韋國鋒：私域運(yùn)營與技術(shù)投入de黃金比例

一個不容置喙的事實(shí)是，站在企業(yè)的視角之下，消費(fèi)者似乎不再忠誠。

過去的這些年，隨著消費(fèi)者擁有的數(shù)字化終端日益豐富，在移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、5G、云計算、人工智能的加持下，如今的絕大部分消費(fèi)者都擁有了數(shù)字化的人生。于是，品牌與消費(fèi)之間的關(guān)系越來越像是一場用過即棄的愛情，往往不知從何而起，又極易無疾而終。

模范的愛情套路 —— AIPL —— 在現(xiàn)實(shí)面前仿佛有些古板。先結(jié)婚后戀愛，對于消費(fèi)者而言也未嘗不可；已經(jīng)是品牌粉絲了，但還沒為品牌花過一分錢的大有人在；都買過無數(shù)次了，依然視品牌如陌生人的也不過是日常。

這是一場屬于數(shù)字化時代的共謀。

01 數(shù)字化普惠，消費(fèi)者運(yùn)營成為企業(yè)的戰(zhàn)略能力

當(dāng)亞當(dāng)·斯密用《國富論》為我們描繪了理想的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)社會圖景之后，一個以企業(yè)為中心，以生產(chǎn)商推動消費(fèi)為主導(dǎo)的生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)范式應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)關(guān)心的核心問題是交易效率和市場容量。

前者的起因是分工越細(xì)，從整個產(chǎn)業(yè)鏈需要協(xié)調(diào)組織的事情就越多，如何控制宏觀成本，提升整個生產(chǎn)資料的組織效率成為供給側(cè)關(guān)注的首要問題。而市場容量則是分工細(xì)化的前提，市場容量的半徑越大，分工才盡可能地深化形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

所以，銷售轉(zhuǎn)化的漏斗成了描摹企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系時天然適配的模型，擴(kuò)大市場容量，提升每一級的轉(zhuǎn)化效率、壓縮成本、開源節(jié)流，追逐流量紅利成為企業(yè)的必然。

但是，隨著數(shù)字化技術(shù)的迭代與普惠，以及社會產(chǎn)能的躍遷，我們的社會正逐步從以企業(yè)為中心的生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)演變?yōu)椤敢匀藶橹行摹沟南M(fèi)經(jīng)濟(jì)。黨的十九大明確指出，根據(jù)發(fā)展階段和社會主要矛盾的重大變化，我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。高質(zhì)量發(fā)展是以人民為中心的發(fā)展。人是經(jīng)濟(jì)體系的基本組成部分，涉及需求和供給兩個方面，既是消費(fèi)主體，又是生產(chǎn)和創(chuàng)新的主體，是最具活力的生產(chǎn)要素，也是我國經(jīng)濟(jì)的新增長點(diǎn)、新動力之源。

我們可以觀察到，一個觀念上的深刻的轉(zhuǎn)變：人們描述消費(fèi)者的方式發(fā)生了變化，從小 C 到大 C，從 Customer 變成了 Consumer。企業(yè)也從用戶運(yùn)營逐漸升級為消費(fèi)者運(yùn)營。

得益于這種觀念上的變化，也得益于技術(shù)帶來的品牌與消費(fèi)者的觸點(diǎn)的碎片化，場景的多樣化，消費(fèi)者運(yùn)營如今成為了企業(yè)必備的戰(zhàn)略能力，是基業(yè)長青的立身之本。因?yàn)槠髽I(yè)對于消費(fèi)者的運(yùn)營依賴互動，而如今企業(yè)與消費(fèi)者的互動有了太多的可能。

過去，企業(yè)將消費(fèi)者主動撥打 400 電話狹義地定義為一次互動，而企業(yè)的運(yùn)營也被局限在這樣的互動之上，相當(dāng)被動。而如今，消費(fèi)者與企業(yè)的互動可以發(fā)生在很多地方，企業(yè)也有了更多的主動性。

按照Majorel 邁睿中國的觀點(diǎn)，這些互動總結(jié)下來可以簡稱為「PPSSB」，即跟企業(yè)的產(chǎn)品互動 Products，跟企業(yè)的價格互動 Price，跟企業(yè)的服務(wù)互動 Service，跟企業(yè)的銷售渠道互動 Sales，以及跟企業(yè)的品牌互動 Brand。企業(yè)可以主動去思考和建設(shè)與消費(fèi)者的互動觸點(diǎn)與場景，設(shè)計交互的內(nèi)容，可以是線上線下融合的，也是可以跨媒體、跨渠道的。

過去，做不到這些是因?yàn)槿狈?shù)字化的手段，消費(fèi)者的路徑割裂。站在企業(yè)視角下，消費(fèi)者的心智獲取、購買成交與售后服務(wù)分別發(fā)生在于不同的場景空間。企業(yè)內(nèi)部也無法識別出「一個完整的消費(fèi)者」。

而基于生產(chǎn)的組織架構(gòu)也讓消費(fèi)者服務(wù)成為一個單獨(dú)的部門，并列于市場、產(chǎn)品、物流等部門，阻礙了消費(fèi)者與企業(yè)的有機(jī)互動。

如今隨著以消費(fèi)者為中心的商業(yè)范式的確立，消費(fèi)者運(yùn)營躍遷為企業(yè)的戰(zhàn)略能力之后，企業(yè)的組織架構(gòu)上也將隨之迎來重大的改革?？蛻舴?wù)不再是獨(dú)立運(yùn)營的部門，交付的 KPI 也不僅僅是客戶滿意度。它將打散到每一個可能與消費(fèi)者發(fā)生互動的環(huán)節(jié)中去，如同 IT 和 HR 有各自的 BP 一樣，客戶服務(wù)也將擁有新的崗位 —— CXBP，以塑造完美的消費(fèi)者體驗(yàn)為核心任務(wù)，在所有可能的觸點(diǎn)與場景下，與我們企業(yè)的消費(fèi)者互動，主動運(yùn)營。

02 強(qiáng)化運(yùn)營基本功，塑造新一代的消費(fèi)者體驗(yàn)

消費(fèi)者體驗(yàn)日益被企業(yè)重視，是因?yàn)閿?shù)字化普惠使得品牌不再依照企業(yè)為中心的視角決定消費(fèi)者旅程，而是以人為本，以消費(fèi)者為中心，在每一個互動的觸點(diǎn)和場景都盡可能滿足消費(fèi)者的多種不同的需求。

這也要求我們的企業(yè)在思維模式上發(fā)生轉(zhuǎn)變，不要繼續(xù)站在企業(yè)的視角，主觀且片面地量化消費(fèi)者與自己的親疏遠(yuǎn)近。而是通過技術(shù)手段，搭建諸如客戶之聲（VOC）之類的系統(tǒng)或工具，在各個渠道上，大規(guī)模收集和分析消費(fèi)者的反饋，建立數(shù)字化的消費(fèi)者洞察體系。

從消費(fèi)者真實(shí)、主動的表達(dá)里，厘清消費(fèi)者對企業(yè)自身品牌情感關(guān)系的判定，引導(dǎo)自身建立個性化的消費(fèi)者體驗(yàn)策略。

做好人才建設(shè)，人力資本的提升是關(guān)鍵

我們前面說到，運(yùn)營是企業(yè)的立身之本。因而，運(yùn)營與技術(shù)的投入比，應(yīng)該是 10：1?；\統(tǒng)地說，運(yùn)營與技術(shù)產(chǎn)品之間的關(guān)系，實(shí)際上是生產(chǎn)力中勞動者與生產(chǎn)資料的關(guān)系。只有把勞動者與生產(chǎn)資料有機(jī)結(jié)合，才能變成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。

過去基于生產(chǎn)視角的分工，造就了一系列企業(yè)內(nèi)的平行部門，各自信息、數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)的流轉(zhuǎn)相對割裂，也讓我們的企業(yè)培養(yǎng)了一系列精專的人才。他們關(guān)心的是自己一畝三分地內(nèi)的事情，只關(guān)心與自己直接相關(guān)的 KPI。

而當(dāng)消費(fèi)者運(yùn)營被打散到企業(yè)各個觸點(diǎn)與場景之后，不僅要求企業(yè)在組織架構(gòu)上進(jìn)行改變，對我們的人才儲備也提出了新的要求。

我們在每一個場景和觸點(diǎn)上都面臨著相當(dāng)龐雜的變量，我們已經(jīng)很難憑借經(jīng)驗(yàn)決定對變量的控制策略。而控制變量的策略不僅決定了消費(fèi)者的體驗(yàn)，也決定著營銷自動化的成熟度。于是，我們就要求身處消費(fèi)者運(yùn)營一線的人才，既懂 Marketing，又懂 Brand；既懂 Pricing，又懂 Products；既懂 Channel，還懂 CRM。

這樣的人才不僅是理性的，可以對不同業(yè)務(wù)要素進(jìn)行變量控制和數(shù)理分析，也是感性的，關(guān)心消費(fèi)者的心理感知和情感體驗(yàn)。過去我們管這樣的人叫 Marketing Analytics，現(xiàn)在應(yīng)該稱他們?yōu)?strong> 「MarThinker」。

夯實(shí)跨域能力，私域是本能不是萬能

中國的市場環(huán)境，最大的特點(diǎn)就是生態(tài)化。諸如抖音、騰訊、京東、天貓，都擁有各自相對完整的生態(tài)，每個生態(tài)或者說場域都運(yùn)行著各自的游戲規(guī)則。這是與美國等海外市場最不同的地方，也是海外產(chǎn)品與解決方案在中國顯得水土不服的根本原因。

過去，在觸點(diǎn)與媒介生態(tài)相對單一的時代，品牌的投放策略是單一域內(nèi)的計劃，遵循著某種理想化、制式化的消費(fèi)者旅程。而如今，中國生態(tài)化的零售市場，如此多的場域也讓消費(fèi)者可以在碎片化的觸點(diǎn)和場景中任意跳轉(zhuǎn)，但對于企業(yè)而言，這些生態(tài)場域?yàn)樽约簬砹嗽S多挑戰(zhàn)，單一的域內(nèi)計劃不再適用，在每個生態(tài)場域，消費(fèi)者的捕獲、觸達(dá)、轉(zhuǎn)化的成本都不相同，如何實(shí)現(xiàn)營銷與運(yùn)營的最佳媒介投資組合，如何找到消費(fèi)者轉(zhuǎn)化的最佳路徑成為不得不去投入解決的問題。

現(xiàn)在的市面上相對成熟的跨域的 Martech 解決方案已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)，但夯實(shí)跨域能力不是簡單地應(yīng)用某種工具，而是要能精準(zhǔn)計算消費(fèi)者的 LTV（用戶生命周期價值）。我們需要重新梳理一個理想消費(fèi)者生命旅程的各個階段，能夠精確測量并追蹤消費(fèi)者在不同場域間的動線分布，這不僅是外部生態(tài)場域之間，更是公域與私域之間。

現(xiàn)實(shí)問題就是，一個品牌，掌握著 1000 萬的預(yù)算，是應(yīng)該投資抖音還是騰訊，每個觸點(diǎn)上應(yīng)該投資什么內(nèi)容與消費(fèi)者互動，而消費(fèi)者最終是在抖音或是騰訊域內(nèi)完成購買，還是跳轉(zhuǎn)去了天貓？甚至我們經(jīng)常遇到的情況就是，消費(fèi)者可能在第一階段在場域 A 被教育，第二階段被場域 B 收割，緊接著是陷入了六個月的沉寂，六個月之后，卻從私域中活躍了起來。

這一切的挑戰(zhàn)不僅關(guān)乎 LTV 的計算，關(guān)乎跨域能力的建設(shè)，也關(guān)乎供應(yīng)鏈組織與貨品的分配，關(guān)乎企業(yè)業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)。

過去，我們能簡單粗暴地將消費(fèi)者分為線上或者線下的，給兩類渠道設(shè)置靜態(tài)的庫存與物流分配機(jī)制就結(jié)束了，困擾企業(yè)的最大問題無非就是線上線下孰輕孰重的兩難。

而現(xiàn)在，消費(fèi)者的習(xí)慣是線上線下融合的，數(shù)字化的，要求我們的企業(yè)有效地連接消費(fèi)者，將物流管理能力延伸到如毛細(xì)血管一般的所有交付觸點(diǎn)。雖然不需要去再做兩難的選擇，但是面臨的挑戰(zhàn)也是前所未有的。

或許有些人會說，企業(yè)就應(yīng)該去做私域，做 DTC ，做好了私域運(yùn)營和 DTC 就能解決所有問題。但是我們想提醒大家的是，私域也好，DTC 也罷，站在銷售轉(zhuǎn)化漏斗的視角去看，這些都是企業(yè)安身立命本能，而不是解決問題的萬能。對于企業(yè)而言，從來只有要不要做公域的問題。

任何一個企業(yè)，從誕生之初都是 DTC （Direct to Customer），只是由于流量紅利的存在，才把資源投入到公域上去，畢竟酒香也怕巷子深。而「有口皆碑」四個字，則是所有企業(yè)的生意都是從私域出發(fā)的最有力證明。

為什么現(xiàn)在大家把做私域運(yùn)營當(dāng)做一個課題，成為眾人矚目的熱點(diǎn)，不過是因?yàn)楝F(xiàn)在的公域生態(tài)上，獲取流量的成本高企，對于媒介的投資需要重新分配，成本需要再平衡的結(jié)果。

但不論場域如何變化，流量生態(tài)如何變遷，對于企業(yè)而言，不變的永遠(yuǎn)是夯實(shí)跨域能力，做好 LTV 計算，在每一個觸點(diǎn)和場景上做好與消費(fèi)者的互動，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程與人力資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營。

03 立足中國把握趨勢，引領(lǐng)全球范式升級

中國是一個有著 14 億人口的超級市場，其中 4 億多人已經(jīng)邁入到了「中等收入」群體之中，由此形成的超大規(guī)模內(nèi)需市場也為中國市場上眾多的消費(fèi)品牌與商業(yè)服務(wù)企業(yè)提供了高速增長的契機(jī)，更賦予了中國市場的競爭者們在思考商業(yè)模式與技術(shù)解決方案時與眾不同的視野。

這里不僅共生著全世界最為復(fù)雜的消費(fèi)群體，也恣意生長著世所罕見的商業(yè)生態(tài)格局。在這里，任何的企業(yè)都能嘗試所有可能的創(chuàng)新舉措，并迅速適應(yīng)世界上任何一個細(xì)分市場，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。

在我們目力所及的未來，在以消費(fèi)者為中心的商業(yè)范式指引下，我們或許可以把握一些值得關(guān)注的技術(shù)趨勢，加大投入，共同塑造新一代的消費(fèi)者體驗(yàn)贏得競爭。

首先，DMP 將成為品牌的標(biāo)配。每個企業(yè)都不再討論 DMP 的必要性，而是堅定地投資建設(shè)，在不同的生態(tài)場域建設(shè)單獨(dú)的 DMP，或者為各子品牌建設(shè)自己的 DMP。因?yàn)槭袌鲆呀?jīng)無數(shù)次證明，DMP 在投放策略的優(yōu)化上，是見效最快的投資。

其次，輕量級 CDP 將成為市場趨勢。過去兩年，許多頭部企業(yè)做了大量的試驗(yàn)，見效最快的 CDP 投資策略就是放棄 CIO（首席信息官）的視角，建設(shè)中心化的重資產(chǎn)的，將全部消費(fèi)者數(shù)據(jù)都整合到中臺之后才開始應(yīng)用的 CDP。而是采用 CDO （首席數(shù)據(jù)官）視角，建設(shè)輕量化的 CDP，在「完美」的 CDP 建成之前，讓元數(shù)據(jù)直接進(jìn)入翻譯層，即 CDS（Consumer Data System），讓企業(yè)的業(yè)務(wù)部門得以將這些數(shù)據(jù)應(yīng)用到 MA（Marketing Automation）工具中，應(yīng)用到 Loyalty Engine 中。利用業(yè)務(wù)應(yīng)用倒逼中后臺技術(shù)部門去解決 CDP 的標(biāo)簽與數(shù)據(jù)源問題。

最后，中國將成為 Martech 工具創(chuàng)新的試驗(yàn)田。基于中國市場的數(shù)字化優(yōu)勢，更多的服務(wù)商會加入到 Martech 創(chuàng)新的工作中來，就如前文所述，我們身處高速增長的新世界，中國商業(yè)社會的高數(shù)字化普及率讓所有的 Martech 應(yīng)用設(shè)想都有了落地的可能。

以往，中國的企業(yè)社會仰賴于引入學(xué)習(xí)國際的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，如今，全世界的企業(yè)都在看中國，這里的數(shù)字化規(guī)模優(yōu)勢足以讓中國市場模擬出各種發(fā)展階段的數(shù)字化進(jìn)程，由此希望中國的商業(yè)服務(wù)企業(yè)能摸索出適配出各個市場的 Martech 應(yīng)用的標(biāo)桿典范，進(jìn)而復(fù)制到歐亞大陸的其他國家和地區(qū)，甚至全世界。

我們相信，未來新一代的消費(fèi)者體驗(yàn)的商業(yè)服務(wù)范式必將誕生于中國，全球的消費(fèi)者體驗(yàn)服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，也必將攜帶著中國的基因。

本文作者：

韋國鋒 Daniel Wei，Majorel邁睿中國 首席戰(zhàn)略官。

韋國鋒先生擁有24年企業(yè)咨詢、消費(fèi)品行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。曾任Walt Disney中國區(qū)CRM負(fù)責(zé)人、Disney消費(fèi)品亞太及日本區(qū)CIO。在任職Disney Store中國區(qū)負(fù)責(zé)人期間，開創(chuàng) Disney 的中國直營零售業(yè)務(wù)，設(shè)立了上海迪士尼旗艦店，并帶領(lǐng)電商團(tuán)隊成功上線迪士尼天貓店。

他在消費(fèi)者體驗(yàn)領(lǐng)域擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，是 Forrester 認(rèn)證的 CX 專家， 并擁有APICS Certified CPIM Operation Management認(rèn)證。同時，他擁有斯坦福 LEAD 企業(yè)創(chuàng)新證書，是企業(yè)創(chuàng)新和變革管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

韋國鋒先生畢業(yè)于美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院及香港科技大學(xué)商學(xué)院。