對話格掌門：有關社交增長、私域底層、產(chǎn)品設計、知識產(chǎn)品商業(yè)模式！

上周五，我和格掌門來了一次直播連麥，主題是：《單場1.5W單裂變是怎樣完成的–聊社交增長的底層邏輯》

然后，等拿到直播文字稿發(fā)現(xiàn)，信息量這么大，在掌門超水平的引導下，我作為連麥嘉賓，不知不覺說了有點多，已經(jīng)不限于社交增長，還有私域的底層邏輯、產(chǎn)品設計的原則、知識產(chǎn)品的商業(yè)模式，還有很多，全文如下，自己看吧！

嘉賓背景

個人介紹：

梁山伯伯：現(xiàn)任培伴科技CEO

前國內(nèi)top3 Steam教育平臺運營負責人

樊登讀書會、28推分享嘉賓

人人都是產(chǎn)品經(jīng)理特約作者

企業(yè)介紹：

培伴APP，針對企業(yè)培訓經(jīng)理學習交流的平臺，目前是該賽道最大的APP，已為20萬+企業(yè)培訓從業(yè)者和2000+企業(yè)提供專業(yè)在線課程學習采購、內(nèi)訓好課推薦、學習解決方案等綜合服務，以專業(yè)優(yōu)質的學習內(nèi)容賦能成長型企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長，賦能企業(yè)培訓從業(yè)者實現(xiàn)可持續(xù)成長。

梁山伯伯出圈以及光榮事件！

? 企業(yè)學習在線教育平臺培伴APP：搭建整套私域營銷體系，2年時間營收從十萬級做到千萬級。

? 2020、2021年連續(xù)兩年發(fā)售《培訓人成長日歷》，3小時銷售5000份，7天銷售超15000份，單次獲客30000，后期銷售轉化無數(shù)！

? 近一年孵化了梁山伯伯、小伍哥聊風控，實現(xiàn)IP打造0-1實操，單個賬號收入都是100萬+

主題背景

培伴是一家C+B的業(yè)務公司，C服務的群體是企業(yè)里面管理培訓的人：HR和培訓經(jīng)理，這部分人也是企業(yè)內(nèi)訓的采購者，所以自然而然培伴也會做2B的業(yè)務。

培伴有個知識產(chǎn)品：培訓人成長日歷，是行業(yè)知識和日歷的結合體，虛擬+實物版本，是碎片化學習的經(jīng)典產(chǎn)品。

這個產(chǎn)品設計的初衷是為了2B獲客，沒想到一次活動就打爆出圈，做成了行業(yè)top1的網(wǎng)紅產(chǎn)品。

單場活動做到15000單，迅速在行業(yè)內(nèi)打爆，其背后的思考、設計、操作是今天分享時要挖掘的內(nèi)容。

這種打爆技術：可以稱之為一波流發(fā)售！

深度對話

格掌門：梁山伯伯，我剛剛介紹了你，這個比較書面化，希望伯伯對自己的企業(yè)、還有你自己的一些特殊的經(jīng)歷來做個分享。好不好？

梁山伯伯：好的，謝謝掌門。我跟大家先說一下公司。我們公司其實是一個相對垂直的賽道，我們做的人群是培訓經(jīng)理，或者說是 HR ，這是我們核心的用戶群體。

大家都知道，培訓人他負責企業(yè)內(nèi)部的培訓，所以他本身自己要學習，同時他還是需要幫助企業(yè)去建構培訓，所以他是兩重身份，一個是他自己的學習，就是自己是個消費者，他是個 C ，他需要跟培伴學習如何搞培訓？另外他要去外面買課，買老師的服務或課程幫助企業(yè)去學習，他是一個B的角色。

培伴在做 C + B ，那培伴的切入點是什么呢？切入就是這個 C，目前，我們 App 的注冊量是 20 萬，私域目前是 10 萬左右的一個數(shù)量級。

我寫文章，有兩個原因，第一個是去年有一段時間我和我們自己的老師溝通，我發(fā)現(xiàn)老師自己在做視頻號，傳播自己，但做得沒有章法沒效果。

然后我就想怎么幫助老師，那我就自己來打個樣，先把自己做一做，才有資格去和指導我們專業(yè)的老師！

第二是我想給我們的運營小伙伴做一次復盤和總結，我就寫出來給一些新人看，然后去帶教他們做。

一、為什么設計這樣一個產(chǎn)品

格掌門：我們剛剛說到出圈事件是賣一個產(chǎn)品，培訓人的日歷。剛剛有粉絲說，他購買了這個日歷。當時這個日歷3小時發(fā)售5000份，7天超15000份，單次獲客3W+。這個數(shù)據(jù)很棒了！我想請梁山伯伯講講，它是一個什么樣的活動。

梁山伯伯：這活動其實就是我們的商業(yè)模式決定的。

我們的核心業(yè)務前端是 C ，后端是做 B 。大家知道 C 端單子也就幾百到一兩千塊錢。但B 的訂單起步就是 3 萬起，10萬，80萬都有，所以我們更看重我們核心B端的。

C 端的產(chǎn)品在我們公司的定位，它就是個引流品，無論價格多少都是B端業(yè)務的引流產(chǎn)品。

這就決定了我們這次發(fā)售的核心目的是做 ToB 端的引流， 因此，第一個我們不是為了賺錢。

第二我們的核心是為了流量或者說是B端 的精準客戶，又不能不讓用戶花錢。不花錢來的都是垃圾流量，我們不需要。

所以我們得讓用戶花點小錢來篩選精準的客戶。

所以我們想借助這樣的一個知識型產(chǎn)品引流。因為培訓人他是負責企業(yè)內(nèi)部學習的，學習對他本身來講，就是非常重要一件事兒。

而知識型的日歷當年又特別的火，在培訓行業(yè)沒有，那我們就做一份。

這個產(chǎn)品，它的定價剛開始是 88 塊錢，一路漲到了 168 塊錢。我們是用階梯漲價的邏輯來做的。

第一次只做了 1 萬份的印刷，后來持續(xù)的開印。

單次 C 端獲客 3 萬多，轉化率大概做到了50%，其實相當好了。

我們整個的 ToB 的獲客大概在 8000 左右，后面 2000 多萬的銷售額，其中有絕大部分是通過這次活動引來的流量在做。

這就是我們做這次發(fā)售活動的整個想法。

格掌門：你就通過這樣的一個實體產(chǎn)品直接觸發(fā)他，可能這個產(chǎn)品本身不一定賺錢，但是可以通過這樣的產(chǎn)品直接拉到一個巨大的獲客流量，而且都是一個 C 背后代表一個B。

梁山伯伯：對的，現(xiàn)在C 的獲客已經(jīng)非常貴了，一兩千都有可能，大家就可以推測一下B端的獲客成本是多少了！

但是我們的問題是啥？我們培伴的業(yè)務它本身非常窄，即使拿錢去做投放，我們也投不出來，不知道在哪里投。

所以，我們就思考能不能用一個產(chǎn)品，讓客戶主動來找我們？

格掌門：B端獲客就是他本身的企業(yè)畫像并不是他的生活畫像，他的生活數(shù)據(jù)根本就沒辦法獲得。人群比較窄。所以你必須要用一個叫做特定圈層的裂變行為去獲客。

梁山伯伯：其實最核心的一點就是：需要一個產(chǎn)品來把人篩選出來。

二、設計產(chǎn)品的底層思維是什么？

格掌門：我們說增長有兩種模式，有拉人頭式增長，也有爆品邏輯的增長。現(xiàn)在看，你們選擇的是爆品增長邏輯，當初你們是怎么思考、選擇的？

梁山伯伯：掌門你問到了特別核心的點 ，就是這樣的問題看，你一定是做過很多實操的。

（增長本質上是勢能驅使下的流量轉移）

大家都在做增長，尤其是現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)，做很多的拉人頭式的增長會越來越難做。

一個原因就是這個套路大家都免疫了。

另外一點是什么呢？拉人增長它是我們主辦方或者運營方和用戶之間直接的一對一的，它是一種沖突！

運營方與用戶站在了對立位：我給你獎品，給你資料做誘餌，你必須轉發(fā)朋友圈、必須拉群、必須分享好友、拉好友，這個其實在消耗用戶本身的社交貨幣。所以，這種操作本身來講其實是一種沖突。

所以，第二種的產(chǎn)品形式就是三贏的邏輯。

（一波流技術更多的是在借勢/KOC背書）

三贏的邏輯就是在我們和用戶之間設計一個第三方，我不直接和用戶產(chǎn)生相應的運營行為，我和第三方產(chǎn)生運營行為。

第三方它的流量和它和用戶之間的信任度一定是比我們和用戶之間要高很多的。我們和用戶之間不直接產(chǎn)生運營的行為，我們把分銷的錢給到分銷員，分銷員變現(xiàn)他手中的流量和信任。我們和用戶之間用什么交流呢？用產(chǎn)品交流，我們只要做好產(chǎn)品就可以了。

所以你會發(fā)現(xiàn)未來做裂變，做社交的底層邏輯，第一，后者它會越來越好做，因為產(chǎn)品只要是一種好的產(chǎn)品，它一定是正向循環(huán)的，而前者會越來越差。所以我們一直選的都是后者，爆品的三贏邏輯。

格掌門：我覺得梁山伯剛剛分享的這個點特別有意思，關于裂變這個事，以前都是基于裂變本身的功能，而不是基于價值裂變，裂變就是直接的拉人頭。價值裂變是什么呢？我覺得就像梁山伯伯講的。第一個，你的價值本身就是產(chǎn)品。你生產(chǎn)出了一個產(chǎn)品找到一群 KOC ，你把產(chǎn)品給到他們，給他分利，然后他把標準的用戶帶進來，他可以拿到這個產(chǎn)品的利潤，而你可以拿到這個客戶，三者分利。

這種操作的核心是兩個要素，第一個，你要有價值，價值本身是什么？第二個，你要有傳播者，傳播者是誰？

不是所有人都是傳播者，我要求的是精準的傳播人，或者叫做喜歡我們的人，跟我們靠得近的那些鐵粉。精準的傳播者他帶來的是精準流量。比如說我們先設置的這種分銷，他可能就是培訓經(jīng)理，他帶來的可能就是培訓經(jīng)理精準的人群。

第二個是我們的鐵粉他傳播起來會更好。像除了梁山伯伯你說的產(chǎn)品爆品的裂變邏輯，最近我的一些朋友在講“口碑裂變”?？诒炎円彩钱斚乱粋€很重要的邏輯，就是不設置很套路的玩法，而是基于服務好你核心的一個小圈子的鐵粉，把80%的時間花在鐵粉身上，花在你的 KOC 身上。20%的時間花在泛流量身上，而不是在運營上平均分配時間。

看看梁山伯伯的操作，價值是培訓人成長日歷，我的傳播者是 KOC ?，F(xiàn)在很多的大 IP 的裂變是，價值本身是我對于 KOC 的深度服務，激發(fā)KOC他們幫我發(fā)聲、傳播，他們帶來的人，第一個基本上是精準人，因為跟他的畫像是一樣的。第二個，因為優(yōu)質的傳播會帶來優(yōu)質的成交，這是因為我KOC對這個品牌有深度的背書，所以它成交的可能性會比泛流量成交的可能性要大很多。所以總結來說，你現(xiàn)在要回歸到一個新的裂變和傳播的邏輯當中。

首先你要借助第三者的一個物品，就剛剛梁山伯伯講，你可以做出一個產(chǎn)品，比如說他做出的培訓人成長日歷，要么就是你的一個定制式的服務，輸出給定向的人群聽，給這小部分人群做 80% 以上的深度服務，然后讓他幫你去做裂變。這個裂變的效應，比你服務一大群泛粉來的效果要好。

格掌門：其實大家都知道要做實體商品，也都知道要做一個有價值的產(chǎn)品，幫助他去做裂變。但是今天好多人做出來的裂變品，其實裂變效果一般，別人很難出去分享，分享出去以后，也很難讓人進來。所以什么樣的產(chǎn)品是適合做裂變發(fā)售或者是引流發(fā)售的？你是怎么選這個品的？

梁山伯伯：這里面有一個比較核心的點，不能說最核心。我先跟大家拋個結論，實物類型的產(chǎn)品一定是大于虛擬課程產(chǎn)品，錄播產(chǎn)品一定是大于直播產(chǎn)品。這里面有非常重要一個邏輯，用戶是想拿到手里沉甸甸那個感覺，用三個字來講就是獲得感。拿產(chǎn)品來講，你提供獲得感的一個產(chǎn)品，他有時候比你的正價產(chǎn)品做得還要好。

剛剛掌門說的為什么很多人做不好的原因，就是他覺得引流產(chǎn)品就是引流產(chǎn)品，它的價值不應該高于正價產(chǎn)品或者其他產(chǎn)品。

其實這個邏輯是錯的！你連引流產(chǎn)品做得都不好。別人在試用的時候發(fā)現(xiàn)：哇引流產(chǎn)品做成這樣，那競價產(chǎn)品一定也不咋地。

所以他就不會進行購買，這是第一個點。

第二點來講我們怎么去設計的這個產(chǎn)品，核心是用戶洞察你要做到位。用戶洞察是基于我的用戶本身需求來做的，這里就是我們產(chǎn)品賣點的一個把控。

我們要弄清楚到底好的賣點怎么表達？一個很大的誤區(qū)就是，我不停的說我的產(chǎn)品有多好，認為這個就是賣點了，肯定是不夠的！

我們自己內(nèi)部的總結就是，與其更好不如不同。所以我們對賣點的定位，其特點就是賣點等于你與競品相比的差異化優(yōu)勢。

日歷型的產(chǎn)品在其他行業(yè)已經(jīng)驗證了，故宮其實在做日歷方面已經(jīng)做得特別好了，它的底層邏輯就是日歷加某一個文化屬性、某一個圈子，這個產(chǎn)品是被外面的賽道已經(jīng)被證明是一定會爆的產(chǎn)品。所以我們選擇它的時候，日歷本身基本的功能需要加個什么要素呢？

我們覺得核心的點、最重要的一個產(chǎn)品不是在于日歷本身，而在于后面的知識型的功能。知識型的功能就是你日積月累一些非常重要的知識點、課程、內(nèi)容，所以這個核心點在這里。很多家做不好的原因就是把日歷做得很精美，這個真的不重要。我們有線下的實物產(chǎn)品，還有我們的圈子，匹配了 52 堂課，每周一節(jié)課，運營很多東西，所以它的價值不止 88 塊錢，你看起來可能值888。這是我們要做的。

梁山伯伯：第三點我們有四個字叫“剛好多省”。如果你真的前面都搞不明白，你就從這四個字上下功夫就好。“剛好多省”這四個字是有順序的。剛＞好＞多＞省。

需求一定要剛。需求背后是用戶洞察，我們要去發(fā)現(xiàn)需求盡量不要去創(chuàng)造所謂的需求。你能發(fā)現(xiàn)別人發(fā)現(xiàn)不了的用戶底層需求，就是剛！

“好”是什么呢？中國做什么行業(yè)都是紅海，你能發(fā)現(xiàn)的用戶需求別人肯定也可以。大家都在做，那你怎么辦呢？我們就得在同樣剛的前提下，去做到好，質量好，包裝好，用料好，講師好，宣傳好，各方面要做到極致！

其實很多人也都能做到“好”，那怎么辦呢？

你就做“多”唄，“好”我們做到了，但是我們覺得還不夠，我們再做一下多。你看這個日歷 365 張，有虛擬的課程 52 堂，然后還有一個社群，還有這個深度的服務，后面又加了一個知識星球產(chǎn)品，我們推出來整體的一個超大產(chǎn)品包。

最后就是“省”，中國人最重要的還是性價比。這么一個產(chǎn)品，起碼值個 880 塊錢或者是 1000 塊錢。

不好意思，這個在我們一波流技術來操作的話，剛開始也就是 88 塊錢。然后每 500 人或 1000 人，我漲價 20 塊錢，這么高的價值，這么性價比的產(chǎn)品，你買不買？

我們是通過這個邏輯來做產(chǎn)品的，雖然都是在做引流產(chǎn)品能做到這三四點的話，基本上在這個行業(yè)里就可以秒殺。

格掌門：大家會發(fā)現(xiàn)，越小眾的行業(yè)會變得越來越好。大眾行業(yè)的競品很多，大家好像也見怪不怪了，見了很多這樣的裂變方法。但小眾市場比如看梁山伯伯，他裂變的是培訓人培訓經(jīng)理的日歷。日歷這個東西不是個新東西了，基本上在我們這個行業(yè)，好像每個人都會做一個自己的日歷，能夠擺在桌子上，又能夠有非常多的知識點。包括前段時間還很流行印有各種流程圖的鼠標墊。這都是行業(yè)當中有共識的一些爆品。這東西你不需要原創(chuàng)，你看別人做了你也可以做一個，但是你要思考的是,你放到自己的小眾市場，你的“剛好多省”是什么，你洞察到的客戶需要的知識系統(tǒng)是什么，還可以碼哪些福利。

我不僅買的是這個實體商品，最終還是買了一個圈子和課，就是你還是會引導到我的私域系統(tǒng)當中，我還可以用后面的產(chǎn)品去成交。我賣的本質都不是這個實體產(chǎn)品，我賣的是什么？最終我要把他引流到我的私域中。最近有很多人用的引流方式就是書，很多書不要錢，通過你看我的書加到我的私域當中。

實事虛做，虛事實干，是不是這種感覺。我覺得真的是總結得特別好，“剛好多省”，剛需的品類就是好的內(nèi)容，好是跟你的競爭對手比有與眾不同的定位，多是碼多一點的東西，最后省錢?！皠偤枚嗍　敝谱髁炎兪欠浅Ｖ匾囊粋€策略。

三、裂變的力量來自于哪里？

格掌門：梁山伯伯這一次的裂變達到了15,000 單， 3 萬人的新增，其實是一個萬人的活動。

“萬人”這里面有個概念是什么呢？是破圈。

其實我們今天很多的裂變活動能突破兩度人脈已經(jīng)不錯了。兩度人脈就是我轉發(fā)給我自己圈子的人，他們愿意再轉發(fā)一次。很多人為什么到后面裂變力量少了，就是他的東西轉發(fā)出去以后，外圈的人是沒有感覺的。內(nèi)圈的人，因為人情，我都要幫你去轉發(fā)，但做到萬單以上就需要核心的增長秘籍，怎么能夠持續(xù)破圈？梁山伯伯你做到萬單，你的核心秘訣有哪些？

梁山伯伯：我們后臺有數(shù)據(jù)，我們做到了18級，其實在 11 級以上基本上都能破萬單。用分銷的邏輯做，做到 5 級以上的其實都很少。其實這里有幾個核心的秘訣。

（傳播層級越多，破圈范圍越大）

第一點，你得要選擇一個比較好的運營機制，你想通過拉人頭去做那肯定不合適。這一點我在上面已經(jīng)聊過：三贏機制。

第二點就是剛才說那個產(chǎn)品比較好，但是其實產(chǎn)品的好壞，用戶在買之前是不知道的，所以產(chǎn)品的好壞本身這句話是有點偽命題的。

那怎么辦呢？我們決定就是產(chǎn)品包裝在購買之前要大于產(chǎn)品本身，我們叫產(chǎn)品表達。

產(chǎn)品表達是我們公司內(nèi)部用的最多的一個詞，你怎么來表達你的產(chǎn)品和產(chǎn)品表達。

產(chǎn)品本身是你的二次口碑裂變。所以產(chǎn)品包裝在銷售之前，要做得特別好，產(chǎn)品表達做得特別好，它是一套邏輯的。

你怎么在前期獲得用戶的注意力，搶占它的注意力，那它是有一套模板，是一套工具的，然后按照這個工具走，基本上可以做到。

第三點其實也非常重要一點，就是你核心的 KOC ， 100 個還是 1000 個核心的粉絲，他在哪里？

如果沒有這 1000 人作為你的啟動，那么有沒有像掌門這樣的大咖幫你去轉發(fā)，我們叫大節(jié)點在哪里？

你能找到大節(jié)點，基本上保證你不會太差。如果前面 3 做得特別好，又加一個大節(jié)點的話，基本上3000、5000單起步。

我們可以保證只要在我們行業(yè)里面做發(fā)售，5000 單起步，做 15,000 單或者 2 萬單的這種，可能需要一些產(chǎn)品的研發(fā)。

格掌門：你剛說的 11 級，18 級是什么意思，你能分享一下嗎？

梁山伯伯：比如說我把我的產(chǎn)品發(fā)給格掌門，掌門覺得不錯，然后把這張海報發(fā)給自己的朋友。A 傳給 B，B 傳給 C，C 傳給 def， 一直往下傳，傳到了 18 級，就說明他裂變了 11 層 、18 層的朋友關系。

格掌門：是圈層關系，那分利的機制是怎么設置的？

梁山伯伯：我們只定了兩層。一級的比例做的是最高的，能做到35%，二級能做到 5%-10% 之間。

這個活動，我們核心的目的是引流，非賺錢。但是我們也賺到了錢，就是薄利多銷的感覺。一次活動15,000 單，一單賺 10 塊錢，也是 150 萬，同時你還賺了 15,000 個已經(jīng)付費的精準客戶。

格掌門：你這個很好啦，相當于引流都能賺錢。

梁山伯伯：本質上其實還是看口碑。就剛才你講的那個點特別重要，價值傳播就是和私域的整體邏輯是一樣的。私域的核心其實就一個點：交個朋友。

我把你當成朋友，肯定我會提前給到你好的價值。

所以說我們講要把時間線拉長，不想著一蹴而就。

比如說第一次增長只有了500 人，但是我交付效果特別的好，就像格掌門的社群課一樣。500 人里面有 400 個人瘋狂的給你打 call ，因為大家同一個圈層，這400用戶每個都起碼有 200個關系鏈。

那第二次增長來講，高質量的傳播聲量就是：400*200= 8 萬個傳播。

那第三次第四第五次，這是個幾何數(shù)字，因為這是很多人看不到的點，他們就割韭菜，只做第一層后面不管了。

他們不是真的懂，你只要好好做，剩下交給時間這句話的價值！

格掌門：我覺得今天很多的商業(yè)對于怎樣驅動人，是沒有很深的理解的。為什么要建立高口碑？為什么不能割韭菜？現(xiàn)在很多人做流量生意的人割韭菜割慣了，現(xiàn)在到私域生態(tài)做以人為本的生態(tài)的時候，還是用割韭菜的思維是絕對不行的。當然從感性的角度來說，你割了用戶的韭菜，未來用戶也會割你的。但從現(xiàn)在角度來講，你割了以后你就割不動了，后面沒有口碑相傳，到后面也是個死字，

還有個問題，梁山伯伯，你剛剛說其實我們是通過 KOC 的機制做裂變的。KOC是你的鐵粉，他是最喜歡最容易幫你裂變的人。第二個 KOC 是你的精準粉絲，其實他本身是你的目標用戶，他裂變進來的人大有可能是你的目標用戶。所以梁山伯伯你的 KOC 是不是基本上是培訓行業(yè)的，是 HR ，你們是怎樣培育他們的？

梁山伯伯：核心的 KOC 或者是我們的核心用戶，我們有個圈層的邏輯，就是你得定義什么叫 KOC？我們的 KOC 是拿錢投票的，就是他本身在我這已經(jīng)買了很多次，這樣的人說明他對產(chǎn)品是認可的。這種 KOC 是其中的一個角色。

另外一個 KOC 就是我們行業(yè)里面的一些大咖們。他們的段位已經(jīng)比我們的用戶要高很多了，可能就是我們的講師這樣級別的人，行業(yè)還有流量資源、本身還有自己的流量，自己的圈子，他的背書是非常非常強的。

最后的 KOC 是花時間在你這里，他雖然沒花錢，但是他花很多的時間在你這。

（利用圈層來找出值得被投入的核心用戶）

我們是這么劃分的，最好的勢能是這些大咖。其次是花錢來的這些用戶。第三個是花時間的人。所以你要培育他們，你要有一個分層運營，你對于核心講師，核心牛逼的大咖，你怎么和他們進行聯(lián)絡，怎么去運營，然后付費的鐵粉，然后花時間在你這的用戶怎么去運營。

格掌門：你們本身去定位這個賽道的時候，就有意識無意識地去累積這類資源，然后在日常生活當中做了大量的培育，在關鍵時候才會發(fā)生這種破圈式的影響力。這里也給我們，我們的同學們，還有我們的一企業(yè)一些分享。

經(jīng)常有人找我操盤大事件，他問我操盤一個百萬級的大事件，和操盤一個20萬的大事件區(qū)別在哪里？我說就在于平常有沒有運營，核心是在于本身有沒有鐵粉機制，還有核心流量的活躍度，這個是很重要的。做百萬大事件，你會發(fā)現(xiàn)這是一呼百應。我們現(xiàn)在操盤的很多IP ，一個季度做一次大事件搞營銷，平常的三個月全部搞運營。好處就是你在運營的過程當中，他們有活躍性，他們對你更加認可。然后知道你的規(guī)則，后對你接下發(fā)布的產(chǎn)品充滿期待。等到你要做大事件的時候自然是一呼百應。我們做個啟動大會，一兩百人聽，而且不是什么干貨分享，是做的一個活動的啟動大會而已。

這就是 KOC 的力量，運營在日常，爆發(fā)在關鍵。

看一個人的流量和他的 IP 質量，你一定不要看他的基數(shù)，基數(shù)可能是虛的。第一個，你要看他的付費能力，看到的 GMV ，看到持續(xù)付費能力。第二個是看到鐵粉基數(shù)，看到的 KOC 基數(shù)，就證明她有沒有日常做運營，這點非常重要。梁山伯伯的私域體系還是不錯的，用戶畫像非常的清晰，我就是服務培訓人、服務 HR 。

第二個，所有的老師、所有的培訓經(jīng)理都在這里了，我服務好他們，讓他成為我的 KOC 、讓他成為我的推薦官，甚至說成為我們企業(yè)當中的大客戶經(jīng)理，后面的業(yè)務就好開展，不管是裂變的業(yè)務，還是說后端的高客單價的銷售業(yè)務都很好開展。所以梁山伯伯的私域質量是相當之高的，用戶畫像清晰，有鐵粉，有 KOC 還加上有后端的業(yè)務體系。

梁山伯伯：剛才掌門講到最核心的一點，看透了我們運營的一個本質。就是運營本身來講，不是說運營多少人數(shù)，那玩意不重要。就流量來講，泛流量本身就是一種壓力，比如說突然來了 50 萬的流量給到你，你 100 人的團隊都承接不了。運營的核心本質在于篩選，篩選出你的 KOC， 用 80% 的精力運營 20% 甚至更少 10% 的值得被運營的用戶，這個才是運營的以小搏大，以小變多的玩法。

但是很多人做私域的時候都是針對大量人在做。把時間平均分配出去，你獲得不到任何的結果，反而自己非常有受挫的感覺。所以運營的核心一定要分層去運營它，你先把人篩出來，這部分人是你值得投入的，非常非常值得投入。

格掌門：我非常認同這個觀點，伯伯不愧我們都是做運營的人。我這樣說，把運營人分為兩級，第一級叫做平庸的運營者，大家的方法論其實都差不多，平庸的運營者叫做平均運營者。牛人運營，就像伯伯這種頂流的運營者，不是平均用力，而是 80% 的時間花在一小群人身上，20%花在大眾的身上，這是一個運營邏輯。

我最近參加了飄悍一只貓的線下閉門會，他也是講了 80% 用力這個思維。而且也提出，未來運營人，不一定是以成交為目標，成交僅是過程當中的一個數(shù)據(jù)，我們要運營的人是傳燈人，傳燈人就是傳播你的思想，傳播你的價值，傳播你商業(yè)。傳燈人才是我們真正要運營的。

今天只要你的產(chǎn)品好，總有人買，張小龍講過一句話，好的產(chǎn)品是不需要運營的。如果沒人買，你先評價一下你的產(chǎn)品是不是不夠好。

我們?yōu)槭裁匆羞\營？運營是運營那些未來會傳播你的人，那些高質量高口碑傳播你的人，他的傳播質量效率是不一樣。將來我們運營的人就是為我們傳播的人，而不是為我們付費的人。你看一下這個觀點，你的產(chǎn)品好自然會付費，而你的運營好，別人就會為你傳播，篩選出 KOC、 KOL ，為他們出來投入 80% 的精力。

總結一下梁山伯伯講講的，核心的一個萬級的社交增長活動的四個機制，第一個叫做運營機制，你有一套什么樣的裂變機制？包括給你的經(jīng)銷商怎么分利，包括他們的裂變方法。

第二個叫做產(chǎn)品包裝。產(chǎn)品包裝，表達產(chǎn)品。就是用戶一眼看到你這個東西，他就覺得是他想要的。

我也分享一下貓叔的觀點，出書很關鍵一個點是書的封面和序，就是用戶看到你的封面的時候就想看這本書，看到你的序以后就想靠近你，他不一定要看完這本書，這就是產(chǎn)品包裝。

梁山伯伯：我也聊一聊，最好的海報都是書的封面。我們內(nèi)部培訓的時候，我說你不會寫海報，你就去看那些賣得好的暢銷，看它的封面主標題、副標題怎么寫的，推薦語怎么寫，你看那個就行了。所以我們有一套完整的做海報的模型，都是從書的封面學的。

格掌門：難怪我覺得你們的海報做得這么好，原來你們的第一性原理都不是海報，而是書，找到了一個最佳對標物。這個就很重要。

今天很多人把海報寫得很復雜，把海報寫得很燒腦，其實都是不對的。你就是用一句話去打動他，用一個觀點去打動他，這就是包裝。

第二個，海報的詳情頁部分用戶一看到就想接近你，這點非常重要。哪怕他沒有拿到這個培訓日歷，都感覺到這個日歷特別的好。

第三個是核心粉絲，就我們剛剛說的 KOC，你花 80% 的時間培養(yǎng)的人。我跟我們的操盤手同學再次強調(diào)，你去評價 IP 它的粉絲質量如何？一個核心指標是它的鐵粉數(shù)量，鐵粉數(shù)量比粉絲基數(shù)還要重要，因為鐵粉可以給她帶來七度人脈。

格掌門：成功的背后常有多次的失敗經(jīng)歷，梁山伯伯，你們做了這場好的裂變活動，有沒有失敗的經(jīng)歷，它是什么？

梁山伯伯：失敗的次數(shù)太多了，其實大家能成功，都是被篩選出來的，我給大家講幾個失敗的坑吧。

第一點是產(chǎn)品的決定性作用。我分銷做過幾種類型的產(chǎn)品，低于 9 塊 9 的產(chǎn)品，100 左右的產(chǎn)品，1000 左右產(chǎn)品，然后 2000-3000 的產(chǎn)品都做過。給到大家一個點，如果說你的勢能沒有足夠高的時候，你 1000 塊錢的產(chǎn)品就做到頭了，你很難再裂變出去了。

如果說我們是為了賺錢的話，核心的分銷邏輯不要去單獨看價格有多高，而是看價格乘以數(shù)量，整體數(shù)值有多高。

做了大概幾十次，從實物裂變、到直播裂變也做了幾千單，也做過不到1萬單的錄播課的裂變，從小幾到大幾千單的，估計失敗是占是成功的 5 到 6 倍。

錄播課裂變、直播裂變，好處就是它的邊際成本很低，但是從效果來講，大家都是免疫了，覺得這個東西很難有獲得感，這是它的不好。

實物裂變的劣勢就是成本，還有郵寄費用，它的費用每一個人是固定的，所以它成本是遞增的，但是它的好處就是用戶能有很多的獲得感。

梁山伯伯：目前來看紅海市場上，我推薦的還是做實物裂變，把你的獲客成本算在裂變成本里面去，再通過后續(xù)的轉化把他的銷售成本賺回來。

比如說你前期 10 塊也好，50塊錢也好獲得一個客戶，后期我們要有相應的運營承接，讓這部分人產(chǎn)生 100 塊 200 塊甚至一萬兩萬的單子，那這個成本就出來了。

整個裂變只是我們營銷活動的一環(huán)，前面是獲客環(huán)節(jié)，之后還有促活還有轉化的環(huán)節(jié)。

我們算整個活動的 ROI ，如果它的 ROI 大于等于1，我就可以瘋狂地投入前期的裂變。

所以大家會看到很多市場上拿 30 塊錢的書，50塊錢的書以及內(nèi)部非常好的牛逼的資料做成實物版本，都非常精美的在做。

格掌門：你要去測算你的這個單客值，一個客戶能給你帶來多少的商業(yè)價值。像梁山伯伯這種能有錢賺，沒花一分錢還賺了 3 萬的流量還是少之又少的。

我是建議大家，計算ROI 是一個數(shù)學公式。但對于初創(chuàng)期的各位，你們做知識 IP 的裂變要用一些有費用的產(chǎn)品去做裂變的，就是盡可能在裂變這一端你就能夠回本，但是不一定考慮要賺多少錢。就比如說昨天我跟貓叔在討論說怎么做暢銷書時，他的核心觀點就是,把賣書賺的錢再投入到營銷書的過程當中，就是賣書這件事情不賺錢，但是賣書這個事情不能虧錢。

賣書就像我們現(xiàn)在做引流品一樣的，都是獲客行為，你后端是要有產(chǎn)品能承接。所以我也建議大家，如果你們現(xiàn)在還沒有正價產(chǎn)品，沒有自己的商業(yè)模式之前，也先不做獲客，不一定要做裂變。先把你的正價產(chǎn)品做起來，然后再通過獲客模型幫你去放大就行了。

四、產(chǎn)品思維與用戶思維的區(qū)別在哪里

格掌門：現(xiàn)在有兩種思維，一個是流量思維，我要大量的去買流量，大量的去投流；一個是產(chǎn)品思維，非?？粗刈约鹤龀鰜淼漠a(chǎn)品是什么？產(chǎn)品的精準用戶是誰？你怎么看待這兩個事情？你覺得哪個更重要？

梁山伯伯：這個問題就是不同的運營派別，或者在不同的平臺，用過不同的方式拿到過結果的人，看法是不一樣的?；谖业挠^察包括我們運營下來，我覺得其實得看具體什么時間。

流量很重要，但是前提就是你獲客流量的成本是什么樣子的，當大流量起來的時候，它背后是有流量洼地的。

比如說前幾年的抖音，那時候你不用考慮任何產(chǎn)品，不用考慮任何商業(yè)模式，也不用考慮任何的變現(xiàn)，只要在那個時候瘋狂的獲客就可以了。

這個其實它就不是流量和產(chǎn)品的維度，它是商業(yè)邏輯、商業(yè)模式的維度。

那個時候就是紅利來了，如果你 all in 進去，把流量做好，后面再慢慢考慮再去做運營。在這個時間節(jié)點，如果說產(chǎn)品和流量，那一定是流量最重要的。

但到了存量市場，你會發(fā)現(xiàn)流量這件事大家不關心了，或者說你想關心，也沒有那個財力去關心，你現(xiàn)在獲客成本又極其的高，泛流量極其的多，那這個時候我覺得產(chǎn)品更重要，你要通過產(chǎn)品去創(chuàng)造你的價值，通過產(chǎn)品去篩選你的客戶，甚至你通過產(chǎn)品去做流量的口碑燈。

所以在存量市場沒有大的這個紅利期，產(chǎn)品是大于流量的。

格掌門：我非常贊同，其實我為這個專題也開過幾場直播，甚至說在培育操盤手 IP時， 我都反復強調(diào)說用戶思維大于流量思維，產(chǎn)品大于流量思維。特別是在蝴蝶號生態(tài)變現(xiàn)，一定是這個邏輯。如果你是以流量算法、內(nèi)容機制為核心，你在蝴蝶號就做不起來。

蝴蝶號的機制它的基因就是社交推薦。而社交的核心還是基于口碑相傳，基于人與人之間的這種叫做深度淺度各種關系破圈，七度人脈的邏輯。

第二個現(xiàn)在帶來好的增長和好的口碑的一定是產(chǎn)品做得好的人。他會帶來 KOC ，KOC 會帶來深度的口碑相傳。而淺度口碑相傳就是你幫我發(fā)個朋友圈。產(chǎn)品思維就是你可以在小部分人身上去賺大錢。接下的紅利是什么呢？課可能會成為獲客品，后面是會做定制化的咨詢或者是服務型的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品是服務小部分人的，篩選出高客單價的人，進行深度服務。

這就像梁山伯伯剛剛講的，篩選用戶，產(chǎn)品可以給你做口碑，產(chǎn)品可以給你做變現(xiàn)，甚至產(chǎn)品可以幫你做裂變。核心是你通過產(chǎn)品做出自己的價值來，而不只是關注流量。

在這個時代，第一個是缺流量，第二個是有多少人能夠玩通流量這個事情，跑通算法，跑通現(xiàn)金流。你要多少錢往里面砸？普通人都做不了這個事情。唯一的辦法就是思考你怎么做好一個產(chǎn)品，你怎么服務好你的 KOC， 發(fā)生好的傳播就這么簡單。所以我一直認為視頻號的私域生態(tài)是適合普通人創(chuàng)業(yè)的，適合個人品牌創(chuàng)業(yè)的，這個基因擺在這里。

格掌門：今天很多的做商業(yè)的人，是沒有搞不明白社交裂變這個東西的。社交比內(nèi)容要難得太多啦，不是難一丁點。你要懂人性，你要懂機制，你還要懂大規(guī)模的這種群眾效益的運營，這比你研發(fā)一個內(nèi)容要難太多。

梁山伯伯：思維轉變還是很難的，流量思維的慣性還是在，所以才需要我們這樣的人在這塊幫他。

我們在判斷一個知識IP時， 我與格掌門是一個邏輯，第一個，篩選其本身核心，你有沒有 KOC；

第二點，IP的專業(yè)能力行不行？在市場上有沒有經(jīng)過驗證，這兩個是最核心的。那至于后期的怎么去做，用戶體系怎么做，銷售轉化怎么去做，等等是有操盤手可以做的。

如果前面兩個沒有的話，操盤手也沒辦法。

格掌門：太對了，我們是放大器，千萬別成為原創(chuàng)者了，那完蛋了，操盤手不能夠代替 IP 成為原創(chuàng)者，只做放大器。給操盤手上課，我說我們要找什么樣的IP呢？要有四個標簽。第一個叫做有經(jīng)歷，就像今天梁山伯伯可以貼這么多標簽，人家 10 年以上的職業(yè)和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷擺在這個地方，有經(jīng)歷的人可以做標簽，可以創(chuàng)造大量的短視頻內(nèi)容。第二個叫做有產(chǎn)品，有產(chǎn)品就是要有專業(yè)專長。第三個叫做有流量。有流量包含，第一個就是有鐵粉的基數(shù)，第二個是有基本的流量盤，第三、四個，叫有平臺有資源。比如說梁山伯伯與我，我們都是可以相互做流量放大器的，這叫有資源，你有同等跟你相等的流量資源?，F(xiàn)在如果有這樣 IP ，我們?nèi)シ龀?，能幫他放大，效果非常好。但至少要有產(chǎn)品有技能。

梁山伯伯：其實本質上就是對于個人 IP 來講，我前期的第一次發(fā)售或者前期的這些破圈也好，其實它只是一次行為，我們更多的是看持續(xù)力，你的專業(yè)力的傳播。

你沒有非常好的穿透力來講，你講東西都是在隔靴搔癢，變現(xiàn)很難，別人聽你的東西也覺得沒什么意思。

個人IP我們總結一點就是高勢能的持續(xù)的降維打擊。

首先你的高勢能就是你非常專業(yè)，非常有專業(yè)力，非常有穿透力。

然后你有很多資源、你的勢能本質很高。

另外一點非常非常核心，就是必須要持續(xù)，你不能今天發(fā)兩三個視頻，然后一個月之后就沒東西發(fā)了也發(fā)不出來了。

這里面是有一整套運營邏輯和方法步驟的，在操盤了近10個IP之后，我們迭代了一個6個月成功的六步法，做成了一套小課！

格掌門：我的IP課都是這么講的，IP是活出來的，IP 是成長起來的。IP 是什么？IP 是持續(xù)性延展性，他有沒有持續(xù)的內(nèi)容生產(chǎn)，有沒有持續(xù)的更新力，決定這個 IP 能走多遠。如果你做不了 IP 你沒有這么強的生產(chǎn)力，就做操盤手。跟著 IP 學東西去，跟著 IP 操盤去也挺好。

五、總結

格掌門：今天我們跟梁山伯伯對話，聊了一個他自己親身的實戰(zhàn)經(jīng)歷。一個培訓人成長實物日歷+52節(jié)課程+社群服務的產(chǎn)品，裂變了 3 萬人都是精準用戶。怎么做到的呢？

用”剛好多省 “設計產(chǎn)品；

建立裂變機制推動裂變，找到核心的鐵粉，花 80% 的時間投入到你的 KOC 中，服務他們，讓他們成為你的傳燈人。這次梁山伯伯的裂變就是通過他的核心粉絲裂變出來的破了 18 層，做了兩級分銷，把 40% 收入分出去，給到他的核心粉絲。

前端的引流行為一定要做，也可以不賺錢，但是后端一定要有個盈利的產(chǎn)品和模式去拉動 ROI 。梁山伯伯此次的裂變活動，不僅將精準粉吸引進來，同時也賺到了利潤。

最后，分享了在當下的經(jīng)濟當中，產(chǎn)品思維要比流量思維重要，流量已經(jīng)不在窗口期了，產(chǎn)品可以幫你獲客，產(chǎn)品可以幫你做用戶口碑，產(chǎn)品可以幫你做復購，產(chǎn)品可以幫你做案例等等，要有產(chǎn)品思維幫你破圈，一定要做好產(chǎn)品。

梁山伯伯：如果說想做知識類型的市場，我們想在知識市場里面拿到一定的結果，我覺得有幾個點特別核心。

首先來講就是你的產(chǎn)品及定位，你用很多的方法去定位，其實不太好用的，那都是后驗的，就是總結出來很多的方法，都是成功了之后，總結出來的方法，這種方法對自己實操是沒有任何幫助的。

我們自己在做的時候，你才發(fā)現(xiàn)第一個坑就是不知道怎么去定位。

我們實操下來發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品即定位。

定位出來之后，核心一點其實不是去做獲客引流，商業(yè)模式最小可行化的模型沒跑出來之前，你做的所有的流量可能走著走著就跑偏了。

這個時候，我們得去做一個商品或者說我們這個產(chǎn)品的最小的可行性模型，從前期的核心種子用戶去挖掘，讓他們購買，然后運營他，復購他。

這個模型跑通了之后，你不僅驗證了你的產(chǎn)品，同時你也獲得了核心的種子用戶、鐵粉們。

他是看著你成長起來的，就是咱們講的我們是成長型的 IP ，這個特別重要，活的 IP 特別重要，這是第二步。

第三步我們再去考慮流量，我在公域怎么獲客，在私域怎么去獲客，公域的流量基本上就是 ROI 計算的成本。

私域的流量就是分層用戶的運營邏輯，它是一個非常漫長的一件事。

這兩個流量哪一個更適合你，需要你自己去衡量的。

最后，我覺得非常非常重要是，生意不是做一次買賣，一定是長久的服務：讓客戶成功。

我們叫 LTV ，怎么能讓我們的用戶一次購買、二次購買、三次購買一直去購買我們的產(chǎn)品，那就是客戶的終身管理。

如果這幾個階段跑通了的話，整個商業(yè)模型商業(yè)邏輯也就跑通了。

你在做知識型產(chǎn)品的時候，你會發(fā)現(xiàn)自己游刃有余，這是我覺得這四個非常非常核心重要的點。

格掌門：剛剛梁山伯伯已經(jīng)把精益創(chuàng)業(yè)的一個小閉環(huán)講清楚了?，F(xiàn)在有非常多的專家、專業(yè)工作者，選擇這種個人品牌式創(chuàng)業(yè)，可能是做知識付費，可能做咨詢等，他們都會選擇一個小而美的賽道來做。知識都在迭代，知識付費、知識創(chuàng)業(yè)、用知識來撬動你的第一桶金。

謝謝梁山伯伯的分享，期待下一次的深度交流。