2021第五屆云學(xué)堂“中國優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)時間高峰論壇”剛剛在杭州落下帷幕，賀學(xué)友老師作為受邀嘉賓之一，在這次峰會上，分享了“業(yè)績持續(xù)增長的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”。本篇文章整理自分享內(nèi)容。
大家好。
我想，業(yè)績持續(xù)增長的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，應(yīng)該是每一家企業(yè)都迫切想要解決的問題。
產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，怎么賣出去，怎么賣得更多，解決了這個問題，業(yè)績才能達到一個持續(xù)增長的結(jié)果。
阿里巴巴曾經(jīng)也面臨著這樣的問題。作為阿里巴巴的一名早期員工，我親歷了阿里巴巴從幾乎沒有產(chǎn)品可以賣，到市場占有率為70%的過程，同時也親歷了阿里巴巴在業(yè)績持續(xù)增長戰(zhàn)略上不斷以舊換新的思考。
站在現(xiàn)在的角度看，阿里巴巴其實演繹了所有企業(yè)成長的路徑，這個路徑可能不只是從0到1，還是從0到1億美金，再做到100億美金，1000億美金的歷程。
飛躍式的成長，應(yīng)該是所有企業(yè)追求的目標，而要達成這樣的目標，我認為離不開這3個方向。
第一是人才培養(yǎng)體系，第二是業(yè)績持續(xù)增長體系，第三是持續(xù)增長戰(zhàn)略。
一、人才培養(yǎng)體系
把非標準化的能力變成標準化的能力，一定離不開體系。
整個團隊，人員的能力水平不一樣，思維方式不一樣，價值觀也不一樣，如何讓不同類型的人朝著同一方向發(fā)力，無疑需要將他們的非標準化的能力變成標準化的能力。
人才培養(yǎng)體系就是這樣一套標準化的東西，如果不注重人才的培養(yǎng)，是否能拿到結(jié)果，能拿到什么結(jié)果，企業(yè)是無法嚴格管控的。
在這里，給大家還原一個真實的場景。
我們都認識Savio，他是阿里巴巴的第一任coo，也是亞太區(qū)的總裁。2001年的時候，他到阿里巴巴報道。
他問馬云說，“我們要做一家多少年的公司？”
馬云說，“我們要做一家80年的公司。”
“那我們要通過誰去拿結(jié)果呢？”
馬云不語。
“Jack，我們是要通過別人去拿結(jié)果的。”
“既然我們是通過別人去拿結(jié)果，如果別人沒有拿我們想要結(jié)果的能力怎么辦？”
馬云說，不知道。
“Jack，我們想要的結(jié)果是：成為世界十大網(wǎng)站之一，只要是商人都要使用阿里巴巴。而我們能夠招聘到的人，從271梯隊來看，可能只能招募到7的人進來，而我們需要有2的人去達成我們想要的目標，所以我們要把這些7的人持續(xù)去培養(yǎng)成2的能力?！?/p>
271梯隊的意思是，通常有20%的人創(chuàng)造團隊70%的業(yè)績。如果企業(yè)想要拿到更高的業(yè)績結(jié)果，就需要培養(yǎng)那70%能力相對一般的人，變成那20%。團隊人才輩出，業(yè)績才會不斷提升。
Savio決定怎么做呢？
他是一個對中國文化研究得很透徹的人，特別喜歡成吉思汗攻無不克戰(zhàn)無不勝的精神，又信奉孫子兵法。并且，在通用公司的時候，又培養(yǎng)了一些西點軍?！败娛禄钡墓芾砘颉?/p>
三者融合，一套對阿里巴巴起到顛覆性意義的人才培養(yǎng)體系被Savio搭建起來了。
當時他跟馬云說：“我需要培訓(xùn)預(yù)算，150萬美金，我們要從現(xiàn)在就開始打造一支攻無不克戰(zhàn)無不勝的銷售鐵軍團隊，這支隊伍需要擁有成吉思汗橫掃歐亞大陸，血性要性和賭性的十夫長百夫長千夫長的戰(zhàn)斗體系，同時，我們又需要培養(yǎng)他們又紅又專的價值觀體系。這樣才可以保障打造80年生命力的企業(yè)文化?！?/p>
他當時還不知道，150萬美金，幾乎占了阿里巴巴1/6的資產(chǎn)預(yù)算。等他裁完人，賬上就只剩900萬美金。
毫無疑問，這是一筆大動干戈的預(yù)算，但馬云同意了。
事實也證明，馬云對人才培養(yǎng)的重視是正確的。Savio加入之前，阿里巴巴還是一家生死未卜的不知名企業(yè)，而加入的那年年底，阿里巴巴就開始實現(xiàn)了盈利。
想想，今天誰又能有這個魄力？
那么，人才培養(yǎng)體系要如何搭建呢？
企業(yè)對于人才的管理也應(yīng)該遵循分層管理和分層培養(yǎng)的原則。我們可以把企業(yè)比作一個人，人要不斷往前走，就需要頭腦清晰下指令，四肢協(xié)調(diào)互相配合。企業(yè)也一樣，首先我們需要清楚不同層級扮演什么樣的角色，他們應(yīng)該具備什么樣的能力，分別進行培養(yǎng)。
1、腳部力量
基層的銷售人員，干的是跑市場、跟客戶的工作，他們發(fā)揮的力量，就是腳部力量。
如何培養(yǎng)他們呢？
可以按照361梯隊的原則，讓至少30%的人成為團隊里的標桿，同時，還需要讓標桿持續(xù)不斷地出現(xiàn)，團隊就會具備超強的戰(zhàn)斗力。至于10%落后的人，則可以淘汰掉。
2、腿部力量
也就是主管，對上支持腰部的決策，對下管理腳部的目標計劃和執(zhí)行力。他們要承擔(dān)的是腿部力量。
腿部力量的能力值，應(yīng)該如下圖這樣，包括輔導(dǎo)新人、管理目標、管理業(yè)績的能力。
3、腰部力量
高層管理者發(fā)揮的是腰部力量。
據(jù)我的觀察，很多企業(yè)對于基層銷售人員的培養(yǎng)并不是很重視，往往也能看出他們對中高層管理者的人才的培養(yǎng)做得也不會很到位。
原因是，他們對人才培養(yǎng)的投入過于謹慎。投入較低的基層銷售尚且如此，更不用提培訓(xùn)費相對更高的高層培養(yǎng)。
這種過分精打細算的做法，在阿里是不存在的。阿里的高級經(jīng)理可以進修Mini EMBA，總監(jiān)則可以到中歐商學(xué)院學(xué)習(xí)。可知，中歐商學(xué)院的學(xué)費是56萬一人一年。
對阿里巴巴來說，一個高級人才未來可創(chuàng)造的價值，是培訓(xùn)費用無法衡量的。
腰部力量的能力模型如下：
4、頭部力量
資深總監(jiān)、副總裁等高管，是頭部力量的主力。
頭部力量需要做好戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、組織文化、人才培養(yǎng)等等頂層設(shè)計。
二、持續(xù)增長體系
是不是規(guī)劃好了自己的腳部力量、腿部力量、腰部力量、頭部力量，就皆大歡喜了呢？
并不盡然。
如果各個官能不能協(xié)調(diào)一致，企業(yè)就像一個四肢不協(xié)調(diào)的人，依然跑不贏競對，也跑不贏快速發(fā)展的時代。
所以，企業(yè)不僅要增長，還要持續(xù)增長，一定要做到上下同頻，上下同欲，上下同力，整體上形成一個健全而協(xié)調(diào)統(tǒng)一的體系。
再往下細分，則可以細分出上下同頻管理體系，上下同欲管理體系，上下同力管理體系。
1、上下同頻管理體系
上下同頻，意思是上下信息的一致性。如果信息差存在，它對于企業(yè)的傷害可能遠不止行動不一致那么簡單，而可能會使上層中層與下層之間產(chǎn)生不必要的猜忌，對團隊的凝聚力造成嚴重的打擊。
建立上下同頻管理體系，不僅可以將散彈集合成原子彈，還可以極大地規(guī)避內(nèi)耗的風(fēng)險。
如何確保上下同頻呢？
首先是做好“早啟動，晚分享，中間抓陪訪”的管理工作，管理者應(yīng)該隨時跟進團隊成員的動向也遇到的問題，并且予以及時的反饋，使雙方隨時處于統(tǒng)一戰(zhàn)線。
雖然很多公司也進行這樣的管理工作，但不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)早啟動都是喊口號，晚分享是釘釘開個會，中間抓陪訪就是基本不陪訪。即使陪訪了，主管也更像一個call單機器。
比如我曾經(jīng)咨詢過的一家山東企業(yè)。
公司市場部帶來了線索，分配到sales。sales就對部門主管說，老大，你幫我打個電話吧。老大負責(zé)任地拿起電話來打。打完后sales又說，老大，那明天跟我去拜訪一下吧。老大說，去唄。
我就問那個主管，你們公司都是這樣嗎？他說基本如此。
最后發(fā)現(xiàn)，sales變成了主管，主管變成了sales。
我說王總，你們不要這么干，這樣就相當于sales做了甩手掌柜，主管變成了sales。這樣的話還不如把sales砍掉，要市場部加主管就夠了。
他們把話聽了進去，對團隊成員進行了洗盤，480個sales削減到了360個，也重新制定了各層人員的責(zé)任力及落地計劃。4個月后，人效從0.3單提到0.78單。不僅如此，他們的產(chǎn)品，機器設(shè)備，客單價在30萬到300萬之間，團隊調(diào)整后，200多單做到了40多單的首面首簽，這是很難做到的。
除此之外，上下同頻，還要建立樹目標，追過程，拿結(jié)果管控體系。以企業(yè)戰(zhàn)略目標為標準，將目標分解下去，以日周月來跟進。讓執(zhí)行的成員，為企業(yè)的目標發(fā)揮一致的力量。
2、上下同欲激勵體系
企業(yè)需要吃肉，員工只想喝粥，導(dǎo)致的結(jié)果就是一個只能喝粥的企業(yè)。相反，保持一致的吃肉欲望，才可能塑造一個具有王者地位的組織。
而事實上，每一個員工都不是生來就只想喝粥的。每一個人都有自我的追求，對目標的實現(xiàn)和成就，都有自己的追求。企業(yè)需要建立上下同欲激勵體系，激發(fā)團隊成員的原始欲望。
上下同欲激勵體系，包括鐵軍戰(zhàn)斗力的訓(xùn)練，激勵體系和保障體系。
鐵軍戰(zhàn)斗力的訓(xùn)練，即血性、要性、賭性的訓(xùn)練。它需要團隊成員有魄力，才不會對一個客戶淺嘗輒止。
激勵體系，也就是股權(quán)激勵制度，銷售提成制度，精神激勵體系。
股權(quán)激勵制度，可以降低高級人才的流失率。而其他崗位人才，則可以通過銷售提成，精神激勵，讓他們獲得相應(yīng)回報，并愿意為更大的回報而自發(fā)地投入。
保障體系，則比如拜訪制度，客戶關(guān)系管理制度，高壓線制度，品控管理體系等。企業(yè)充當一個可以背靠的大山，給各崗位的員工予以支持和約束。
3、上下同力培養(yǎng)體系
sales干sales的事，主管干主管的事，大區(qū)總干大區(qū)總的事，總裁干總裁的事，是為上下同力。否則，企業(yè)內(nèi)部很可能崗位職責(zé)混亂，或者各級成員能力不配位，上行下達出現(xiàn)斷層。
無論哪種情況，企業(yè)運轉(zhuǎn)都是容易出問題的。
要解決上下同力的問題，依然是從頭部、腰部、腿部、腳部入手，明確各部分的職責(zé)，讓頭部做好頂層設(shè)計，腰部做好戰(zhàn)略承接和執(zhí)行，腿部拿結(jié)果，腳部激發(fā)標桿，充分發(fā)揮各部位的能量。
三、持續(xù)增長戰(zhàn)略
一般來說，有3種增長模式。
一種是線性增長。2-4-6-8-10-12-14，即線性增長方式，也是大部分公司投入時間，有條不紊地改進都能做到的。
第二種是指數(shù)增長。譬如今天業(yè)績結(jié)果是200萬，明年到400萬，后年是800萬，以一個變量增長的速度獲得的增長。
如何才能讓大家更直觀地感受到線性增長與指數(shù)型增長的區(qū)別，我做了一張圖。
如果說，2021年張三與李四的公司起點是一樣的，但是前者追求線性增長，后者則是以指數(shù)增長為發(fā)展愿景，那么10年后的業(yè)績，就會出現(xiàn)75000與450000的區(qū)別。
當然，更重要的是，企業(yè)的市場地位已經(jīng)不能同日而語。
比如淘寶、天貓、阿里云、菜鳥、支付寶和螞蟻金服，都是指數(shù)增長。其它發(fā)展緩慢的同類競爭者，現(xiàn)在也只能望其項背。
還有第三種增長戰(zhàn)略是脈沖式增長，即爆炸式增長，一波接一波能量積蓄后又突然爆炸式增長。它是一個天時地利人和的成果。
我想說的是，脈沖式增長極度考驗才能和機遇，線性增長又會使企業(yè)面臨極大的被淘汰風(fēng)險，那么，我們應(yīng)該著眼于指數(shù)型增長，立志取得指數(shù)型的增長結(jié)果，才能經(jīng)得住時間的考驗，讓企業(yè)立于不敗之地。
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