傳統(tǒng)企業(yè)App的運(yùn)營(yíng)之殤,公司的制勝之道往往在于比對(duì)手擁有更多的資源

每一家企業(yè)在設(shè)立自己移動(dòng)端戰(zhàn)略時(shí),都立下了“平臺(tái)化“的宏遠(yuǎn)目標(biāo),但往往在app上線經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后普遍發(fā)現(xiàn)自己又不得不面臨用戶增長(zhǎng)乏力,用戶活躍度低下的窘境。

邁克爾·波特在他聞名遐邇的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出:公司的制勝之道往往在于比對(duì)手擁有更多的資源,并且這種資源是獨(dú)特,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備且難以復(fù)制的資源。

在以往,這種資源對(duì)外可被認(rèn)為是產(chǎn)品、市場(chǎng),或者對(duì)內(nèi)的管理、供應(yīng)鏈體系等,甚至是政府特許的經(jīng)營(yíng)許可。但當(dāng)賽道切換到移動(dòng)時(shí)代時(shí),但從公司管理層到投資者,這種顯性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有且僅變成了兩個(gè)字,流量。

移動(dòng)時(shí)代下的傳統(tǒng)大公司們對(duì)流量是如此的饑渴,尤其在近些年還患上了年輕流量焦慮癥,希望大量獲得年輕人群的認(rèn)同。

其主要表現(xiàn)為:鮮肉流量明星的代言齊飛,你方唱罷我登場(chǎng)(鹿晗、吳亦凡和楊洋三者基本上是當(dāng)今代言屆的BAT);社媒運(yùn)營(yíng)擬人化是必修課,各種小X君層出不窮。

更重要的一點(diǎn)變化還在于:各類企業(yè)app的登場(chǎng)。

回頭看2015年之前手機(jī)內(nèi)的生態(tài),app仍普遍以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的app為主。但近兩年間,傳統(tǒng)企業(yè)們的app也越來(lái)越的插足進(jìn)入用戶的掌間戰(zhàn)爭(zhēng),提高了各自的聲量。

國(guó)企中的銀行、航司,外企中的零售企業(yè)都是各中的急先鋒。這些傳統(tǒng)大企業(yè)自己拼命做app的想法很顯而易見(jiàn):微信、支付寶等第三方平臺(tái)可以作為導(dǎo)量、宣傳的渠道(短時(shí)間來(lái)看的確是對(duì)完成KPI有效),但一家大型企業(yè)無(wú)論如何都不希望自己線上的商業(yè)和核心交易數(shù)據(jù)就這樣被第三方壟斷,因此搭建好自有app,并將用戶搬遷至app端成了每個(gè)CIO、CMO的重要工程。

然而app上的生意遠(yuǎn)不是簡(jiǎn)單的“搬遷”可以概括,理想中的滾滾洪流在現(xiàn)實(shí)里變成涓涓細(xì)流。

每一家企業(yè)在設(shè)立自己移動(dòng)端戰(zhàn)略時(shí),都立下了“平臺(tái)化“的宏遠(yuǎn)目標(biāo),但往往在app上線經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后普遍發(fā)現(xiàn)自己又不得不面臨用戶增長(zhǎng)乏力,用戶活躍度低下的窘境。

兩道難題,傳統(tǒng)企業(yè)app的運(yùn)營(yíng)之殤

羅杰斯創(chuàng)新-擴(kuò)散模型,大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)app經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展,所輻射的用戶仍然未突破早期大眾群體

一、用戶增長(zhǎng)乏力,滲透遠(yuǎn)比想象的難

相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)起步時(shí)的艱辛,傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入移動(dòng)端的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn):品牌號(hào)召力強(qiáng),會(huì)員用戶存量動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)量級(jí)。因此對(duì)用戶數(shù)量絕對(duì)增長(zhǎng)的關(guān)注會(huì)變成對(duì)既有會(huì)員的滲透轉(zhuǎn)化。

通常我們認(rèn)為最易轉(zhuǎn)化的人群,但在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)能將30%,甚至20%的會(huì)員轉(zhuǎn)化使用自家的app。

究其原因。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:

1.?產(chǎn)品心智被占據(jù)

消費(fèi)者的心智理論在市場(chǎng)中已不是新鮮事,對(duì)于消費(fèi)者而言通常只記得住各領(lǐng)域中第1、2位的產(chǎn)品。而現(xiàn)今無(wú)論是平臺(tái)級(jí)的概念,還是垂直細(xì)分的市場(chǎng)都幾乎被瓜分完畢。

被企業(yè)視作在app端核心的剛性需求,恰恰是最易被頭部產(chǎn)品功能所替代的。

比如:優(yōu)衣庫(kù)app的在線商城功能顯然難以打動(dòng)用戶,淘寶旗艦店的操作顯然更符合用戶認(rèn)知。同理,麥當(dāng)勞app純粹的外送與點(diǎn)餐對(duì)用戶一樣是雞肋。

2. 企業(yè)核心推廣策略的搖擺

App推廣策略需要被企業(yè)持之以恒的實(shí)施,但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中,以零售為例,當(dāng)企業(yè)面臨微信、支付寶等第三方大量流量帶入時(shí),經(jīng)營(yíng)者不可避免的會(huì)對(duì)既定的app推廣策略開始搖擺。

考慮到第三方流量短時(shí)間內(nèi)可以直接變現(xiàn),勢(shì)必開始對(duì)第三方平臺(tái)照顧周到,產(chǎn)品功能上將微信與自有app端原樣照搬。并且在線下主推的會(huì)員體系二維碼也會(huì)指向這兩者的跳轉(zhuǎn),自家的app也因此一退再退,直至在企業(yè)內(nèi)部也再無(wú)資源推廣,最終消弭。

案例1:星巴克

星巴克作為一直以來(lái)堅(jiān)定的app策略執(zhí)行的零售商,店員不遺余力的推廣用戶納入他們的會(huì)員星享卡服務(wù)內(nèi),但同時(shí)其核心會(huì)員掃碼和卡片綁定的功能皆歸攏在app中。

星巴克app用戶數(shù)量在今年超過(guò)2000萬(wàn),星享俱樂(lè)部的活躍用戶數(shù)也已超過(guò)1300萬(wàn)名。

與之對(duì)比的是:他們的微信端僅有市場(chǎng)消息推送和卡片介紹,并無(wú)其他用戶權(quán)益層面的功能。

案例2:屈臣氏

屈臣氏雖然在微信小程序端有自營(yíng)的商城。但在今年推出了自有app萵筍后,店頭的推廣策略就開始向app端傾斜。

筆者近期在屈臣氏購(gòu)物時(shí),門店所有二維碼和紅包權(quán)益的宣傳,都指向了萵筍app的下載;店員也會(huì)在客戶結(jié)賬時(shí)不遺余力的幫助用戶完成下載操作使用的步驟。

二、活躍參與度低,給用戶一個(gè)使用的理由

據(jù)調(diào)研機(jī)構(gòu)的研究稱,當(dāng)今用戶在app端的使用呈現(xiàn)“3010”法則趨勢(shì),即每月使用平均30款產(chǎn)品,每天平均使用10款產(chǎn)品?;乜磭?guó)內(nèi)整體移動(dòng)端的市場(chǎng),MAU(月活量)超過(guò)100萬(wàn)的app已有上千款,而月活量過(guò)億的app也有將近40個(gè)。

大流量、高活躍app入口普遍已被BAT把持。企業(yè)的app對(duì)用戶往往難求一見(jiàn),下載拿完新手禮后就被束之高閣,再回首又是百年身。

兩道難題,傳統(tǒng)企業(yè)app的運(yùn)營(yíng)之殤

兩道難題,傳統(tǒng)企業(yè)app的運(yùn)營(yíng)之殤

說(shuō)到底,互聯(lián)網(wǎng)公司的app與傳統(tǒng)企業(yè)的app在誕生之初就有基因上的差別。前者通常被視作用戶經(jīng)營(yíng)的陣地,產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)資源有且僅會(huì)向線上的用戶傾斜。

而后者則天然帶有渠道的宿命,運(yùn)營(yíng)資源受到線下經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)影響較大,如非企業(yè)高層重點(diǎn)扶持(《精益數(shù)據(jù)分析》作者尤克維奇將政治影響視作企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新第一要素),app運(yùn)營(yíng)的形態(tài)最終會(huì)僅僅成為配置上線的協(xié)同工作而已。

那么從產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)層面,企業(yè)在app端需要有獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)抓手,以此抓手來(lái)幫助避免單一渠道化的命運(yùn)。這個(gè)經(jīng)營(yíng)抓手必須要與線下經(jīng)營(yíng)以及其他線上渠道進(jìn)行差異化。

星巴克的會(huì)員激勵(lì),招行、浦發(fā)信用卡的餐券優(yōu)惠、積分抽獎(jiǎng)兌換都是很典型的例子。

案例3:招行信用卡

兩道難題,傳統(tǒng)企業(yè)app的運(yùn)營(yíng)之殤

招行信用卡app掌上生活以將近2400萬(wàn)的月活排在銀行類產(chǎn)品的第4名,也是信用卡類產(chǎn)品的第1名。

產(chǎn)品在誕生之初就不僅僅局限在信用卡剛性的還款、對(duì)賬功能之上,以信用卡消費(fèi)為通道,打通生活消費(fèi),會(huì)員積分兌換,消費(fèi)貸款等功能使之在銀行圈的金融科技中嘗到了頭湯。

 

作者:黃嘉偉,專注銀行在移動(dòng)金融領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和數(shù)據(jù)咨詢服務(wù)

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