美邦服飾：失效的輕資產(chǎn)模式｜企業(yè)管理雜志

經(jīng)歷了大量加盟商解約，產(chǎn)品滯銷、庫存積壓后，美邦領導層開始謀求自身變革。然而花費巨資的多次舉措，被證明是“換湯不換藥”的掙扎，不僅沒給企業(yè)帶來曙光，反倒是雪上加霜。

美特斯邦威集團（簡稱美邦），憑借“不走尋常路”的廣告語以及新穎、時尚的服裝設計，在迅速俘獲國內年輕消費者的同時，也實現(xiàn)了2008年深圳主板的成功上市（美邦服飾，002269）。

然而美邦的光芒并沒有持續(xù)太久，2015年財務首報巨額虧損后，2016年因涉嫌徐翔一案，創(chuàng)始人周成建一度失聯(lián)。

時至今日，美邦的頹勢依舊，盡管在此期間企業(yè)管理者嘗試過各種辦法，然而危機非但沒有解決，反而進一步惡化。

2019年美邦再度被曝官司和債務纏身，高管也一度被法院限制消費。此時美邦的市值也從2010年的389億元縮水到80億元（截至2021年5月21日）。

二十多年的時間見證了美邦從崛起到衰落，本文基于對美邦商業(yè)模式的理解，分別從企業(yè)產(chǎn)品塑造、渠道建設兩個角度，結合實際運營過程，剖析美邦興衰之謎。

一、美邦服飾的起落

1.時代機遇中找到“藍?！?/strong>

1990年代中期，以70、80后為代表的青年群體開始成為服裝消費的主力軍，他們更加注重產(chǎn)品的設計外觀、品牌效應和彰顯力。然而當時國內服裝產(chǎn)品不僅時尚敏感度不高、創(chuàng)新效果差、潮流感應力弱，而且在營銷、設計和分銷方面皆處于劣勢，自主品牌更是難以尋覓。     

周成建在面對消費風格的轉化所帶來的巨大風口時，果斷抓住機遇，于1995年在浙江溫州成立了美邦公司，致力于打造倡導青春活力和個性時尚的品牌形象，將主要目標消費者鎖定在16~25歲年輕群體。

在隨后數(shù)十年時間里，美邦重金加碼塑造品牌及開拓銷售渠道，在極短的時間內迅速成為國內快消服裝領頭羊。    
2008年成立十三年的美邦成功在深圳主板上市，2012年旗下直營店和加盟商超過5000家，無愧當時國內服裝業(yè)的龍頭。

2.啞鈴式商業(yè)模式

對于美邦這類快消服裝品牌而言，資金流通、生產(chǎn)、銷售是影響其綜合競爭力的重要因素。早在成立之初，基于對當時比較成熟的制衣產(chǎn)業(yè)鏈的了解，美邦創(chuàng)始人將注意力集中在流通和銷售環(huán)節(jié)，走上了以外包生產(chǎn)、許可銷售和廠家直銷相結合的輕資產(chǎn)運營模式。     

? 產(chǎn)品外包環(huán)節(jié)：在對生產(chǎn)商進行綜合考察后，與之簽訂不同關系的加工承攬合同，由美邦負責設計和物資調運，廠家只負責生產(chǎn)這一單一環(huán)節(jié)。     
? 特許經(jīng)營上：最初美邦是以加盟店進行渠道拓展，為了進一步提高加盟商依賴度和經(jīng)營效益，企業(yè)不僅制定了統(tǒng)一的財務核算和定期考核制度，同時對加盟商進行銷售、人事、信息、貨物流通等全方位管理和培訓。

在取得一定成果后，美邦開始打造直營和加盟并行的混業(yè)模式以進一步拓寬銷售渠道，花費重金打造了幫購網(wǎng)和有范APP平臺。     

憑借這種策略，美邦不僅節(jié)省了圍繞生產(chǎn)制造展開的一系列開支，將有限資源集中在品牌的塑造研發(fā)、渠道銷售以及顧客培養(yǎng)上，同時可以利用國內成熟的服裝制造產(chǎn)業(yè)滿足旺季的產(chǎn)品供貨需求，淡季的時候則通過減少一部分合約來降低庫存，轉移風險。

3.失效的輕資產(chǎn)模式

打造高附加值的產(chǎn)品和品牌、輕資產(chǎn)模式的銷售渠道，是美邦自創(chuàng)立以來一直謹遵的營運理念。

開創(chuàng)早期，美邦對輕資產(chǎn)模式的理解和運用使其在運營過程中如魚得水，將有限的資源集中于品牌塑造和渠道運營，從而迅速占領市場。

然而這種短期見效快的結果，是在國內服裝行業(yè)還處于藍海背景下得以顯現(xiàn)的。這也意味著美邦并沒有真正領悟輕資產(chǎn)模式的運營機理，為企業(yè)后來的一系列危機埋下了禍根。

為了更具體地理解美邦實際運營情況，本文對美邦近十幾年的相關數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)計。

（1）增收不增利。在對選取的美邦近十幾年銷售收入、銷售成本、存貨以及銷售利潤等幾項重要財務數(shù)據(jù)分析后，我們發(fā)現(xiàn)，2008－2012年國內服裝行業(yè)正處于黃金發(fā)展時期，此時美邦的營收和存貨不斷增長，但是企業(yè)銷售凈利率卻不斷下降。

2012年后快消服裝品牌進入紅海競爭格局，此時美邦的營收、利潤以及存貨周轉率開始不斷下降?！　?/p>

（2）渠道受損導致存貨積壓。上市后的美邦，為了進一步拓寬市場以創(chuàng)造營收，開始大規(guī)模擴充門店，然而由于企業(yè)在后期渠道建設上沒有處理好與加盟商之間的關系，導致加盟商利益受損，大量加盟商在短時間內退出。     

企業(yè)在不斷提升自己的產(chǎn)能預期的同時銷售渠道卻嚴重受阻，導致庫存積壓，存貨周轉率急劇下滑。     

2015年在企業(yè)財務首報巨額虧損后，美邦的頹勢一發(fā)不可收拾，在經(jīng)歷了大量加盟商解約，產(chǎn)品滯銷、庫存積壓后，美邦領導層開始謀求自身變革。

然而花費巨資的多次舉措，被證明是“換湯不換藥”的掙扎，不僅沒給企業(yè)帶來曙光，反倒是雪上加霜。2020年中報，美邦財務虧損持續(xù)擴大至7.6億元。

二、光環(huán)消失之謎

輕資產(chǎn)模式作為現(xiàn)代商業(yè)中最為廣泛的營運策略之一，其以核心價值為驅動的資本運營策略，使得企業(yè)能夠集中精力參與設計開發(fā)和市場推廣，受到眾多企業(yè)青睞。

然而作為最早一批“吃螃蟹”的企業(yè)，美邦并沒有將這一光環(huán)持續(xù)下去。

1.“鬼打墻”的品牌塑造

（1）見效快的后遺癥。在創(chuàng)立之初，美邦就將目標消費者定位在16~25歲的年輕人群，為此他不惜花費重金聘請一系列具有辨識度和潮流引領能力的公眾人物進行品牌代言，同時重金加碼在影視和綜藝等渠道的宣傳力度。

對于尚處于藍海競爭格局的國內自主服裝品牌，消費者很難有足夠多的選擇空間，自然品牌曝光度就成為他們選擇的核心驅動因素。而美邦這種策略恰好促進了品牌短時間內的快速曝光，使之能夠迅速獲得主要客戶群體的青睞并占領市場。

然而這種短期見效快的結果，使得美邦下意識地形成了品牌=曝光度的思維模式，以至于在后期品牌運營中始終堅持一條法則“誰紅選誰，誰紅用誰”，忽略了鉆研隨著市場發(fā)展如何實現(xiàn)品牌對于客戶的意義。

進入本世紀，在國內服裝行業(yè)發(fā)展的黃金時期，國內自主品牌不斷崛起。而在2012年后，國內自主品牌服飾邁入紅海競爭格局，這意味著消費者手中的選擇權越來越多。

然而此時的美邦，依舊癡迷于對品牌識別度的加碼，忽視了基于客戶需要對品牌和服飾文化氛圍的打造。

這種單一策略，在熱點和曝光度造成的影響時效越來越短的趨勢下，意味著一旦熱點過去企業(yè)將不得不重新花費大量資金去制造新的熱點來維持人氣，這也是美邦每年投入巨額廣告費支出，效果卻“雷聲大雨點小”的原因所在。

2015年在首報財務巨額虧損后，美邦在品牌塑造上依舊我行我素。2015－2017年間美邦的銷售收入和凈利潤不斷下降，其銷售費用卻不斷增加，其中2015和2016年間廣告支出都超過億元?！　?/p>

（2）品牌多線開花。上市后的美邦，原有的青少年市場已經(jīng)不能滿足企業(yè)現(xiàn)有目標，為此美邦著手對品牌進行改造，力求實現(xiàn)品牌立體化。

美邦開發(fā)了包括ME&CITY（定位于社會精英階層），ME&CITY Kids、MooMoo（定位于兒童），AMPM（綜合系列），CH’IN（傳統(tǒng)服飾）四類品牌，見表。

按照美邦的初衷，立體品牌的推出將是企業(yè)營收新的增長點，因此在品牌宣傳上煞費苦心。然而渠道銳減所帶來的存貨堆積嚴重損害了企業(yè)的造血功能。

2016年新的接班人上臺后，美邦并沒有對品牌進行整合，而是將單一的品牌進行裂變，并進行各自獨立的管理，這一做法更進一步增添了企業(yè)成本。

2.矛盾的渠道建設

（1）從互利到割裂。最初美邦是以加盟店進行渠道拓展，為了進一步提高加盟商依賴度和渠道效益，企業(yè)制定了統(tǒng)一的財務核算和定期考核制度，對他們進行銷售、人事、信息、貨物流通等全方位管理和培訓。

但隨著美邦上市，迫于資本壓力，企業(yè)為了進一步強化對渠道的控制，在加快直營店建設的同時，出現(xiàn)了加盟店和直營店差別對待的行為，同時對加盟商施加每年下單量要增長25%的硬性要求，這一系列舉動引起加盟商強烈不滿。     
然而這種潛在的矛盾尚未得到解決，美邦卻開始大舉進軍互聯(lián)網(wǎng)電商平臺（也就是后來的幫購網(wǎng)）。邦購網(wǎng)的實際建設中，企業(yè)并沒有考慮到電商化下供應鏈隨之復雜化這一問題，只是將其作為線下實體店的簡單線上翻版。

按照美邦當時的設想，邦購網(wǎng)將為其帶來數(shù)百億元的營收規(guī)模，從而逆轉頹勢。為了激發(fā)這一渠道的潛力，美邦在線上不斷推出各種優(yōu)惠活動，雖然消費者在此可以獲得比直營店更低的價格，然而這種做法卻嚴重損害了門店的利益，以至于企業(yè)與加盟商之間的矛盾被徹底激化，最終幫購網(wǎng)在一片罵聲中不了了之。      

邦購網(wǎng)的失敗進一步加劇了企業(yè)存貨的堆積。

為了尋找新的解決辦法，2016年美邦宣布進軍移動互聯(lián)網(wǎng)，在花費超過數(shù)億元巨資對有范APP做足宣傳后，得來的卻是市場消極的反饋，從市場公開信息可以看出，有范APP雖然噱頭夠足，但是產(chǎn)品內部信息結構不合理、冗雜，同時平臺內產(chǎn)品定位不明確，設計難有突破點，并沒有給用戶非常好的體驗。     

雪上加霜的是，此時美邦又不斷推出新品牌、新系列、新產(chǎn)品，不斷將一個個部門獨立處理，導致企業(yè)內部信息溝通成本不斷增加，而各自獨立的部門又有著各自不同的供應商，這進一步割裂了企業(yè)的渠道建設。     
快消服飾的比拼本質是供應鏈的比較。

美邦在構建自己的供應鏈時，對其下游渠道采用差異化管理，同時對產(chǎn)品也采取差異化策略，這種做法最終導致供應鏈內部復雜化，加大了溝通成本。

在美邦與加盟商之間的信息溝通上，雖然簽訂了信息反饋制度，但大部分加盟商提供的信息來自杜撰而并非市場的真實反饋。     

在經(jīng)歷了一系列失敗變革后，2018年后美邦開始重新考慮與加盟商之間的關系，并將渠道重新轉移到加盟商這一環(huán)節(jié)，然而此時的市場環(huán)境早已不復當年?！　?/p>

（2）迷途中病急亂投醫(yī)。2012年企業(yè)面臨著庫存和開拓經(jīng)銷商的雙重危機，急需資金進行解決，然而企業(yè)為了獲得投資者的信任和長期信賴，卻將有限的資金用于提高和分派股息上。     

2014年隨著國家對上市企業(yè)融資限制的放松，作為董事長的周成建似乎早已知曉企業(yè)很難在短時間內扭轉敗局，于是在2014年9月和2015年4月，借助徐翔之手，不斷發(fā)布高送轉消息刺激股價，在此期間美邦股價從每股不到4元快速上漲到超過10元。

而董事長借此大幅減持成功套現(xiàn)31.8億元。緊接著3個月之后美邦順勢推出90億元的募資計劃，然而當時的美邦市值才不過200億元。

如此大規(guī)模的融資，迅速引來了投資者的熱議和監(jiān)管層的重視，隨即美邦快速將融資規(guī)模下調到42億元，但終因企業(yè)資產(chǎn)質量以及政策等多重因素的影響，天價募資很快流產(chǎn)。同年美邦發(fā)布2015年財報，企業(yè)虧損高達4.3億元。     
由于電商市場的開拓并沒有給美邦去庫存帶來實質性的改善，同時大量短期借債導致巨額財務費用，此時的美邦早已千瘡百孔。

為了避免企業(yè)被停牌，維護上市這一套利平臺，美邦不斷騰挪資產(chǎn)以調節(jié)利潤，而此時企業(yè)的資產(chǎn)負債比率也從40%上升到60%。

三、美邦經(jīng)營啟示錄

1.品牌價值不等于品牌曝光度

美邦大膽嘗試輕資產(chǎn)模式，將企業(yè)有限的資源集中在品牌塑造和渠道建設上，使其在短時間內迅速成為國內的快消服裝龍頭。但隨著市場競爭環(huán)境不斷變化，企業(yè)并沒有隨之做出改變，在品牌維護上一味強調流量，忽視了將品牌理念和消費者理念進行融合。

在隨后花費巨資打造的互聯(lián)網(wǎng)以及移動端平臺上，這一問題依舊存在，基本上都是噱頭十足，并沒有很好的客戶黏性。面對越來越多的國際快消服裝品牌涌入，企業(yè)的市場生存壓力也隨之變大。     
品牌塑造應當內外兼修。

對于美邦而言，在注重品牌曝光度的同時，應當思考如何將品牌理念與用戶價值理念相融合。

例如在服裝設計上，除了迎合潮流，更要用質量和品牌的獨特性去滿足消費者。在渠道品牌的推廣上，不應只是打造一個形式，而應站在客戶的角度，讓渠道便利性疊加產(chǎn)品的獨特性給消費者帶來生動、直觀的品牌視覺沖擊。

比方在有范APP的打造上，美邦除了在品牌曝光度加碼外，可以通過APP內部有獎問答，和其他的APP進行互動來吸引顧客。同時也可以效仿江小白互聯(lián)網(wǎng)端白酒，通過打造“江小白”式語言和文化氛圍，與消費者產(chǎn)生價值共鳴。

2.創(chuàng)新渠道不等于多渠道

早期的美邦，借助加盟店的形式迅速拓寬了市場。為了進一步加強渠道管理，美邦進行了加盟和直營的混合經(jīng)營，同時也花費巨資打造移動互聯(lián)網(wǎng)平臺，這都是不錯的嘗試。

但是在后來創(chuàng)新渠道的時候，不僅沒有處理好企業(yè)與銷售端之間的關系，同時與消費者之間的關系也沒有得到妥善處理。     
通過品牌拆分進行管理在某種程度上有利于內部品牌的競爭，從而提高整體實力，但是割裂化管理，不僅導致內部溝通過于復雜，同時也導致供應鏈的重復建設。     

對于擁有立體化品牌的美邦而言，問題不在渠道過少，而是如何實現(xiàn)供應鏈的內部互享。建立內部供應鏈的有效溝通，實現(xiàn)資源整合是企業(yè)的當務之急。     

在與銷售商之間的關系上，不應為了謀求新的渠道而忽視對原有銷售端的維護。為了解決線上線下價格不一的問題，美邦完全可以采用優(yōu)衣庫這種線上線下統(tǒng)一價格的方式。在移動平臺端重點側重于渠道的便利性，在實體銷售渠道側重打造線下實際體驗感。

同時實體店除了提供服裝展示和體驗外，也可以作為線上的倉庫，進一步提升產(chǎn)品周轉率。     

在渠道和消費者關系上，美邦應注重打造系統(tǒng)化、分類化的平臺，給消費者提供方便的消費體驗。

3.融資不應成為最后的救命稻草 

美邦在失去大部分造血功能后，不得不另謀渠道解決資金問題。企業(yè)在巨額定增受阻后，通過股票質押和其他渠道獲得了新資金，但新資金所謀求的變革并沒有解決企業(yè)最本質的問題。     

對于美邦而言，融資應當作為資金來源的一種輔助渠道，不應當作為企業(yè)業(yè)務運營主要資金來源。

美邦融資所獲資金，基本用在新渠道的開拓和品牌曝光度上，在應對渠道割裂和增強品牌的客戶黏性上，并沒有投入應有的資金，導致主營業(yè)務和營業(yè)利潤始終提不上來。     

此外，企業(yè)在資金面臨困境時，通過借助資本平臺有助于緩解資金壓力，但前提必須要對企業(yè)自身現(xiàn)狀以及相關的法律法規(guī)進行綜合考量。

例如2016年美邦在企業(yè)市值200億元時開出90億元的定增，尤其是在企業(yè)嚴重虧損的情況下，這種行為難免讓人懷疑。對此，企業(yè)可以通過尋求戰(zhàn)略投資者或者員工持股等方式來緩解危機。

文：張慶 鄒旭

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