燒掉10億的瑞幸咖啡，做好咖啡外送的商業(yè)模式

相對(duì)成熟的微信生態(tài)具有輕服務(wù)、傳播路徑短和廣大的用戶群，而外賣市場(chǎng)的發(fā)展使“外送”這件事變得日常，也推動(dòng)了同城配送行業(yè)的成熟，這是瑞幸能夠快速興起的土壤，但咖啡外送的商業(yè)模式真的是門好生意嗎？

一個(gè)是成立47年，在中國擁有3300家的星巴克，一個(gè)是成立不足7個(gè)月，高聲入場(chǎng)的咖啡界網(wǎng)紅瑞幸。線上線下大規(guī)模的廣告和近期“碰瓷”星巴克的舉動(dòng)都讓瑞幸紅了一把。

但不止一個(gè)人表示，看到如今的瑞幸咖啡，就想起了瘋狂的O2O時(shí)代。作為一家成立不足7個(gè)月的公司，瑞幸在市場(chǎng)上投入了10億元，在11個(gè)城市開了超過300家店，“資金不是問題”，這或許是瑞幸創(chuàng)始人錢治亞最大的底氣。

相對(duì)成熟的微信生態(tài)具有輕服務(wù)、傳播路徑短和廣大的用戶群，而外賣市場(chǎng)的發(fā)展使“外送”這件事變得日常，也推動(dòng)了同城配送行業(yè)的發(fā)展，這是瑞幸能夠快速興起的土壤，但咖啡外送真的是門好生意嗎？

運(yùn)營老兵操盤，不差錢的瑞幸一路走紅

2017年9月發(fā)布的《微信生態(tài)報(bào)告》顯示，平均每天有9.02億人登錄微信，全年直接帶動(dòng)的信息消費(fèi)高達(dá)2097億元。據(jù)億歐觀察，瑞幸咖啡的網(wǎng)紅之路，離不開覆蓋營銷、快速開店、供應(yīng)鏈和大筆資金。

首先談覆蓋營銷。由神州運(yùn)營老兵操刀，瑞幸CMO楊飛“分眾廣告+微信裂變營銷+朋友圈投放”的醇熟手法讓很多人知道了這個(gè)年輕的咖啡外送品牌。通過明星代言、“買一贈(zèng)一”或“買五贈(zèng)五”的優(yōu)惠力度進(jìn)行社交拉新，同時(shí)引導(dǎo)App下載沉淀用戶數(shù)據(jù)，再持續(xù)推出社交玩法保持用戶活躍度。

楊飛將自己的營銷手法總結(jié)為“流量池思維”。據(jù)他描述，瑞幸采取的是線下以分眾廣告為主、線上廣告以微信LBS精準(zhǔn)定位為主、在一個(gè)城市開店量覆蓋主城區(qū)，使用朋友圈廣告等形式進(jìn)行品牌形象提升。他曾在“黑馬百城計(jì)劃”上分享了自己對(duì)營銷的三點(diǎn)感悟：一切產(chǎn)品皆要可裂變、一切創(chuàng)意皆要可分享、一切效果皆要可溯源。

其次是快速開店。廣告打出去，落地服務(wù)也得跟得上。如果消費(fèi)者持續(xù)接收到廣告，但難以享受到服務(wù)，反而會(huì)使消費(fèi)者逐漸淡忘該品牌甚至產(chǎn)生負(fù)面情緒。目前，瑞幸主要提供外送服務(wù)，最多的店面還是外賣店，店面類型包括：旗艦店，悠享店、快取店、外賣廚房店。

不過伴隨而來的也有一些質(zhì)疑：快速開店是否經(jīng)過了足夠精準(zhǔn)的選址分析？店員培訓(xùn)是否做到位？店面服務(wù)能否保證一致的標(biāo)準(zhǔn)？店面尤其外送店的衛(wèi)生安全能否跟得上？有探店體驗(yàn)者反映，有的瑞幸店并不算“高大上”、服務(wù)冷漠。畢竟，線下開店重服務(wù)、重運(yùn)營和重管理，相比其他服務(wù)體驗(yàn)要求不高的行業(yè)，餐飲行業(yè)要求要多得多。

再次是供應(yīng)鏈。在配送服務(wù)上，瑞幸的物流配送是由順豐來完成。眾所周知，順豐是物流配送界的“扛把子”，本身就帶有高價(jià)高服務(wù)體驗(yàn)的屬性，無形中會(huì)拉高瑞幸的品牌逼格。另一方面，咖啡外送區(qū)別于餐品外送，地點(diǎn)和路線相對(duì)固定，加上順豐的配送速度，僅從時(shí)間上看能相對(duì)保證咖啡的口感。

在產(chǎn)品上，瑞幸稱有咖啡大師加持、采取100%優(yōu)選上等阿拉比卡豆，外送包裝相對(duì)“高大上”。實(shí)際上，在瑞幸“狀告”星巴克“壟斷”事件的表象下，反映了供應(yīng)鏈之爭(zhēng)，從咖啡產(chǎn)地、采購商、烘焙商等。瑞幸懟星巴克實(shí)際上直接戳中了后者的兩大優(yōu)勢(shì)：商業(yè)地產(chǎn)和供應(yīng)鏈。優(yōu)質(zhì)的商業(yè)地產(chǎn)是存量市場(chǎng)，合理的供應(yīng)鏈把控是一個(gè)咖啡品牌能夠長(zhǎng)久發(fā)展的原因。

最后是大筆資金。不可忽視的是，錢治亞攜10億元入局咖啡市場(chǎng)是瑞幸給很多人的第一個(gè)印象——財(cái)大氣粗。在瑞幸近期對(duì)外的發(fā)布會(huì)上，錢治亞稱目前仍在虧損，但還會(huì)持續(xù)燒錢。大筆資金入場(chǎng)以及神州的支持，無疑是瑞幸飛速發(fā)展的底氣。

楊飛也在上述分享中提到過“后發(fā)入局的情況下，前面的對(duì)手很強(qiáng)大，怎樣實(shí)現(xiàn)流量突破？這時(shí)可以選擇一些垂直化的場(chǎng)景切入，在垂直化的場(chǎng)景里先站穩(wěn)腳跟，積累口碑，拿到第一批用戶，再慢慢殺入到了主流市場(chǎng)?！?/p>

瑞幸與星巴克的差距：品牌、品質(zhì)和品類

不管是“碰瓷”，還是真正的“反壟斷”，現(xiàn)在看來瑞幸離星巴克還有一大段距離。

瑞幸咖啡的愿景是前期“補(bǔ)貼依賴”型，后期“品牌依賴”型。但我們可以從星巴克身上看到的是，更多的消費(fèi)者是“品牌依賴”用戶。瑞幸想要“干掉”星巴克，顛覆咖啡市場(chǎng)，依然需要依靠“品牌依賴”，并且能獲取足夠多的增量用戶。

線上流量越來越貴，不少品牌開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，不過瑞幸咖啡外送燒錢要燒到什么時(shí)候？

外賣行業(yè)多年的戰(zhàn)爭(zhēng)告訴我們，美團(tuán)外賣占據(jù)超過50%的外賣市場(chǎng)份額后，目前仍沒有宣布盈利。誠然，咖啡的毛利要高于餐食，但因?yàn)榭诟械男枰?，咖啡相比餐食?duì)配送環(huán)節(jié)的效率要求更高，門店密度需要好好考量。

“無限場(chǎng)景”撞上“第三空間”，咖啡還不夠“平民化”。按照“無限場(chǎng)景”的設(shè)想，瑞幸可以依賴其店面類型，服務(wù)于更多消費(fèi)場(chǎng)景。但可以看到的是，定位在商務(wù)人群，本身就有消費(fèi)行為和消費(fèi)場(chǎng)景局限性。

從目前的消費(fèi)行為來看，年輕消費(fèi)者可能更愿意逛街時(shí)捧著一杯奈雪或喜茶而非瑞幸或者連咖啡。而在商務(wù)場(chǎng)景上，星巴克已經(jīng)做了太久。更大的可能性是，未來兩者會(huì)相互補(bǔ)足，成為主流的那一種才是行業(yè)No.1。目前瑞幸已經(jīng)開始拓展線下場(chǎng)景，正面撞上“第三空間”的主流玩家。

摘掉“網(wǎng)紅”的帽子，瑞幸給公眾留下更多的印象，不是口感，而是感官。大部分年輕人點(diǎn)瑞幸咖啡，可能只是為了發(fā)朋友圈。此外，咖啡外送有繞不過的問題：成本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流。以瑞幸為例，目前瑞幸咖啡一杯的價(jià)格加上運(yùn)費(fèi)基本持平星巴克，但利潤(rùn)卻更少。無論是順豐的物流配送、高質(zhì)量的包裝還是咖啡豆的選擇，成本都居高不下，成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，需要咖啡外送做好供應(yīng)鏈的優(yōu)化。目前可以看到的是，瑞幸不僅提供咖啡外送，還在提供其他餐食。

瑞幸咖啡目前的對(duì)手是星巴克嗎？或許是其他飲品外送，星巴克并沒有自己做外送。當(dāng)白領(lǐng)走出辦公室，去的是星巴克；當(dāng)白領(lǐng)留在辦公室，可選擇的飲品包括咖啡、茶飲、奶茶、果汁等。而在辦公場(chǎng)景內(nèi)，除了飲品外送，目前還多了勢(shì)微的無人貨架。

咖啡外送，真的是門好生意嗎？

1、星巴克還在加大開店密度

據(jù)咖啡市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告顯示，我國咖啡市場(chǎng)規(guī)模約700億，速溶咖啡占500億，現(xiàn)磨咖啡占200億，整體目前正以近20%的速度迅猛增長(zhǎng)。

中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，中國咖啡市場(chǎng)份額Starbucks、UBC coffee、Mccafé名列三甲，市場(chǎng)占比分別為51%、12.8%以及6.2%。在日前的投資者大會(huì)上，星巴克稱在中國擁有3300家門店，預(yù)計(jì)會(huì)以每年600家門店的開店速度繼續(xù)擴(kuò)張。可以看到的是，當(dāng)星巴克在一個(gè)城市的店面密度能夠覆蓋主要商圈和辦公區(qū)時(shí)，咖啡外送在距離上的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)減弱。

2、服務(wù)半徑影響了咖啡外送的增長(zhǎng)性

外賣覆蓋率增長(zhǎng)對(duì)處于城市中心的白領(lǐng)而言多了一個(gè)就餐選擇，但對(duì)于部分郊區(qū)辦公樓而言，是解決了痛點(diǎn)。據(jù)億歐了解，部分公司選址在遠(yuǎn)離市中心的位置，四周餐館很少，基本只有外賣一種就餐選擇?？Х韧馑鸵彩沁@樣，附近開有星巴克、costa等咖啡館的辦公區(qū)，咖啡外送恐怕不是必需品。這就折射出一個(gè)咖啡消費(fèi)半徑的問題。

我們以辦公場(chǎng)景消費(fèi)者為中心畫一個(gè)圈，以口感、便捷度、特色感為準(zhǔn)線，可以看到，速溶咖啡距離消費(fèi)者最近，其次是咖啡機(jī)、咖啡自動(dòng)售賣機(jī)，再次是外送，最后才是咖啡門店。優(yōu)于外賣的是，咖啡常規(guī)消費(fèi)品類相對(duì)有限、毛利高，配送路線穩(wěn)定；劣于外賣的是，相比咖啡外送有距離消費(fèi)者更近、更方便的可替代品。單從選擇性來看，生存空間相對(duì)局限。從產(chǎn)品本身而言，保證高品質(zhì)低價(jià)格，對(duì)服務(wù)平臺(tái)的成本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈能力就提出了更高要求。

業(yè)內(nèi)公認(rèn)的說法是，星巴克在做外送試點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)含奶類的飲品超過15-20分鐘送到用戶手中時(shí)，口感已經(jīng)改變。當(dāng)對(duì)配送時(shí)間要求更高時(shí)，目前市場(chǎng)上相對(duì)成熟的外賣配送隊(duì)伍就不是一個(gè)好的選擇。以瑞幸為例，讓順豐來提供配送服務(wù)，成本是高昂的。目前同城配送行業(yè)中，外賣配送團(tuán)隊(duì)的成熟度最高，而一旦納入現(xiàn)有外賣配送體系中，勢(shì)必會(huì)降低配送體驗(yàn)；如果長(zhǎng)期采取順豐配送或者自建配送團(tuán)隊(duì)，需要消費(fèi)者給予足夠多的耐心。

3、探索增量市場(chǎng)，需更多玩家入局

從定價(jià)區(qū)間上看，瑞幸咖啡瞄準(zhǔn)的是年輕的辦公室白領(lǐng)，以高于奶茶、低于星巴克的價(jià)格和類比星巴克的口感滿足這部分消費(fèi)者的需求。但是實(shí)際上，美團(tuán)發(fā)布的飲品報(bào)告顯示，咖啡的消費(fèi)高峰期在中午和晚上，奶茶在15點(diǎn)左右的下午茶時(shí)間，果汁和鮮奶酸奶則都在晚間。

再來看下飲品行業(yè)在我國的發(fā)展階段：碳酸飲料（可口可樂等）——瓶裝水（農(nóng)夫山泉等）——茶飲料（王老吉）——果蔬汁飲料（匯源）——功能飲料（紅牛），咖啡從來不是弄潮兒。

咖啡外送的火爆從模式上來說其實(shí)和外賣行業(yè)很像。以前餐廳提供打包、堂食和電話叫餐店員配送服務(wù)，后來外賣平臺(tái)興起，組建物流團(tuán)隊(duì)，守護(hù)行業(yè)公約，滲透散而亂的線下餐飲市場(chǎng)，衍生了超過20種互聯(lián)網(wǎng)+餐飲的商業(yè)模式。咖啡行業(yè)也是如此，星巴克等品牌通過第三方提供外送服務(wù)，但一直沒有自己去做；連咖啡做的就是代送的事情，后來才建立自有品牌。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高級(jí)副總裁王慧文曾在“2017億歐創(chuàng)新者年會(huì)上”表示，美團(tuán)外賣是因?yàn)樽龅氖窃隽渴袌?chǎng)的事情，才從10萬單到如今日均千萬單。也是因?yàn)橛邪俣韧赓u、餓了么等玩家的入局，外賣行業(yè)從用戶培育走到逐漸成熟。而增量市場(chǎng)拓荒從來不是易事，在線旅游走到如今也只是滲透了不到20%。目前來看，咖啡外送想要成為一個(gè)垂直細(xì)分行業(yè)，還需要更多玩家入局。

文：張俊寶@億歐網(wǎng)（i-yiou）

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