燒掉10億的瑞幸咖啡，做好咖啡外送的商業(yè)模式

相對成熟的微信生態(tài)具有輕服務(wù)、傳播路徑短和廣大的用戶群，而外賣市場的發(fā)展使“外送”這件事變得日常，也推動了同城配送行業(yè)的成熟，這是瑞幸能夠快速興起的土壤，但咖啡外送的商業(yè)模式真的是門好生意嗎？

一個是成立47年，在中國擁有3300家的星巴克，一個是成立不足7個月，高聲入場的咖啡界網(wǎng)紅瑞幸。線上線下大規(guī)模的廣告和近期“碰瓷”星巴克的舉動都讓瑞幸紅了一把。

但不止一個人表示，看到如今的瑞幸咖啡，就想起了瘋狂的O2O時代。作為一家成立不足7個月的公司，瑞幸在市場上投入了10億元，在11個城市開了超過300家店，“資金不是問題”，這或許是瑞幸創(chuàng)始人錢治亞最大的底氣。

相對成熟的微信生態(tài)具有輕服務(wù)、傳播路徑短和廣大的用戶群，而外賣市場的發(fā)展使“外送”這件事變得日常，也推動了同城配送行業(yè)的發(fā)展，這是瑞幸能夠快速興起的土壤，但咖啡外送真的是門好生意嗎？

運營老兵操盤，不差錢的瑞幸一路走紅

2017年9月發(fā)布的《微信生態(tài)報告》顯示，平均每天有9.02億人登錄微信，全年直接帶動的信息消費高達2097億元。據(jù)億歐觀察，瑞幸咖啡的網(wǎng)紅之路，離不開覆蓋營銷、快速開店、供應(yīng)鏈和大筆資金。

首先談覆蓋營銷。由神州運營老兵操刀，瑞幸CMO楊飛“分眾廣告+微信裂變營銷+朋友圈投放”的醇熟手法讓很多人知道了這個年輕的咖啡外送品牌。通過明星代言、“買一贈一”或“買五贈五”的優(yōu)惠力度進行社交拉新，同時引導(dǎo)App下載沉淀用戶數(shù)據(jù)，再持續(xù)推出社交玩法保持用戶活躍度。

楊飛將自己的營銷手法總結(jié)為“流量池思維”。據(jù)他描述，瑞幸采取的是線下以分眾廣告為主、線上廣告以微信LBS精準(zhǔn)定位為主、在一個城市開店量覆蓋主城區(qū)，使用朋友圈廣告等形式進行品牌形象提升。他曾在“黑馬百城計劃”上分享了自己對營銷的三點感悟：一切產(chǎn)品皆要可裂變、一切創(chuàng)意皆要可分享、一切效果皆要可溯源。

其次是快速開店。廣告打出去，落地服務(wù)也得跟得上。如果消費者持續(xù)接收到廣告，但難以享受到服務(wù)，反而會使消費者逐漸淡忘該品牌甚至產(chǎn)生負面情緒。目前，瑞幸主要提供外送服務(wù)，最多的店面還是外賣店，店面類型包括：旗艦店，悠享店、快取店、外賣廚房店。

不過伴隨而來的也有一些質(zhì)疑：快速開店是否經(jīng)過了足夠精準(zhǔn)的選址分析？店員培訓(xùn)是否做到位？店面服務(wù)能否保證一致的標(biāo)準(zhǔn)？店面尤其外送店的衛(wèi)生安全能否跟得上？有探店體驗者反映，有的瑞幸店并不算“高大上”、服務(wù)冷漠。畢竟，線下開店重服務(wù)、重運營和重管理，相比其他服務(wù)體驗要求不高的行業(yè)，餐飲行業(yè)要求要多得多。

再次是供應(yīng)鏈。在配送服務(wù)上，瑞幸的物流配送是由順豐來完成。眾所周知，順豐是物流配送界的“扛把子”，本身就帶有高價高服務(wù)體驗的屬性，無形中會拉高瑞幸的品牌逼格。另一方面，咖啡外送區(qū)別于餐品外送，地點和路線相對固定，加上順豐的配送速度，僅從時間上看能相對保證咖啡的口感。

在產(chǎn)品上，瑞幸稱有咖啡大師加持、采取100%優(yōu)選上等阿拉比卡豆，外送包裝相對“高大上”。實際上，在瑞幸“狀告”星巴克“壟斷”事件的表象下，反映了供應(yīng)鏈之爭，從咖啡產(chǎn)地、采購商、烘焙商等。瑞幸懟星巴克實際上直接戳中了后者的兩大優(yōu)勢：商業(yè)地產(chǎn)和供應(yīng)鏈。優(yōu)質(zhì)的商業(yè)地產(chǎn)是存量市場，合理的供應(yīng)鏈把控是一個咖啡品牌能夠長久發(fā)展的原因。

最后是大筆資金。不可忽視的是，錢治亞攜10億元入局咖啡市場是瑞幸給很多人的第一個印象——財大氣粗。在瑞幸近期對外的發(fā)布會上，錢治亞稱目前仍在虧損，但還會持續(xù)燒錢。大筆資金入場以及神州的支持，無疑是瑞幸飛速發(fā)展的底氣。

楊飛也在上述分享中提到過“后發(fā)入局的情況下，前面的對手很強大，怎樣實現(xiàn)流量突破？這時可以選擇一些垂直化的場景切入，在垂直化的場景里先站穩(wěn)腳跟，積累口碑，拿到第一批用戶，再慢慢殺入到了主流市場。”

瑞幸與星巴克的差距：品牌、品質(zhì)和品類

不管是“碰瓷”，還是真正的“反壟斷”，現(xiàn)在看來瑞幸離星巴克還有一大段距離。

瑞幸咖啡的愿景是前期“補貼依賴”型，后期“品牌依賴”型。但我們可以從星巴克身上看到的是，更多的消費者是“品牌依賴”用戶。瑞幸想要“干掉”星巴克，顛覆咖啡市場，依然需要依靠“品牌依賴”，并且能獲取足夠多的增量用戶。

線上流量越來越貴，不少品牌開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，不過瑞幸咖啡外送燒錢要燒到什么時候？

外賣行業(yè)多年的戰(zhàn)爭告訴我們，美團外賣占據(jù)超過50%的外賣市場份額后，目前仍沒有宣布盈利。誠然，咖啡的毛利要高于餐食，但因為口感的需要，咖啡相比餐食對配送環(huán)節(jié)的效率要求更高，門店密度需要好好考量。

“無限場景”撞上“第三空間”，咖啡還不夠“平民化”。按照“無限場景”的設(shè)想，瑞幸可以依賴其店面類型，服務(wù)于更多消費場景。但可以看到的是，定位在商務(wù)人群，本身就有消費行為和消費場景局限性。

從目前的消費行為來看，年輕消費者可能更愿意逛街時捧著一杯奈雪或喜茶而非瑞幸或者連咖啡。而在商務(wù)場景上，星巴克已經(jīng)做了太久。更大的可能性是，未來兩者會相互補足，成為主流的那一種才是行業(yè)No.1。目前瑞幸已經(jīng)開始拓展線下場景，正面撞上“第三空間”的主流玩家。

摘掉“網(wǎng)紅”的帽子，瑞幸給公眾留下更多的印象，不是口感，而是感官。大部分年輕人點瑞幸咖啡，可能只是為了發(fā)朋友圈。此外，咖啡外送有繞不過的問題：成本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流。以瑞幸為例，目前瑞幸咖啡一杯的價格加上運費基本持平星巴克，但利潤卻更少。無論是順豐的物流配送、高質(zhì)量的包裝還是咖啡豆的選擇，成本都居高不下，成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，需要咖啡外送做好供應(yīng)鏈的優(yōu)化。目前可以看到的是，瑞幸不僅提供咖啡外送，還在提供其他餐食。

瑞幸咖啡目前的對手是星巴克嗎？或許是其他飲品外送，星巴克并沒有自己做外送。當(dāng)白領(lǐng)走出辦公室，去的是星巴克；當(dāng)白領(lǐng)留在辦公室，可選擇的飲品包括咖啡、茶飲、奶茶、果汁等。而在辦公場景內(nèi)，除了飲品外送，目前還多了勢微的無人貨架。

咖啡外送，真的是門好生意嗎？

1、星巴克還在加大開店密度

據(jù)咖啡市場調(diào)研報告顯示，我國咖啡市場規(guī)模約700億，速溶咖啡占500億，現(xiàn)磨咖啡占200億，整體目前正以近20%的速度迅猛增長。

中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，中國咖啡市場份額Starbucks、UBC coffee、Mccafé名列三甲，市場占比分別為51%、12.8%以及6.2%。在日前的投資者大會上，星巴克稱在中國擁有3300家門店，預(yù)計會以每年600家門店的開店速度繼續(xù)擴張。可以看到的是，當(dāng)星巴克在一個城市的店面密度能夠覆蓋主要商圈和辦公區(qū)時，咖啡外送在距離上的競爭力就會減弱。

2、服務(wù)半徑影響了咖啡外送的增長性

外賣覆蓋率增長對處于城市中心的白領(lǐng)而言多了一個就餐選擇，但對于部分郊區(qū)辦公樓而言，是解決了痛點。據(jù)億歐了解，部分公司選址在遠離市中心的位置，四周餐館很少，基本只有外賣一種就餐選擇?？Х韧馑鸵彩沁@樣，附近開有星巴克、costa等咖啡館的辦公區(qū)，咖啡外送恐怕不是必需品。這就折射出一個咖啡消費半徑的問題。

我們以辦公場景消費者為中心畫一個圈，以口感、便捷度、特色感為準(zhǔn)線，可以看到，速溶咖啡距離消費者最近，其次是咖啡機、咖啡自動售賣機，再次是外送，最后才是咖啡門店。優(yōu)于外賣的是，咖啡常規(guī)消費品類相對有限、毛利高，配送路線穩(wěn)定；劣于外賣的是，相比咖啡外送有距離消費者更近、更方便的可替代品。單從選擇性來看，生存空間相對局限。從產(chǎn)品本身而言，保證高品質(zhì)低價格，對服務(wù)平臺的成本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈能力就提出了更高要求。

業(yè)內(nèi)公認的說法是，星巴克在做外送試點時發(fā)現(xiàn)，當(dāng)含奶類的飲品超過15-20分鐘送到用戶手中時，口感已經(jīng)改變。當(dāng)對配送時間要求更高時，目前市場上相對成熟的外賣配送隊伍就不是一個好的選擇。以瑞幸為例，讓順豐來提供配送服務(wù)，成本是高昂的。目前同城配送行業(yè)中，外賣配送團隊的成熟度最高，而一旦納入現(xiàn)有外賣配送體系中，勢必會降低配送體驗；如果長期采取順豐配送或者自建配送團隊，需要消費者給予足夠多的耐心。

3、探索增量市場，需更多玩家入局

從定價區(qū)間上看，瑞幸咖啡瞄準(zhǔn)的是年輕的辦公室白領(lǐng)，以高于奶茶、低于星巴克的價格和類比星巴克的口感滿足這部分消費者的需求。但是實際上，美團發(fā)布的飲品報告顯示，咖啡的消費高峰期在中午和晚上，奶茶在15點左右的下午茶時間，果汁和鮮奶酸奶則都在晚間。

再來看下飲品行業(yè)在我國的發(fā)展階段：碳酸飲料（可口可樂等）——瓶裝水（農(nóng)夫山泉等）——茶飲料（王老吉）——果蔬汁飲料（匯源）——功能飲料（紅牛），咖啡從來不是弄潮兒。

咖啡外送的火爆從模式上來說其實和外賣行業(yè)很像。以前餐廳提供打包、堂食和電話叫餐店員配送服務(wù)，后來外賣平臺興起，組建物流團隊，守護行業(yè)公約，滲透散而亂的線下餐飲市場，衍生了超過20種互聯(lián)網(wǎng)+餐飲的商業(yè)模式?？Х刃袠I(yè)也是如此，星巴克等品牌通過第三方提供外送服務(wù)，但一直沒有自己去做；連咖啡做的就是代送的事情，后來才建立自有品牌。

美團點評高級副總裁王慧文曾在“2017億歐創(chuàng)新者年會上”表示，美團外賣是因為做的是增量市場的事情，才從10萬單到如今日均千萬單。也是因為有百度外賣、餓了么等玩家的入局，外賣行業(yè)從用戶培育走到逐漸成熟。而增量市場拓荒從來不是易事，在線旅游走到如今也只是滲透了不到20%。目前來看，咖啡外送想要成為一個垂直細分行業(yè)，還需要更多玩家入局。

文：張俊寶@億歐網(wǎng)（i-yiou）

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