劉潤對談吳曉波：每一個偉大的企業(yè)，都是冬天的孩子

劉潤開封菜收官了。

開封菜的初衷，是希望能幫助大家，擺脫焦慮，重新著眼于還能改變的事。

剛過去的這段時間，我得到了許多老師的幫助。

5月10日晚，我有幸邀請到了吳曉波老師。

吳老師是巴九靈新媒體、藍獅子財經(jīng)出版的創(chuàng)始人。著有《大敗局》，《激蕩三十年》等暢銷財經(jīng)書籍。

很巧的是，當(dāng)天早晨，吳老師在《吳曉波頻道》發(fā)布了一篇文章：《企業(yè)自救的十項紀(jì)律》。

趁著直播的機會，我也向吳老師請教了一些關(guān)于“企業(yè)該如何自救”的話題。

吳老師給我做了一個很有趣的描述。

做企業(yè)，就是抬頭看天，低頭種地。

現(xiàn)在，我們是抬頭看天，嘆口氣，低頭種地，還是嘆口氣。天的事情，我們改變不了。但是低頭種地，我們還是可以想想辦法的。

聽完吳老師的分享，我獲益良多。

我也將我的收獲，分享給你。

01 堅守本業(yè)，服務(wù)好20%的核心客戶

我這個行業(yè)太難做了，要不要考慮換個行業(yè)？

吳老師說，我們努力守好本業(yè)，服務(wù)好20%的核心客戶。

前段時間，我們在一個企業(yè)群里做了一份調(diào)研。我們就問：疫情影響這么嚴(yán)重，你們打算怎么辦？

結(jié)果，有20%的人提出，想要找一個新的行業(yè)，新的賽道。

我覺得這個想法挺危險的。在2022年四五月的今天，我們還是先不要想了。隔壁的老王老李老張，也都想到你這里來，就像圍城一樣。所以，先守住本業(yè)。寧愿先休養(yǎng)生息，也盡量不要改行。

可是，供應(yīng)鏈要涉及到上下游。上下游也很困難，本業(yè)也一地雞毛了，我們就用二八法則，服務(wù)好20%的核心客戶。

二八法則，其實是一個特別有趣的現(xiàn)象。

20%，也不是一個絕對準(zhǔn)確的數(shù)字。怎么理解呢？就是在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是相對次要的。為什么說這20%最重要呢？

因為80%的價值，常常是這20%創(chuàng)造的。

比如說，80%的銷售額，是由20%的商品帶來的。80%的業(yè)務(wù)收入，是由20%的用戶創(chuàng)造的。

所以，找到這20%的核心客戶，服務(wù)好他們，尤其是在疫情之下。

上游難，下游難，能救我們的，就只有客戶了。反過來，客戶也很難。但是疫情，其實給了我們一個特別好的，建構(gòu)和深化消費者親密關(guān)系的時間窗口。

舉個例子。每一家水果店，都會遇上那么幾位特別愛吃水果的客人。他們幾乎每天都來，每次來，都挑幾樣愛吃的水果。到了月底，老板算了算賬：80%的收入，是由這幾位客人創(chuàng)造的。那么，這幾位客人，就是最最核心的客戶。

可以怎么做呢？

比方說，記錄這些客人愛吃的水果，提前準(zhǔn)備。如果這種喜好特別固定，還可以提前打包。

如果能做到這個程度，起碼，復(fù)購率能得到保障了。

如果，還有余力，也可以爭取多服務(wù)一些客戶，25%，30%。

要還是堅持不住呢？你就大聲地叫出來，多爭取一點支持。春暖花開的時候，我們拼聰明才智。天寒地凍的時候，我們也拼一拼人品。

在杭州，有一位理發(fā)店的老板，經(jīng)營了25年，還開了好幾家分店。疫情來了，關(guān)門，歇業(yè)。老板實在是頂不住了，在朋友圈發(fā)了一篇很長的文章，說自己活不下去了。

結(jié)果，收到了2個效果。

有的朋友留言，缺多少錢，我可以借給你。這是因為，老板在平日積攢了好人品。也有的朋友留言，能不能分一點股份，我可以投一點。這是因為，大家相信，這個企業(yè)只是被絆了一跤，等爬起來，照樣能干。

街道也找到了他，減免了稅費，降低了租金。

等疫情結(jié)束了，我們還要繼續(xù)行善積德，保持我們的好人品。

所以，服務(wù)好核心客戶，如果疼了就大聲叫出來，總會有人給你支招的。

02 保持組織的最小單元化

我一天都撐不下去了，也沒有人來給我支招，怎么辦？

吳老師說，在組織學(xué)上，先消除組織的富余病，保持組織的最小單元化。

怎么就一天都撐不下去了呢？最直接的問題就是——我賬上沒錢了，可是，我必須給員工發(fā)工資，給供應(yīng)商打貨款。

這就相當(dāng)于是在失血。

公司的每一個部分，都像是我的孩子一樣，舍不得，太舍不得了。但如果公司失血而亡，這些舍不得的部分，也就沒有意義了。

所以，先保持組織的最小單元化，把命保住。

什么叫組織的最小單元化呢？

就像是一支好的部隊，在戰(zhàn)斗的過程中，隊形被沖散了，但每個戰(zhàn)士還是能拿起槍，沉著地應(yīng)戰(zhàn)，反敗為勝。當(dāng)然，這就相當(dāng)于是要求員工，又當(dāng)決策者，又當(dāng)執(zhí)行人。既要清晰進攻方向，又要有一手好槍法，還不能當(dāng)逃兵。

理論上，如果所有員工都能到達這種狀態(tài)，公司也就到了最高境界。當(dāng)然，這不現(xiàn)實。但至少，公司的骨干成員，是具備這種能力的。而且，我們也不需要縮編到只?！耙粋€人”。

首先要確認，我還能撐幾天。

我記的特別清楚，在2020年，疫情剛爆發(fā)的時候，太陽馬戲團就宣布大規(guī)模裁員。一下子裁掉了95%，4K多人。這一裁，幾乎就只剩下核心組織了。因為他們覺得，現(xiàn)在沒有人會來看馬戲了。等到疫情結(jié)束，我還可以再招4K人回來。

攜程是一個人都不裁，因為賬上還有足夠的現(xiàn)金。太陽馬戲團不一樣啊，他們在裁員之前，就申請了破產(chǎn)保護。

就目前來看，我們不知道疫情什么時候會結(jié)束，策略上只能是先活到明天。

具體怎么消除呢？

比如說，低效率的部門。海底撈在2021年底，裁掉了20%的店，但他不是平均裁的?？赡苁沁@個城市100家，那個城市50家。裁掉的，都是客流量比較低的，經(jīng)營業(yè)績比較差的。

比如說，多元化業(yè)務(wù)部門，狙擊型業(yè)務(wù)部門。多元化業(yè)務(wù)，是為了企業(yè)的中長期發(fā)展。狙擊型業(yè)務(wù)，是為了制衡別的企業(yè)。面臨生存問題時，可以優(yōu)先考慮。

打個比方。我是做餐飲企業(yè)的，主營的菜系是川菜，順便還銷售廚具。為多元化服務(wù)的粵菜業(yè)務(wù)，為制衡隔壁廚具店的銷售業(yè)務(wù)，就可以優(yōu)先考慮。

那剩下的這些小單元，怎么保證戰(zhàn)斗力呢？

可以在企業(yè)內(nèi)部，做創(chuàng)客型試驗。

有一位企業(yè)家朋友，她是做美業(yè)的，在浙江有一百多家實體店。這兩年，她就在店里做這種創(chuàng)客型試驗。她找到店長，讓店長再找3個人，4個人一起做這家店的股東，還多加了一倍分紅。那這個店，就成了一個有自驅(qū)力的組織。

這就相當(dāng)于，把一線指揮權(quán)和利潤，一并放給了這4個人組。

這種自驅(qū)力組織有什么相對優(yōu)勢呢？

過去，是相對的“他組織”。說白了就是，上級發(fā)令，我照做。

現(xiàn)在，外部依賴性極低，既是決策者，又是執(zhí)行人。說白了就是，我替我自己干，創(chuàng)新的主觀能動性就出來了。

但這樣就意味著，有一些員工，在沒有犯錯的情況下，丟掉了工作。所以，我們要感恩每一位離開的員工，也善待每一位在職的員工。

03 嘗試新工具

遠程辦公之后，效率明顯下降了，該怎么辦？

吳老師說，疫情倒逼出了一場工具革命。

有一次，我到我隔壁那條街上去買水果。買完要走了，水果店老板拿出了一個二維碼跟我說，幫忙掃一下，我送你七顆草莓。哎呀，我就很感慨，水果店老板，也玩起私域流量運營了。當(dāng)時我就想，這家水果店，以后一定會存活的很好。

疫情沖擊之下，各種數(shù)字工具的嘗試經(jīng)驗，其實是個特別重要的收獲。

比如說，遠程辦公。

遠程辦公帶來的最大影響，就是信息傳遞效率，和工作效率的下降。

信息傳遞效率下降，簡單來說就是，這個企業(yè)好像就只剩下了我一個人。我不知道管我的人在想什么，做什么。也不知道我管的人在想什么，做什么。

工作效率下降，簡單來說就是，我不會做。隔壁部門的忙，我?guī)筒簧?，自己部門的事兒，我還沒學(xué)精。

如果沒有疫情，我們可能不會這么重視這些數(shù)字化的工具。

平常，辦公協(xié)同軟件，起到的可能更多是溝通，儲存的作用。疫情之下，“協(xié)同”的功能，就特別凸顯出來了。

再比如說，門店歇業(yè)。

門店歇業(yè)的最大影響，就是線下收入的嚴(yán)重跳水。比如說，2020年的西貝。

當(dāng)時，西貝董事長說，門店開不了張，賬上現(xiàn)金撐不過3個月了。

西貝的發(fā)展中心，是用戶服務(wù)，在業(yè)務(wù)上主推線下就餐。在成本上，就免不了高額的店面成本和人工成本。疫情爆發(fā)，原材料還囤了一大堆。

門店一關(guān)，光出血，不輸血。這也成了很多餐飲企業(yè)的縮影。

想轉(zhuǎn)做線上，又有兩個難題。

第一，是技術(shù)難題。西貝的主營業(yè)務(wù)方式是線下，在線上沒有任何推廣基礎(chǔ)。

第二，是規(guī)模難題。很難想象，這種大量失血的情況能用一單一單的規(guī)模來救命。

怎么辦？還是找工具——企業(yè)微信。

技術(shù)難題，在門店放一個二維碼解決，掃碼進群，享受外賣服務(wù)。

規(guī)模難題，數(shù)據(jù)收集，團購訂餐解決。

最重要的是，疫情平穩(wěn)之后，這批用戶還在。

像這樣的案例，還能舉出很多很多。

在拍攝《云上的中國》期間，吳老師還完成了一份調(diào)研。

調(diào)研就發(fā)現(xiàn)啊，一家企業(yè)的工具迭代速度，其實就只跟一個人有關(guān)系，就是老板。很多看起來只有大公司才能做的事情，現(xiàn)在小公司也能做了。

我們說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是：用戶，數(shù)據(jù)，資源。

以后我們對資源產(chǎn)權(quán)的印象可能要顛覆了。比如說滴滴打車，比如說美團外賣。它們就組織了一些產(chǎn)權(quán)不屬于自己的資源。

無論愿不愿意，工具革命，是不可逆的。

04 重新學(xué)習(xí)內(nèi)部管理

吳老師說，我突然發(fā)現(xiàn)，在管理理論的類目里，好像有十來年沒有出過暢銷書了。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，大家都在聊流量，聊商業(yè)模式，聊新興行業(yè)發(fā)展。好像很少有人喜歡聊管理了。但是疫情，好像讓我們重新開始聊管理了。

我們所得到的增長，大部分是機會帶來的。而管理帶來的增長，和機會帶來的增長，是不匹配的。站在風(fēng)口之下，機會帶來了很多增長。但是現(xiàn)在，外部的紅利沒有了，我們又重新重視管理了。

其實現(xiàn)在有很多管理經(jīng)驗可以學(xué)。我們并不是要去搶生意，但是這種智慧是可以借鑒的。

本質(zhì)上來說，管理并不是一種“理論”，而是一種“模型”。學(xué)管理也不是搬模型，而是找特征。

比如，前面提到的創(chuàng)客模型。

海爾就是一步步演變出了這種模型。先是從傳統(tǒng)的正三角形結(jié)構(gòu)組織，變成了倒三角形組織結(jié)構(gòu)。在倒三角中，用戶在最上層，管理層在最下層。員工負責(zé)交互用戶，管理層負責(zé)服務(wù)員工，逐層向上。但是，傳統(tǒng)的科層制依然存在，資源的調(diào)動效率還是不夠高。

然后海爾又做了兩件事。

一件，是再簡化。把倒三角結(jié)構(gòu)組織，變成節(jié)點閉環(huán)的平臺型結(jié)構(gòu)組織。組織中就只剩下了三類人，創(chuàng)客，小微主，平臺主。

另一件，是壓扁。把全價值鏈從串聯(lián)，改成并聯(lián)。

相當(dāng)于，拆分成若干個蜂窩一樣的“子公司”。

這個演變的過程，其實就是一個權(quán)力下放，去中心化，動態(tài)化的過程。

未來的企業(yè)，可能都會變成這種蜂窩式的組織。

這種組織會不斷地裂變，野蠻地生長。

寫《騰訊傳》時，我最大的感觸就是，像是QQ，微信這樣的，影響企業(yè)命運的產(chǎn)品，沒有一個是決策者的創(chuàng)意，都是小蜂窩里的人做出來的。現(xiàn)在，這種管理的智慧，也會被疫情不斷地去檢驗。

沒有一場變革，是在掌聲中實現(xiàn)的。

每一個偉大的企業(yè)，都是冬天的孩子。

05 給自己一點確定性：定好止損線

吳老師說，最近重新讀了加繆的《西西弗神話》，我就開始反思。疫情，其實給了我們一個特別大的心理創(chuàng)傷，就是懷疑。

西西弗就每天推著那塊石頭上山嘛，然后這塊石頭又咕嚕咕嚕掉下來。沒有人知道疫情會在什么時候結(jié)束，我們就開始懷疑自己是不是就跟西西弗一樣，懷疑每天在做的事情，到底還有沒有意義。

但我們可以給自己一點點確定性，定一條止損線。

定止損線可以有三種辦法。

第一種是，我賬上現(xiàn)金還能撐三個月，那三個月到了，我就不做了。

第二種是，我有兩套房子，我賣一套，再撐三個月。

第三種是，我再借一點錢，再撐三個月。

但是每個人情況都不一樣，有的人是脫衣服也行，割肉也行。所以我們有兩個指標(biāo)，一個是心理指標(biāo)，一個是財務(wù)指標(biāo)。

可以多定幾條，把其中的一些，當(dāng)成是警戒線，認真考慮退場。把剩下的那些，當(dāng)成是止損線，像一種紀(jì)律一樣，必須退場。這個過程會很痛苦，但特別重要。而且，要趁早做。等到大量失血時再定，難免會心態(tài)失衡。

找到這條止損線之后，自它向上，再找一個目標(biāo)。不賺錢的主營業(yè)務(wù)，也堅持做好。

我有一位學(xué)員，是做儲能電樁的。電樁的原材料，這兩年瘋狂漲價。從去年的8萬每噸，漲到了今年的50萬每噸。他的業(yè)務(wù)量上漲了兩倍，但是基本就不賺錢。

我就問他，不賺錢，你為什么還要做？

他就跟我說，疫情總有一天是會結(jié)束的。我現(xiàn)在堅持去做，把這些核心客戶服務(wù)好，那以后這攤生意還是我的，不然可能就是別人的了。再有一點，疫情這么難，這些客戶也會念我一聲好，我們也算是一起扛過槍，一起打過仗了，以后他們還會找我做。

這些其實就是特別隱性的三個好處。

資金流動性提高了，上下游核心客戶的業(yè)務(wù)還在跑，起碼這個市場還活著。

市場份額保住了，不做的話，這塊蛋糕，可能就被別人拿走了。

疫情總有一天會結(jié)束的，這些客戶能保留下來，利潤，就還有回升的機會。

06 現(xiàn)金流，永遠是最重要的

直播過程中，有同學(xué)提問，《十項紀(jì)律》中，哪一條是最重要的？

吳老師說，現(xiàn)金流，永遠是最重要的。

在吳老師的調(diào)研中，有48%的企業(yè)認為，自己的現(xiàn)金流，已經(jīng)支撐不了三個月了。

很多企業(yè)，本身的業(yè)務(wù)能力是沒有問題的。比如我們前面講到的西貝，理發(fā)店。我們說企業(yè)自救，其實救的就是這樣的企業(yè)。

我寫大敗局的時候，真的覺得很可惜。像史玉柱，最困難的時候，外面兩個億在跑，賬上就差了兩千萬。

現(xiàn)金流的問題，在公司增長的時候都會遇到，更不要說現(xiàn)在了。

疫情之下，該如何應(yīng)對現(xiàn)金流危機呢？

三個步驟，救命，治病，養(yǎng)生。三張表格，現(xiàn)金流量表，利潤表，資產(chǎn)負債表。

救命，就是活下去?？纯醋约旱默F(xiàn)金流量表。

盤點一下現(xiàn)金存量，和現(xiàn)金流量。根據(jù)這兩個數(shù)據(jù)，做一次現(xiàn)金流測算。算一算在沒有收入的情況下，我的現(xiàn)金流還能撐幾個月。如果，只能撐1-2個月了，那就很危險了。我要趕緊救命，先用點辦法，把現(xiàn)金流提升到3-6個月。

有幾種辦法，但這些辦法都是有代價的，或犧牲利潤，或支付額外資金成本。

比方說，犧牲一下股權(quán)結(jié)構(gòu)，找股東追加一些投資，盡快把我手里的存貨賣掉。比方說，如果能得到客戶充分的信任，可以預(yù)收一部分款項。如果有充足的金融工具，我可以提前收回一些應(yīng)收款項。如果政策支持，可以延期支付應(yīng)付款項。再比方說，削減酌量性固定成本。比如，類似于營銷費，廣告費，在年初就計劃好的預(yù)算。

但，先把命救回來，我才有時間治病?？纯醋约旱睦麧櫛怼?/strong>

盤點一下收入和成本。寒冬來了，要壓縮成本。

從財務(wù)的角度來說，有一種方法——把固定成本，變成變動成本。

我舉個例子。比方說，電商需要考慮的一個問題：物流。

如果自建一個物流體系，就需要養(yǎng)一批人員，倉庫，車輛，這就是固定成本。但如果把物流業(yè)務(wù)外包給其他快遞公司，那么這部分成本就變成了變動成本。

這就相當(dāng)于是把蛋糕分給了別人，但天寒地凍的時候，固定成本越高，抗風(fēng)險的能力越弱。

病好了，還得注意養(yǎng)生。看看自己的資產(chǎn)負債表。

在這個冬天，盡量給自己多積累一些資產(chǎn)，尤其是信用資產(chǎn)。

聽了吳老師的分享，我特別有感觸。疫情，其實也是一次對信用資產(chǎn)的檢驗。

07 一不怕死，二不等死

直播最后，我問吳老師，有什么想送給讀者朋友的贈言嗎？

吳老師說，調(diào)整好心態(tài)，一不怕死，二不等死。

今年，可能是中小企業(yè)在20年來最難的一年，今天的企業(yè)其實有點像是在面對“死亡”這個概念。

唉聲嘆氣是沒有用的，面對疫情，要梳理好我們的價值觀和立場。這種態(tài)度，是企業(yè)進行自救的基本姿態(tài)。

有兩句話我是不太認同的，第一句，叫“人定勝天”。

人肯定是勝不了天的。我們都看過愚公移山的故事，愚公說子子孫孫會把山移走，但山最后是天神移走的。我擔(dān)心我們沒有這個天神。

第二句，叫“人生沒有邁不過去的坎”。

我想要考北大，結(jié)果我沒考上，我的公司早就想上市了，結(jié)果現(xiàn)在還沒上市。這些坎，我就沒邁過去?？墒?，我還是想繼續(xù)學(xué)習(xí)，還是要經(jīng)營公司。

邁不過去怎么辦呢？我們還有兩件事情可以做。

第一件，可以想辦法繞過去。這座山我爬不過去，那我換座山爬爬總可以吧？

第二件，可以通過騰挪的方式，先創(chuàng)造一個新的局面，新的場景，再把這座山解決掉。

不要跟自己死磕，也不要跟大山死磕。

先想清楚，這座大山是怎么來的。比方說，因為疫情，好幾家企業(yè)下跌40%，但是背景是不一樣的。

有的企業(yè)，本身是沒有問題的，就是因為疫情，不能開工，比如說理發(fā)店，餐飲店。但是有的企業(yè)，可能原本的發(fā)展戰(zhàn)略就具有脆弱性，疫情的出現(xiàn)，加劇了這種負擔(dān)。

我前段時間還和一位企業(yè)家朋友聊了一下。

他原本以為，2020年，就是最難的一年了，那波疫情穩(wěn)定之后，他就準(zhǔn)備實施新的長期計劃了。結(jié)果，現(xiàn)在到2022年了，疫情還沒結(jié)束。

但是，我們總是會面對一些意想不到的局面的。

如果什么都提前知道了，三年前就知道疫情會爆發(fā)，現(xiàn)在就知道疫情什么時候會結(jié)束，那人生可能也沒什么意思。

所以，不妨降低一點心理預(yù)期，堅持到明天，比什么都重要。

最后的話

聽完吳曉波老師的分享，我頗有感觸。

抬頭看天，低頭種地，我們能做的事，還有很多。

比如說，堅守本業(yè)，服務(wù)好20%的客戶。

天寒地凍之下，沒有哪個行業(yè)或賽道，擁有更多的陽光和空間。

堅守住本業(yè)，用二八法則，把20%的客戶服務(wù)好。

比如說，嘗試新工具。

疫情帶來了一場不可逆的工具革命。

這些數(shù)字化的工具，其實也給了企業(yè)轉(zhuǎn)型一個好機會。

比如說，重新學(xué)習(xí)內(nèi)部管理。

寒冬也是有價值的，許多管理智慧，在疫情期間被不斷地嘗試，總結(jié)，檢驗。

比如說，定一條止損線。

在不確定性中，找到一個確定性。

給自己定一條止損線，不賺錢的業(yè)務(wù)，也堅持做好。

比如說，管理好現(xiàn)金流。

救命，治病，養(yǎng)生。看看現(xiàn)金流量表，利潤表，資產(chǎn)負債表。

最后，也是最重要的，保持一個好心態(tài)。

吳老師分享了加繆的《西西弗神話》，我也把其中的兩句話送給大家。

認識到荒謬的存在，只是一個起點。

登上頂峰的斗爭，足以充實一個人的心靈 。