拆解企業(yè)平臺(tái)搭建企業(yè)微信的目標(biāo)定位和落地抓手

一、企業(yè)私域運(yùn)營(yíng)的迭代發(fā)展

近幾年來(lái)受新冠疫情的影響，許多新零售企業(yè)開(kāi)始關(guān)注并尋找一種新的能維系用戶的私域最優(yōu)解。

而再往前幾年，從重線下的零售餐飲行業(yè)發(fā)展來(lái)看，這個(gè)私域最優(yōu)解也一直在迭代更新。

2000 年以前：電話普及率不高的年代，用戶一旦離開(kāi)門(mén)店，門(mén)店想主動(dòng)找回用戶基本不可能。

為此門(mén)店只能想方設(shè)法提高自己的服務(wù)能力，目標(biāo)是讓用戶變成“回頭客”主動(dòng)回店消費(fèi)。

2000-2010：手機(jī)使用開(kāi)始普及，門(mén)店引進(jìn)“會(huì)員”的概念，通過(guò)會(huì)員權(quán)益吸引用戶留下手機(jī)號(hào)碼，有活動(dòng)的時(shí)候再不濟(jì)也能挨個(gè)打電話或發(fā)短信通知用戶過(guò)來(lái)參與。

自此開(kāi)始，主動(dòng)找回用戶雖然麻煩，但私域的雛形已經(jīng)基本成型。

2010-2020：智能手機(jī)和微信的橫空出世，讓找回用戶有了更多解法。

微信服務(wù)號(hào)基本已成為連鎖門(mén)店的標(biāo)配，而街頭巷尾的夫妻店、水果店也開(kāi)始學(xué)會(huì)讓用戶加個(gè)微信或者拉個(gè)“街坊購(gòu)物群”進(jìn)行用戶的維系溝通。。

而到了 2022 年，在綜合微信普及率、管理可控性、投入產(chǎn)出效率等角度來(lái)看，“企業(yè)微信”（后續(xù)簡(jiǎn)稱(chēng)為企微）似乎已經(jīng)成為了現(xiàn)階段新零售行業(yè)或餐飲行業(yè)的私域運(yùn)營(yíng)主戰(zhàn)場(chǎng)。

通過(guò)企業(yè)自助擁有完全可控的企微賬號(hào)所沉淀下來(lái)的好友和社群，可以幫助企業(yè)突破時(shí)間空間的限制直接觸達(dá)消費(fèi)者。

最終實(shí)現(xiàn)多渠道引流獲客、精細(xì)化管理的高效轉(zhuǎn)化、精準(zhǔn)化營(yíng)銷(xiāo)的智能服務(wù)。

現(xiàn)在我們買(mǎi)水果、喝咖啡、去餐廳吃飯，或多或少都會(huì)被企業(yè)邀請(qǐng)?zhí)砑游⑿藕瓦M(jìn)群。

看似企微生態(tài)一片繁榮，但背后其實(shí)也有不少企業(yè)做了無(wú)效企微。

跟風(fēng)投入大量資源搭建系統(tǒng)和用戶拉新，后續(xù)卻沒(méi)有及時(shí)跟上配套的運(yùn)營(yíng)體系，最后失敗告終。

很大原因在于企業(yè)內(nèi)部一開(kāi)始并沒(méi)有明確好企微在內(nèi)部的定位，有的把企微當(dāng)成和短信電話一樣的“觸達(dá)通道”，有的把企微當(dāng)成和微信公眾號(hào)一樣的“發(fā)布平臺(tái)”。

不同的定位自然會(huì)決定不同的打法，但如果一開(kāi)始定位錯(cuò)誤，那么后續(xù)投入可能就會(huì)走彎路。

筆者所處的新零售企業(yè)近幾年也開(kāi)始布局企微私域運(yùn)營(yíng)的體系搭建，一開(kāi)始團(tuán)隊(duì)也在思考“企微在平臺(tái)內(nèi)部的定位是什么，它能產(chǎn)生什么價(jià)值”。

接下來(lái)我們嘗試以自身平臺(tái)為案例，與大家交流一下如何基于“目標(biāo)增長(zhǎng)邏輯拆解”的方法論來(lái)推動(dòng)企微定位明確和后續(xù)業(yè)務(wù)落地。

二、公司級(jí)目標(biāo)的增長(zhǎng)邏輯拆解

每個(gè)平臺(tái)搭建企微體系的目的，必然是希望企微能對(duì)企業(yè)的公司級(jí)目標(biāo)起到正向作用。

因此在明確企微定位之前，我們需要先明確當(dāng)前階段企業(yè)的公司級(jí)目標(biāo)是什么。

之后再往下一層層拆解不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，最終找到企微在當(dāng)中能發(fā)力的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而這就能明確企微在公司級(jí)目標(biāo)下的定位了。

通常公司級(jí)目標(biāo)需要由高管進(jìn)行明確，筆者企業(yè)是覆蓋全國(guó)的門(mén)店零售平臺(tái)。

假設(shè)當(dāng)前公司級(jí)目標(biāo)是“總門(mén)店利潤(rùn)”，那么公司上下級(jí)各架構(gòu)接下來(lái)的工作都應(yīng)該是為了北極星指標(biāo)“總門(mén)店利潤(rùn)”而開(kāi)展。

接著我們對(duì)“總門(mén)店利潤(rùn)”進(jìn)行拆解，即思考如果要提升“總門(mén)店利潤(rùn)”增長(zhǎng)，我們可以怎么做。

具體拆解方法就是通過(guò)“加減乘除”來(lái)找到下面的二級(jí)公司級(jí)目標(biāo)，拆解目標(biāo)沒(méi)有唯一解法，從不同業(yè)務(wù)角度切入都可。

舉例來(lái)說(shuō)，如果要提升“總門(mén)店利潤(rùn)”，那我們可以嘗試通過(guò)提升“盈利門(mén)店數(shù)”（即讓更多門(mén)店賺錢(qián)）和“店均利潤(rùn)”（即讓單個(gè)門(mén)店賺更多的錢(qián)）進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。

同理，二級(jí)公司級(jí)目標(biāo)可以繼續(xù)往下拆解成業(yè)務(wù)級(jí)目標(biāo)，而企業(yè)內(nèi)部不同團(tuán)隊(duì)此時(shí)就可以認(rèn)領(lǐng)各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)級(jí)目標(biāo)了。

這樣的好處是能確保企業(yè)內(nèi)部各團(tuán)隊(duì)始終目標(biāo)清晰，并且所做的一切最終都能形成合力來(lái)完成公司級(jí)目標(biāo)“總門(mén)店利潤(rùn)”。

以“盈利門(mén)店數(shù)”為例，可以拆解成提升“總門(mén)店數(shù)”和減少“虧損門(mén)店數(shù)”。

• 提升總門(mén)店數(shù)：門(mén)店管理團(tuán)隊(duì)需要通過(guò)強(qiáng)化招商策略引入加盟商，并做好科學(xué)合理的選址開(kāi)店，做好老門(mén)店的管理維系，從而確保企業(yè)的整個(gè)門(mén)店大盤(pán)
• 減少虧損門(mén)店數(shù)：并不是說(shuō)門(mén)店一虧損就把它關(guān)掉，而是門(mén)店管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該強(qiáng)化門(mén)店管理，找到虧損門(mén)店并及時(shí)介入扶持，幫助這類(lèi)門(mén)店盡快從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為盈利狀態(tài)

以提升“店均利潤(rùn)”為例，可以拆解成提升“銷(xiāo)售額”、降低“采購(gòu)額”、降低“門(mén)店成本”。

• 提升銷(xiāo)售額：線下運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和線上運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)各自發(fā)力提升線下和線上的銷(xiāo)售，并做好折扣率的控制避免過(guò)高
• 降低采購(gòu)額：采購(gòu)團(tuán)隊(duì)通過(guò)提升采購(gòu)量和議價(jià)能力，強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)商的篩選維系，在提升門(mén)店銷(xiāo)售額的同時(shí)，盡量降低采購(gòu)額，確保門(mén)店的盈利能力
• 降低門(mén)店成本：門(mén)店成本涉及的業(yè)務(wù)舉措較多，不同團(tuán)隊(duì)都能在其中找到自己負(fù)責(zé)范疇內(nèi)的目標(biāo)，比如降低倉(cāng)儲(chǔ)成本、運(yùn)輸成本、營(yíng)銷(xiāo)成本、人力成本等

各團(tuán)隊(duì)基于以上邏輯認(rèn)領(lǐng)各自的業(yè)務(wù)級(jí)目標(biāo)后，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部又可以把它定義為“團(tuán)隊(duì)級(jí)目標(biāo)”繼續(xù)進(jìn)行增長(zhǎng)邏輯拆解。

最終確保目標(biāo)設(shè)定合理的同時(shí)，每個(gè)小組每個(gè)人也都能更容易找到業(yè)務(wù)抓手和增長(zhǎng)杠桿點(diǎn)，在此就不再進(jìn)行展開(kāi)。

三、明確企微在公司內(nèi)部的定位

把以上增長(zhǎng)邏輯拆解過(guò)程進(jìn)行匯總后，我們?cè)購(gòu)娜值慕嵌热タ?，?huì)發(fā)現(xiàn)企微在不同業(yè)務(wù)目標(biāo)下能產(chǎn)生價(jià)值的范圍主要覆蓋了“銷(xiāo)售額”和“門(mén)店成本”。

其他的業(yè)務(wù)目標(biāo)則目前來(lái)看無(wú)法或很難產(chǎn)生正向價(jià)值。

• 提升銷(xiāo)售額：絕大部分企業(yè)布局企微能力建設(shè)，搭建觸達(dá)用戶的通道，培育用戶品牌產(chǎn)品認(rèn)知，最終目的都是希望促成用戶成交，提升銷(xiāo)售額。
• 降低門(mén)店成本：門(mén)店依托總部企微搭建，也能進(jìn)一步降低人力成本，比如社群可以實(shí)現(xiàn)從“一對(duì)一”轉(zhuǎn)變成”一對(duì)多”的溝通）；同時(shí)可以降低營(yíng)銷(xiāo)成本，用戶加了企微后可以免費(fèi)無(wú)限次觸達(dá)，門(mén)店無(wú)需為廣告額外買(mǎi)單）。

至此，我們把企微在企業(yè)內(nèi)部的定位進(jìn)行了明確，即基于公司級(jí)目標(biāo)下，企微是用來(lái)幫助門(mén)店提升銷(xiāo)售額和降低門(mén)店成本的。

需要說(shuō)明的是，以上僅是其中一種拆解思路。

如果從不同部門(mén)業(yè)務(wù)視角或不同公司級(jí)目標(biāo)拆解思路得出結(jié)論都可能不相同，沒(méi)有所謂的正確答案。

也正因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)企微會(huì)有不同認(rèn)知偏差，建議一旦確認(rèn)自己的拆解思路無(wú)誤，盡快內(nèi)部溝通拉通上下并逐步修正，確保各團(tuán)隊(duì)對(duì)企微在企業(yè)內(nèi)部的定位明確和目的統(tǒng)一。

四、找準(zhǔn)業(yè)務(wù)抓手，推動(dòng)企微內(nèi)部落地

明確企微定位后，接下來(lái)需要基于企微視角拆解業(yè)務(wù)級(jí)目標(biāo)，找到企微的業(yè)務(wù)抓手。

門(mén)店成本降低雖然是企微能做到的，但較難量化，這里我們先以絕大部分平臺(tái)都會(huì)關(guān)注的“銷(xiāo)售額”為例進(jìn)行拆解。

筆者企業(yè)有線下和線上的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售額可以拆解出兩個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)級(jí)目標(biāo)，目前門(mén)店線下業(yè)務(wù)占了銷(xiāo)售大頭。

對(duì)于“線下銷(xiāo)售額”，由于企微引導(dǎo)用戶到門(mén)店消費(fèi)是存在“跨時(shí)間”（用戶被觸達(dá)時(shí)可能需要隔天才能完成轉(zhuǎn)化）和“跨空間”（用戶被觸達(dá)時(shí)大概率不在門(mén)店，為此需轉(zhuǎn)移至門(mén)店才能完成轉(zhuǎn)化）的客觀難度，且未必所有用戶都會(huì)添加企微好友或進(jìn)群。

所以從企微角度去看“線下銷(xiāo)售額”可以分成“企微帶來(lái)門(mén)店銷(xiāo)售額”和“非企微帶來(lái)門(mén)店銷(xiāo)售額”。

“企微帶來(lái)門(mén)店銷(xiāo)售額”按照行業(yè)最常規(guī)的增長(zhǎng)邏輯可拆分為提升“人均銷(xiāo)售貢獻(xiàn)”和提升“門(mén)店消費(fèi)人數(shù)”。

最終二次拆分為“單均價(jià)”、“頻次”、“企微用戶數(shù)”、“觸達(dá)轉(zhuǎn)化率”四個(gè)可干涉可量化的指標(biāo)。

至此，我們就可以知道企微在提升線下銷(xiāo)售額的視角下，企微團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是提升企微用戶的 ARPU 值（即“人均銷(xiāo)售貢獻(xiàn)”）和吸引更多企微用戶到門(mén)店進(jìn)行消費(fèi)（即“門(mén)店消費(fèi)人數(shù)”）。

完成企微目標(biāo)的四個(gè)具體抓手如下：

• 單均價(jià)和頻次：通過(guò)企微持續(xù)的種草教育和消費(fèi)引導(dǎo)，讓企微用戶對(duì)品牌和商品認(rèn)可并產(chǎn)生消費(fèi)，最終能夠單次買(mǎi)更多，且同一周期內(nèi)買(mǎi)更多次
• 企微用戶數(shù)：決定平臺(tái)企微作用的基本盤(pán)，由于單個(gè)門(mén)店覆蓋周邊的居民數(shù)有限，企微用戶數(shù)容易達(dá)到飽和，需重點(diǎn)關(guān)注用戶企微生命周期內(nèi)的拉新、活躍、流失環(huán)節(jié)、
• 觸達(dá)轉(zhuǎn)化率：由于“跨時(shí)間”和“跨空間”帶來(lái)的轉(zhuǎn)化難度，觸達(dá)企微用戶數(shù)不能只停留在“告知用戶信息”的階段，而是最終以“引導(dǎo)用戶到門(mén)店消費(fèi)”為目標(biāo)進(jìn)行觸達(dá)方案的設(shè)計(jì)

對(duì)于“線上銷(xiāo)售額”，平臺(tái)內(nèi)部定位電商商品是對(duì)門(mén)店商品在 Sku 上的補(bǔ)充，線上銷(xiāo)售額占比較少。

目前更多會(huì)把企微的 1V1 私聊、群聊、朋友圈定位為線上業(yè)務(wù)的一個(gè)觸達(dá)通道。

那么在提升線上銷(xiāo)售額的視角下，企微團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是提升企微觸達(dá)通道帶來(lái)的“線上訪問(wèn)人數(shù)”。

把這一部分流量賦能給線上電商團(tuán)隊(duì)，而后再由電商團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)落地頁(yè)活動(dòng)設(shè)計(jì)和交易轉(zhuǎn)化流程，把控好“購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)化率”的提升。

完成企微目標(biāo)的兩個(gè)具體抓手如下：

• 企微用戶數(shù)：同上，決定平臺(tái)企微作用的基本盤(pán)
• 觸達(dá)轉(zhuǎn)化率：對(duì)于線上業(yè)務(wù)，用戶被觸達(dá)后通過(guò)落地頁(yè)即可直接完成轉(zhuǎn)化。考慮到后續(xù)負(fù)責(zé)企微和電商的是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，企微團(tuán)隊(duì)需要以“引導(dǎo)用戶打開(kāi)落地頁(yè)”為目標(biāo)進(jìn)行觸達(dá)方案的設(shè)計(jì)，通過(guò)文案、圖片的設(shè)計(jì)吸引用戶興趣點(diǎn)并產(chǎn)生點(diǎn)擊，之后的流程則由電商團(tuán)隊(duì)分工進(jìn)行把控

五、企微落地的四大關(guān)鍵問(wèn)題

最后我們?cè)侔岩陨线^(guò)程匯總成一張圖，并基于拆解過(guò)程中的思考點(diǎn)引申出企微團(tuán)隊(duì)需要重點(diǎn)解決的四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，這也是下一步企微工作展開(kāi)時(shí)需要重點(diǎn)投入并攻克解決的。

• 相比非企微渠道，如何量化企微所帶來(lái)的用戶門(mén)店消費(fèi)的增量?jī)r(jià)值，明確內(nèi)部企微的投入產(chǎn)出 ROI；
• 如何提升企微用戶流量盤(pán)，并監(jiān)控企微用戶的拉新、活躍、流失情況；
• 在幫助平臺(tái)提升線下銷(xiāo)售額的目標(biāo)上，企微需要如何實(shí)現(xiàn)以門(mén)店消費(fèi)為目標(biāo)的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)；
• 在幫助平臺(tái)提升線上銷(xiāo)售額的目標(biāo)上，企微需要如何實(shí)現(xiàn)以線上訪問(wèn)為目標(biāo)的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。

六、結(jié)語(yǔ)

本文一開(kāi)始就“企微在平臺(tái)內(nèi)部的定位是什么，它能產(chǎn)生什么價(jià)值”的命題進(jìn)行了推理。

最后雖然解決了一個(gè)大命題，卻又衍生出四個(gè)新的小命題。

但筆者認(rèn)為這種拆解方法能讓任何一個(gè)業(yè)務(wù)在企業(yè)視角內(nèi)變得更加清晰且具有落地性，而不至于無(wú)從下手，甚至是盲目亂打浪費(fèi)資源。

如果大家在自己當(dāng)前負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)找不到增長(zhǎng)突破口時(shí)，也可以嘗試靜下心來(lái)進(jìn)行拆解，或許在不同的拆解視角中會(huì)有意想不到的收獲。

至于最后四個(gè)關(guān)鍵命題都需要結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、指標(biāo)口徑、營(yíng)銷(xiāo)策略等一起介紹，礙于篇幅問(wèn)題，后續(xù)有機(jī)會(huì)再與大家分別分享交流，感謝您的耐心閱讀。