5W2H和5Why分析法

5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。

用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問，發(fā)現解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進行設計構思，從而搞出新的發(fā)明項目，這就叫做5W2H法。

• ① WHAT–是什么？目的是什么？做什么工作？
• ② HOW –怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？
• ③ WHY–為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？造成這樣的結果為什么？
• ④ WHEN–何時？什么時間完成？什么時機最適宜？
• ⑤ WHERE–何處？在哪里做？從哪里入手？
• ⑥ WHO–誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？
• ⑦ HOW MUCH–多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？

提出疑問于發(fā)現問題和解決問題是極其重要的。創(chuàng)造力高的人，都具有善于提問題的 能力，眾所周知，提出一個好的問題，就意味著問題解決了一半。提問題的技巧高，可以發(fā)揮人的想象力。

相反，有些問題提出來，反而挫傷我們的想象力。發(fā)明者在設計新產品時，常常提出:為什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何時(When);何地(Where);如何(How );多少(How much)。這就構成了5W2H法的總框架。如果提問題中常有”假如……”、”如果……”、”是否……”這樣的虛構，就是一種設問，設問需要更高的想象力。

在發(fā)明設計中，對問題不敏感，看不出毛病是與平時不善于提問有密切關系的。對一個問題追根刨底，有可能發(fā)現新的知識和新的疑問。所以從根本上說，學會發(fā)明首先要學會提問，善于提問。阻礙提問的因素，一是怕提問多，被別人看成什么也不懂的傻瓜，二是隨著年齡和知識的增長，提問欲望漸漸淡薄。

如果提問得不到答復和鼓勵，反而遭人譏諷，結果在人的潛意識中就形成了這種看法：好提問、好挑毛病的人是擾亂別人的討厭鬼，最好緊閉嘴唇，不看、不聞、不問，但是這恰恰阻礙了人的創(chuàng)造性的發(fā)揮。

以下是具體實施步驟：

步驟一：做什么 What？

條件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重點是什么？與什么有關系？功能是什么？規(guī)范是什么？工作對象是什么？

步驟二：怎樣 How？

怎樣做省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？怎樣改進？怎樣得到？怎樣避免失敗？怎樣求發(fā)展？怎樣增加銷路？怎樣達到效率？怎樣才能使產品更加美觀大方？怎樣使產品用起來方便？

步驟三：為什么Why？

為什么采用這個技術參數？為什么不能有響聲？為什么停用？為什么變成紅色:為什么要做成這個形狀？為什么采用機器代替人力？為什么產品的制造要經過這么多環(huán)節(jié)？為什么非做不可？

步驟四：何時When？

何時要完成？何時安裝？何時銷售？何時是最佳營業(yè)時間？何時工作人員容易疲勞？何時產量最高？何時完成最為時宜？需要幾天才算合理？

步驟五：何地Where？

何地最適宜某物生長？何處生產最經濟？從何處買？還有什么地方可以作銷售點？安裝在什么地方最合適？何地有資源？

步驟六：誰Who？

誰來辦最方便？誰會生產？誰可以辦？誰是顧客？誰被忽略了？誰是決策人？誰會受益？

步驟七：多少How much？

功能指標達到多少？銷售多少？成本多少？輸出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？

如果現行的做法或產品經過七個問題的審核已無懈可擊，便可認為這一做法或產品可取。如果七個問題中有一個答復不能令人滿意，則表示這方面有改進余地。如果哪方面的答復有獨創(chuàng)的優(yōu)點，則可以擴大產品這方面的效用。新產品已經克服原產品的缺點，擴大原產品獨特優(yōu)點的效用。

① 可以準確界定、清晰表述問題，提高工作效率。

② 有效掌控事件的本質，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。

③ 簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義。

④ 有助于思路的條理化，杜絕盲目性。有助于全面思考問題，從而避免在流程設計中遺漏項目。

案例一：大野耐一的5Why分析

有一次，大野耐一先生見到生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉，便上前詢問現場的工作人員。

（1-Why）問：“為什么機器停了？”答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”

（2-Why）問：“為什么超負荷呢？”答：“因為軸承的潤滑不夠?！?/p>

（3-Why）問：“為什么潤滑不夠？”答：“因為潤滑泵吸不上油來。”

（4-Why）問：“為什么吸不上油來？”答：“因為油泵軸磨損、松動了?！?/p>

（5-Why）問：“為什么磨損了呢？”答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”

經過連續(xù)五次不停地問“為什么”，找到問題的真正原因（潤滑油里面混進了雜質）和真正的解決方案（在油泵軸上安裝過濾器）。由現象推其本質，因此找到永久性解決問題的方案，這就是5Why。

案例二：華盛頓杰弗遜紀念館的5Why分析

上世紀80年代，美國政府發(fā)現華盛頓的杰弗遜紀念館受酸雨影響損壞嚴重，于是請了家咨詢公司來調查。下面是顧問公司與大樓管理人員的一段對話

問：為什么杰弗遜紀念館受酸雨影響比別的建筑物更嚴重？

答：因為清潔工經常使用清洗劑進行全面清洗。

問：為什么要經常清洗？

答：因為有許多鳥在此拉屎。

問：為什么會有許多鳥在此拉屎？

答：因為這里非常適宜蟲子繁殖，這些蟲子是鳥的美餐。

問：為什么這里非常適宜蟲子繁殖？

答：因為里面的人常年把窗簾關上，陽光照射不到內，陽臺和窗臺上的塵埃形成了適宜蟲子繁殖的環(huán)境。

拉開窗簾，杰弗遜紀念館的問題就這么輕易解決了。

不過5Why分析并不像表面看起來那么簡單，提問者不僅要問5個“為什么”，還需要準確把握問題的核心，提出正確的問題。

比如：針對第一個回答-超過了負荷，保險絲斷了，如果問“為什么不選用更好的保險絲？”，那么這個問題就變成了關于零部件的購買和使用問題了；

針對案例一的第二個回答-軸承的潤滑不夠，如果問“為什么只是軸承部分潤滑不夠呢？”，那么這個問題又演變成了軸承部分的設計和維護問題了；又或者問“為什么要采用潤滑油來潤滑呢？”那么這個問題又變成了潤滑方式的重新定義了。

《麥肯錫傳奇》中有這么一段描述：“企業(yè)倒閉最常見的原因不是因為對正確的問題提出了錯誤的答案，而是因為對錯誤的問題提出了正確的答案。我見過太多的企業(yè)一次次做出看似最佳但卻是建立在錯誤假設之上的決策，結果一點一點地把自己逼進了死路……麥肯錫要幫助客戶免遭倒閉的厄運，就必須要找準問題……”?？梢娬覝蕟栴}點是避免改善和決策誤入歧途的不二法門。

此外，5Why分析還需要提問者能準確把握對方的回答是否是真正的原因，否則很容易被對方的錯誤回答帶入歧途。

比如：案例一的第二個問題-為什么超負荷呢？，如果對方的答案是“因為排工過多，機器的承受能力不足”，那么就演變成了減少排工或者增加機器的承受能力的問題；第三個問題-為什么潤滑不夠？，如果對方的答案是“因為潤滑油的品質存在缺陷，非常粘稠”，那么就演變成要求潤滑油供應商改善品質的問題了。第五個問題-為什么磨損了呢？，相信很多現場工程師會自作聰明地告訴你，“這屬于正常磨損，完全在接受范圍之內?！蹦敲催@個問題可能就Game Over了。

所以在進行5Why分析前，必須要身處現場（Gemba），親自動手（Just do it），真正去發(fā)現事物所呈現出來的現實，并且依據固有的技術理論去探究事件的應有狀態(tài)，制定規(guī)范和標準。可見任何的改善都離不開現場的依托，脫離了現場的改善注定會誤入歧途。

接下來，附錄完整版《5Why問題分析法》培訓教材，歡迎收藏學習！