要圍繞著渠道需求,去生產(chǎn)產(chǎn)品。復(fù)雜一點(diǎn)的生態(tài)定位,比如富士康與蘋果、小米生態(tài)鏈等。

銷售有三大痛點(diǎn):目標(biāo)客戶?為什么買?買的是什么?把這三大痛點(diǎn)搞清楚了,產(chǎn)品的客戶價(jià)值、市場(chǎng)路徑和銷售話術(shù),就都清晰了。

最終,我們落腳到一個(gè)產(chǎn)品矩陣上。

比如:星巴克賣貓爪杯,這是流量型產(chǎn)品;京東物流,這是服務(wù)型產(chǎn)品;抖音小店,這是內(nèi)容型產(chǎn)品。

也就是說(shuō),對(duì)一個(gè)公司而言,產(chǎn)品矩陣不是SKU不同這么簡(jiǎn)單,而是對(duì)整個(gè)客戶生命周期的價(jià)值點(diǎn)不同、客戶觸點(diǎn)不同、客戶決策點(diǎn)不同,來(lái)反向設(shè)計(jì)的產(chǎn)品邏輯。

四、總結(jié)

Z世代定位的底層邏輯,具體分為戰(zhàn)略定位、品牌定位、產(chǎn)品定位三個(gè)部分,這三個(gè)部分是有機(jī)整體,是高度關(guān)聯(lián)的,而且還是互相影響的。

戰(zhàn)略定位,是指全局價(jià)值的謀略。包括:戰(zhàn)略、定位、競(jìng)爭(zhēng)維度等底層邏輯。最終,把戰(zhàn)略三要素(我是誰(shuí)?去哪里?怎么去?),轉(zhuǎn)化為價(jià)值交付、戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略路徑的有機(jī)統(tǒng)一。最終在動(dòng)態(tài)博弈中,不斷地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略路徑的迭代升級(jí)。

品牌定位,是指認(rèn)知價(jià)值的反應(yīng)。包括:銷售定位、營(yíng)銷定位、心智定位等底層邏輯。本質(zhì)上,是根據(jù)客戶對(duì)商家的認(rèn)知理解成本和場(chǎng)景行為規(guī)律,采取不同的價(jià)值轉(zhuǎn)化策略。最終,商家認(rèn)知與客戶認(rèn)知實(shí)現(xiàn)了某種程度的水乳交融。

產(chǎn)品定位,是指客戶價(jià)值的顯化。包括:需求、定位、銷售痛點(diǎn)等底層邏輯,通過(guò)對(duì)產(chǎn)品三要素(目標(biāo)客戶、為什么買、買的是什么)不斷地調(diào)焦,最終打造出一個(gè)符合客戶生命周期的價(jià)值點(diǎn)、觸點(diǎn)、決策點(diǎn)的產(chǎn)品邏輯和產(chǎn)品矩陣。

定位在戰(zhàn)略中的內(nèi)涵,是導(dǎo)航;

定位在品牌中的內(nèi)涵,是交融;

定位在產(chǎn)品中的內(nèi)涵,是提純。

關(guān)于作者:曹升 灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人。專注大格局企業(yè)業(yè)績(jī)倍增戰(zhàn)略咨詢,擅長(zhǎng)從客戶視角透視傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的增長(zhǎng)邏輯與戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。工作之余,潛心研修生活禪10多年。研發(fā)出大量獨(dú)家原創(chuàng)方法論,可能是國(guó)內(nèi)唯一一個(gè)把正念禪修與商業(yè)決策融合起來(lái)的跨界導(dǎo)師,通曉客戶決策+增長(zhǎng)策略+禪修創(chuàng)新的底層邏輯。

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