跟齊俊元聊Teambition的用戶增長策略和運(yùn)營底層邏輯

在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)，企業(yè)服務(wù)（又稱2B類產(chǎn)品）這個市場，一向是個迷局。一方面，總有人在鼓吹企業(yè)服務(wù)和Saas是個大市場，有無數(shù)機(jī)會。另一方面，無數(shù)人扎到其中之后，真正有所成就的項(xiàng)目和產(chǎn)品卻很少，甚至是，很多產(chǎn)品運(yùn)營在其中也都做得很糾結(jié)。

兩相比較起來，Teambition似乎是個異數(shù)。

2011年，時年21歲的齊俊元創(chuàng)辦了團(tuán)隊(duì)協(xié)作工具 Teambition。到現(xiàn)在，已經(jīng)5年時間過去。這5年間，Teambition 穩(wěn)扎穩(wěn)打，迄今已擁有超過百萬用戶，從國內(nèi)一眾在線協(xié)同辦公軟件的紅海中生生殺了出來，目前已經(jīng)成為了“企業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件”這一領(lǐng)域中的佼佼者。而2015年，在國內(nèi)一眾企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品都陷入茫然和迷局的時候，Teambition 又走上相反的道路——他們開始了商業(yè)化，在一年時間內(nèi)，已經(jīng)有了數(shù)千家付費(fèi)企業(yè)。其中有小企業(yè)，也不乏包括TCL、錘子科技、華為、奧美、新東方教育、順豐速運(yùn)和上證所等等在內(nèi)的一些行業(yè)龍頭的大企業(yè)。

應(yīng)該說，在“企業(yè)服務(wù)”這個領(lǐng)域內(nèi)，Teambition是一款很有代表性的產(chǎn)品。

因?yàn)橐獙懸黄恼隆兑粋€2B類（企業(yè)服務(wù)類）產(chǎn)品，該怎么做好自己的運(yùn)營？》的緣故，一周前，我與齊俊元圍繞著“Teambition是怎樣在做運(yùn)營，以及如何實(shí)現(xiàn)自己一路以來穩(wěn)健的用戶增長的”這個話題展開了一場對話。與齊俊元一起回看Teambition這樣一款代表性產(chǎn)品的發(fā)展，是個有趣的事。

老黃（以下簡稱“黃”）：我先好奇一下，TB現(xiàn)在的用戶體量和付費(fèi)用戶規(guī)模能到什么量級了？

齊俊元（以下簡稱“齊”）：我們現(xiàn)在有100多萬用戶，外加幾千家付費(fèi)企業(yè)。付費(fèi)企業(yè)中有小企業(yè)，也有一些行業(yè)龍頭的大企業(yè)。

比如說，現(xiàn)在包括 TCL、錘子科技、華為、奧美、新東方教育、順豐速運(yùn)和上證所等等這些都是TB的付費(fèi)企業(yè)用戶。

這里要強(qiáng)調(diào)下，提到的100多萬用戶是不包括企業(yè)用戶的。

黃：聊一款產(chǎn)品的運(yùn)營都得從整體來看，基本上可以說一個公司的組織架構(gòu)某種意義上已經(jīng)代表了它的整體運(yùn)營策略。

所以我想知道，就當(dāng)前來說，TB的團(tuán)隊(duì)有多少人，是如何分工的？

齊：我們目前130人左右。主要有6個部門——

• 1.大產(chǎn)品部，包括了產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)；
• 2.Growth，也就是用戶增長部門；
• 3.市場部，主要負(fù)責(zé)流量的獲取和品牌；
• 4.銷售部，主要關(guān)注收入和大客戶銷售；
• 5.用戶成功部，主要幫助用戶解決各種使用過程中的問題，以及幫助用戶更好使用TB提升協(xié)作效率帶來企業(yè)價值；
• 6.運(yùn)營部，不過這個運(yùn)營更多的是公司的運(yùn)營而非產(chǎn)品的運(yùn)營了，不太算是一線具體業(yè)務(wù)部門。

黃：那再具體一點(diǎn)，現(xiàn)在你們這幾個Team之間如何配合？

齊：如果面向用戶來說的話，開頭的部門肯定是市場，市場負(fù)責(zé)用戶的獲取，對獲客數(shù)量和獲客成本負(fù)責(zé)，比如通過渠道或者通過活動把用戶搞來。用戶過來后會開始用產(chǎn)品，這個時候是我們的產(chǎn)品開始承接了用戶的體驗(yàn)，產(chǎn)品對于用戶使用的時長、持續(xù)使用時間等是要負(fù)責(zé)的。用戶使用一段時間后，會有試用企業(yè)版，這個時候伴隨著用戶的試用，會有銷售開始跟進(jìn)了，銷售只關(guān)注成交。一旦用戶購買動作完成后，用戶成功部門開始跟進(jìn)，接管了后續(xù)用戶的體驗(yàn)，用戶成功部門應(yīng)該是對于用戶的美譽(yù)度和續(xù)費(fèi)率等指標(biāo)付費(fèi)的。當(dāng)然，免費(fèi)的用戶也會由用戶成功部門來進(jìn)行服務(wù)，但相對關(guān)注和跟進(jìn)的力度肯定會小一些。

相對來說，我們的用戶增長，也就是Growth團(tuán)隊(duì)會獨(dú)立一些，他們主要是監(jiān)測我們的各種數(shù)據(jù)，然后依據(jù)數(shù)據(jù)來制定很多策略和機(jī)制，包括他們自己也會來做一些產(chǎn)品功能或者是反向給各個環(huán)節(jié)來提出各種需求。

黃：所以Growth這個團(tuán)隊(duì)基本是反推其他部門的？

齊：對。

黃：可以介紹一個Growth團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)做過的一些成功案例嗎？比如曾經(jīng)做了哪些看似不起眼但上線后帶來了巨大增益的功能？

齊：其實(shí)這樣的事非常多，Growth這個團(tuán)隊(duì)出的很多策略都曾經(jīng)讓我們在單一環(huán)節(jié)的效率有20-30%左右的提升。

舉個例子，我們在看用戶數(shù)據(jù)的時候發(fā)現(xiàn)了一個非常有意思的問題，某一個小時訪問流量的統(tǒng)計，你在訪問Teambition 官網(wǎng)的時候，會直接到一個特定的頁面，然后才會到項(xiàng)目。但是我們發(fā)現(xiàn)有很大的一個比例，有很多用戶會直接蹦到項(xiàng)目頁面去了。并且這些用戶停留的時間都相對更長。后來我們發(fā)現(xiàn)這些用戶都直接把常用頁面收藏到瀏覽器，然后點(diǎn)開書簽就直接進(jìn)入項(xiàng)目頁面了。他們的使用時間相對很長，活躍度也相對較高。因此，現(xiàn)在我們提供了收藏項(xiàng)目的功能，也會提醒大家有時可以收藏到瀏覽器，而這個做法，讓我們一部分用戶的活躍程度有了大幅提升。

再比如說，在注冊環(huán)節(jié)我們曾經(jīng)有一個小調(diào)整就讓我們的注冊成功率上升了30%以上。

現(xiàn)在在TB內(nèi)部，應(yīng)該說我們有一半以上的產(chǎn)品的項(xiàng)目應(yīng)該都是來源于數(shù)據(jù)方面的洞察，都是圍繞著具體環(huán)節(jié)的效率提升來做產(chǎn)品設(shè)計的。

黃：嗯，很多人都在說精細(xì)化運(yùn)營，按照剛才所說的，我覺得你們應(yīng)該是一個挺典型的精細(xì)化運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)了。

齊：是的。我感覺應(yīng)該企業(yè)服務(wù)這個行業(yè)都必須這樣來做才行。我覺得企業(yè)和個人是不一樣的，對個人，可能遵循的是“長板效應(yīng)”，你一個功能做得特別好特別有意思就有望能火，但對企業(yè)生效的則是“短板效應(yīng)”，基本上一家公司如果在某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上效率過低的話，很可能會影響到整個企業(yè)的存亡。比如說，如果你的運(yùn)營和銷售很強(qiáng)，但市場很弱，這可能會導(dǎo)致你的整體用戶獲取成本都很高，會直接影響到你的商業(yè)邏輯和商業(yè)模型。

所以做面向企業(yè)的產(chǎn)品，你必須要能夠先能解決企業(yè)某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的效率問題，有了明確的效率提升，你才有后續(xù)的用戶活躍和用戶付費(fèi)，企業(yè)也才有生命力。否則，幾乎不可能成功。

總體來說，這個跟在2C產(chǎn)品那種我只有做出來一個什么東西很好玩，然后引來一堆人關(guān)注，之后再考慮流量變現(xiàn)的邏輯是完全不一樣的。我們必須很精細(xì)很認(rèn)真的去看待整個業(yè)務(wù)流程中的每個環(huán)節(jié)。

黃：這個地方我感觸很深。像2C型的產(chǎn)品如足記、臉萌等可能通過一兩個功能就能變得很火，但對于2B型的產(chǎn)品這幾乎是不可能的。所以我感覺對于2B型的產(chǎn)品在早期起步的時候能夠拿到足夠認(rèn)可你的第一批用戶我認(rèn)為也至關(guān)重要，因?yàn)锽端的決策鏈條往往很復(fù)雜。所以我不知道TB最早是如何獲取到你們的第一批用戶，以及這第一批用戶是一群怎么樣的人呢？

齊：其實(shí)我們當(dāng)時是比較簡單的。最早2011年開始做TB的時候我們其實(shí)是把它當(dāng)一個內(nèi)部工具在做，當(dāng)時的背景就是我們自己公司感覺效率偏低，幾經(jīng)討論，大家界定這個問題應(yīng)該是協(xié)作的問題，而不是管理或者其他結(jié)構(gòu)配合的問題，又覺得市場上的協(xié)作工具都不夠好，所以就想要做個協(xié)作工具，然后就有了Teambition。

東西做出來后，因?yàn)槲覀冊谝粋€創(chuàng)業(yè)園區(qū)里，跟我們在一個園區(qū)的一群創(chuàng)業(yè)公司就紛紛成為了我們的用戶，因?yàn)樗麄兏覀兊臓顟B(tài)和問題都很像，同時包括我當(dāng)時大學(xué)里的一些學(xué)生社團(tuán)也會面臨很多協(xié)作問題，于是他們就成為了TB的第一批天使用戶。再然后，像36氪等等科技媒體和創(chuàng)投媒體，他們也會面臨很多跟我們類似的協(xié)作問題，主要還是業(yè)務(wù)層面涉及到的人和部門比較多，于是他們也開始使用Teambition。

再再往后，我們開始每年都會圍繞著產(chǎn)品去定一些關(guān)鍵目標(biāo)，我覺得從那之后每一輪用戶的增長都是由這些特定的產(chǎn)品功能和機(jī)制帶動的。

黃：比如說呢？

齊：比如說13年時我們就說我們的產(chǎn)品一定要簡易上手，結(jié)構(gòu)一定要盡可能簡單清晰。因此TB最早就跟很多其他協(xié)作軟件不同——其他團(tuán)隊(duì)協(xié)作工具往往是以“團(tuán)隊(duì)”為核心單位的，但TB是以“項(xiàng)目”為單位的。

這個決定其實(shí)反而使得TB是更容易服務(wù)到更大體量的用戶和用戶的——你完全有可能先有項(xiàng)目A拉動了4、5個人加入TB，再由一個臨時項(xiàng)目B拉動了3、4個人加入TB，這樣慢慢下來，突然有一天你可能會發(fā)現(xiàn)，你公司里的大部分人都已經(jīng)在用TB了。

相反，如果你直接做一個很龐大的東西要一口氣把一個企業(yè)吃進(jìn)來，但后面整個產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部的使用和普及就會變成很大的挑戰(zhàn)。作為企業(yè)來講，要作出來一個“使用你這個產(chǎn)品”的決策成本也會比較高。

再后來，到了15年我們開始實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式，這時候我們明確了”協(xié)作”的概念就是一群人共同完成一件事情，Teambition 的產(chǎn)品形態(tài)是以項(xiàng)目為中心，每個項(xiàng)目都提供任務(wù)、日程、文件等各個應(yīng)用，這些基礎(chǔ)協(xié)作模塊滿足執(zhí)行層面互相配合，付費(fèi)企業(yè)版則提供企業(yè)管理模塊，例如過程管理、權(quán)限控制、組織結(jié)構(gòu)等。

到2016年，我們上線了應(yīng)用插件平臺，可以獨(dú)立支持接入多個第三方應(yīng)用，這一次改動上線后的集中表現(xiàn)，就是TB用戶當(dāng)中的創(chuàng)投類公司占比從14年開始就一直在下降，到現(xiàn)在已經(jīng)不足三分之一了。也就是說使得我們對于不同行業(yè)的服務(wù)支持能力得到了很大的提升。

黃：可以感覺得出來TB的發(fā)展其實(shí)還是比較有層次感和節(jié)奏感的，所以如果要給TB的這3年發(fā)展劃分幾個階段的話，你覺得你會怎么去劃分？以及，你覺得每個階段你們面臨的最重要的問題是什么？你們又是如何解決和應(yīng)對的？

齊：我覺得其實(shí)從2013年正式發(fā)布開始，基本就是1年一個階段。

像13年我們剛發(fā)布產(chǎn)品那一年，我們其實(shí)是在定產(chǎn)品的基本形態(tài)，包括定產(chǎn)品底層的一些核心邏輯結(jié)構(gòu)，并且全面開發(fā)移動端；然后14年的話我們其實(shí)重點(diǎn)是做了一個平臺；然后15年的話我們其實(shí)是在原有基礎(chǔ)上補(bǔ)充了更多的應(yīng)用，從而可以延展到了更多的行業(yè)，同時也開啟了正式的商業(yè)化，專注打造產(chǎn)品的同時我們核心關(guān)注我們的每一位用戶，早期我們幾乎每天晚上都會做線下 workshop，與大約15-20個真正的粉絲在一起互動和交流，同時線上打通和用戶的反饋及互動機(jī)制；16年的話其實(shí)就是推了一些項(xiàng)目模板和插件平臺，使得我們開始能夠服務(wù)更大體量的企業(yè)，基本是這么一個狀態(tài)。

這個過程其實(shí)也會伴隨著整個公司的變化。比如說做了商業(yè)化，我們就有了銷售團(tuán)隊(duì)和用戶成功團(tuán)隊(duì)。有了插件平臺，對于我們給予大客戶們的服務(wù)能力和服務(wù)質(zhì)量也會提出更高的要求。包括我們的增長也是15年才建立的，因?yàn)槲覀兺蝗话l(fā)現(xiàn)如果做了商業(yè)化，我們就特別迫切的想要知道我們的整個用戶使用鏈條上的數(shù)據(jù)表現(xiàn)是怎么樣的。

黃：那如果從用戶增長角度看，你覺得這過去4年里，每一年里TB的核心用戶增長引擎會有些什么不同呢？

齊：其實(shí)我感覺可能都還好，整體上不會有大的變化，可能普遍來說最核心的還是用戶的口碑和使用體驗(yàn)，就是我們是否真的在團(tuán)隊(duì)協(xié)作上幫助大家提升了某些效率。

現(xiàn)在的話，我們其實(shí)在不同行業(yè)、不同領(lǐng)域中都積累了一些標(biāo)桿企業(yè)和標(biāo)桿的案例，這些東西可能會成為我們新一輪的增長助推力。所以接下來你可能會看到我們的市場部門會有更多的動作和發(fā)力，會進(jìn)入到一個市場驅(qū)動的狀態(tài)。但在這之前應(yīng)該說我們的增長都是產(chǎn)品驅(qū)動的。

黃：這里其實(shí)會有個有趣的問題。大量2B類產(chǎn)品的早期都會面臨到這樣的狀況：我如果要發(fā)展，必須積累成功用戶案例，但在早期的時候，用戶對于一款新的2B類產(chǎn)品又往往是沒有使用習(xí)慣的，所以他們既需要去教育用戶，另一方面又需要去影響到企業(yè)內(nèi)部的決策鏈條，應(yīng)該講兩件事都很重，所以當(dāng)兩件事都圍繞在一起的時候，就會顯得首尾難顧，特別痛苦。不知道TB發(fā)展的早期，你們有遇到過這樣的問題嗎？

齊：TB本身是一個協(xié)作型產(chǎn)品，協(xié)作類產(chǎn)品從形態(tài)上來說是比較通用的，基本的產(chǎn)品形態(tài)用戶也比較容易接受，所以在教育用戶這個部分應(yīng)該說我們遇到的困難還沒有那么大，但肯定也會有，這個對我們就是靠循循善誘了。

至于決策鏈條這邊的問題，我記得最早我們在做TB的時候我們有一個理念：我們做產(chǎn)品要做給用的人去看，所以我們從來不關(guān)心決策鏈條，只關(guān)心使用鏈條，只有在15年之后我們做了商業(yè)化之后，才開始真正關(guān)心決策鏈條。但TB內(nèi)部的很多職能，比如設(shè)計、服務(wù)、運(yùn)營等等都只關(guān)注使用者的邏輯，所以這一點(diǎn)上TB還是比較統(tǒng)一的，不太容易遇到你說的首尾難顧的不一致的問題。

黃：所以能感到你們還是有一套自己的邏輯的。在早期我理解你們其實(shí)就重點(diǎn)服務(wù)好一群已有使用習(xí)慣的互聯(lián)網(wǎng)中小公司和創(chuàng)業(yè)者，然后通過他們再去影響到更多的人？

齊：對。其實(shí)我們在做商業(yè)之前都從來不覺得Teambition是要面向管理者、需要幫助管理者解決任何問題。這個部分只有到了商業(yè)化之后才被我們加以考慮。我們一直關(guān)注的都是協(xié)作層面員工層面的問題。

我倒是有另一種不同的感覺——恰恰是因?yàn)槲覀兿瘸浞众A得了使用者的認(rèn)可，到了要去做商業(yè)化的時候，就可以基于已有的一些使用者價值點(diǎn)再去思考其中哪些部分是能夠滿足管理者需求的，以及如何面向管理者傳遞一些信息，這樣反而會讓我們在商業(yè)化的道路上做得更順暢。這是我今天站在已經(jīng)把這件事做了3、4年的一個“過來人”的立場上所得出的結(jié)論。

黃：基本上一款產(chǎn)品在早期的增長很大程度上取決于產(chǎn)品自身的內(nèi)驅(qū)力，但也有一部分是來源于外部的動作。所以在TB早期頭一兩年，也就是2013，2014這兩年的時候，你們除了產(chǎn)品方面以外，在外部做過哪些有助于你們的品牌曝光和用戶增長的動作？

齊：對的，確實(shí)有。其實(shí)我們一直都在關(guān)注我們品牌的維護(hù)，從第一天有這家公司之后我們就一直在通過各種方式在對外去傳遞Teambition 到底是一家怎樣的公司，是想要做一些什么樣的事，等等，應(yīng)該講當(dāng)時最早做這個事也不是有很強(qiáng)的目的性在做，但就是覺得應(yīng)該要去做類似的跟品牌維護(hù)相關(guān)的事。

然后另外一點(diǎn)，因?yàn)槲覀儽旧碜鰠f(xié)作，協(xié)作里有一點(diǎn)很重要的就是開放互助的感覺，所以TB上線沒多久，我們的開放平臺和所有的接口就全都發(fā)出去了，包括我們的開源也做得特別特別多，在早期一直都在做大量對接的事情，我覺得其實(shí)早期這些事情也或多或少給我們在用戶增長上帶來了一些幫助——大家會慢慢開始認(rèn)同你，說TB就是一個很開放，很Geek，很認(rèn)真在做事的團(tuán)隊(duì)，他們的產(chǎn)品靠譜。

黃：所以你們是有一個開放平臺，背后還有一個社區(qū)？

齊：對，這種社區(qū)式的存在其實(shí)在線上線下都有，包括官方社區(qū)、各個區(qū)域的微信群等等我們都有在維護(hù)。 我覺得這種社區(qū)氛圍的塑造對我們這樣一款產(chǎn)品來說也是很重要的，在每一個產(chǎn)品核心功能上線時它對于該產(chǎn)品的普及和增長都起到了非常重要的作用。

黃：之前也有了解過，你們整個公司運(yùn)營邏輯的建構(gòu)都是圍繞著AARRR模型在建構(gòu)。所以你們內(nèi)部具體是怎么做的？能不能舉兩個例子？

齊：其實(shí)AARRR不算是什么方法論，而只是一個邏輯，很多公司都在使用它。

我們的堅(jiān)持就是一定要把整個鏈條都處理好關(guān)注好，這樣我們才知道什么地方好什么地方不好。另外一個就是我們公司有很強(qiáng)的目標(biāo)驅(qū)動能力，所以基本我們每一個環(huán)節(jié)，比如說用戶的獲取，用戶的付費(fèi)轉(zhuǎn)化等等這些環(huán)節(jié)，都會有一個團(tuán)隊(duì)或一個負(fù)責(zé)人，他會對于具體的指標(biāo)負(fù)責(zé)，并圍繞著這個指標(biāo)的提升持續(xù)去進(jìn)行努力。

黃：所以要是以AARRR模型來看得話，你們內(nèi)部是會梳理出來多條用戶使用的關(guān)鍵路徑？還是這種核心的用戶使用路徑只會有一條？

齊：我們對于稍微上一點(diǎn)量的用戶使用路徑都全部會梳理出來，然后就會按照AARRR這個模型去建立起來我們的數(shù)據(jù)監(jiān)測節(jié)點(diǎn)和工作流程，去持續(xù)尋找我們優(yōu)化的機(jī)會在哪里，以及某一個環(huán)節(jié)這個階段是否值得優(yōu)化，這些都會持續(xù)去思考?？偟膩碚f，我們這方面的工作會比較有目標(biāo)性。

我們在團(tuán)隊(duì)里做了大量的漏斗分析，我們每當(dāng)發(fā)現(xiàn)用戶產(chǎn)生了某個行為后會更容易認(rèn)同這件事的價值，我們就會把它納入漏斗分析模型中，去看漏斗各個環(huán)節(jié)的效率和產(chǎn)出。

黃：剛才也有提到TB的Growth這個團(tuán)隊(duì)是15年才建立的。那我想知道在我們開始做這么精細(xì)化的運(yùn)營之前，比如說在14年年底的時候，當(dāng)時TB的用戶體量能達(dá)到一個什么樣的規(guī)模？

齊：我有點(diǎn)記不清楚了，但有一點(diǎn)是無疑的，我們的增長肯定是越到后面的時候越快。如果你要問的是我們在數(shù)據(jù)化之前是怎么做Growth這件事的，那當(dāng)時我們的做法基本就是還是一樣的邏輯，但主要靠人來實(shí)現(xiàn)。

黃：所以可以理解為數(shù)據(jù)化之前路徑還是這些路徑，只不過當(dāng)時的很多數(shù)據(jù)的監(jiān)測和處理是靠人肉來做的，所以相對的精細(xì)化程度不是那么高。

齊：對，沒錯。

黃：還有一個問題，在TB剛剛面世的時候，其實(shí)國內(nèi)的一些協(xié)作軟件已經(jīng)不少了，甚至有一些產(chǎn)品當(dāng)時在行業(yè)知名度和用戶體量上是要絕對領(lǐng)先于TB的。但是TB在后續(xù)的發(fā)展卻一路高歌猛進(jìn)，慢慢超越了這些競品?？梢哉f你們是在很不被看好的情況下實(shí)現(xiàn)了一次“破局”。

所以你覺得你們在這個部分相比起有更多先發(fā)優(yōu)勢的競爭對手們來說是因?yàn)樽鰧α艘恍┦裁礃拥氖虏诺玫搅诉@樣的結(jié)果？

齊：我覺得是這樣，第一是大家的出發(fā)點(diǎn)不一樣，我覺得當(dāng)時很多公司當(dāng)時做協(xié)作軟件的出發(fā)點(diǎn)都是因?yàn)橛X得協(xié)作軟件比較火，比如說很多人當(dāng)時做協(xié)作軟件都是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)Yammer被微軟收購了，所以很多人做這件事都是被資本驅(qū)動或者被市場所驅(qū)動的，但我們的出發(fā)點(diǎn)從來不來自于這個地方，我們的出發(fā)點(diǎn)是為了解決我們自身的問題，所以我們是真的在乎“協(xié)作”這個事情本身。

然后第二是因?yàn)槲覀兪菐е粋€做企業(yè)的心態(tài)在做這件事，所以我們總是希望我們每一個環(huán)節(jié)都做得很好，其實(shí)這個跟前面提到的“短板效應(yīng)”的邏輯是相同的。結(jié)果行業(yè)內(nèi)大家慢慢就發(fā)現(xiàn)Teambition似乎沒有明顯的短板，于是我們的增長就很好。

第三，就是TB原創(chuàng)程度還算高，我覺得這和我們當(dāng)初的出發(fā)點(diǎn)也有相關(guān)性，我們專注打造產(chǎn)品的形態(tài)一定是解決本土化實(shí)際需求的，是真的為自己做出來一點(diǎn)東西的。而相比起來，很多當(dāng)時的協(xié)作產(chǎn)品都是在單純的copy其他國外同類的獲得資本關(guān)注的產(chǎn)品形態(tài)。到今天，應(yīng)該說 Teambition 得海外用戶都還是國內(nèi)同類產(chǎn)品中最高的，這個應(yīng)該說跟我們的原創(chuàng)度關(guān)系也比較大，也進(jìn)一步給我們帶來了很多的口碑。

最后總結(jié)一下，我個人認(rèn)為TB現(xiàn)在的成功與以下幾點(diǎn)都有著至關(guān)重要的關(guān)系——

“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”這個事是一個在“企業(yè)服務(wù)”這個領(lǐng)域下還算是挺“個人”的事。簡單講，它是一個即便你所在的公司沒有訴求要使用這樣一款產(chǎn)品，你個人也完全可以先帶著幾個人先用起來。這決定了它是一個使用靈活性較高的產(chǎn)品。

因?yàn)門B有較強(qiáng)的使用靈活性，TB可以借由先影響到一批個人用戶，贏得他們的信任后，再借由他們?nèi)ビ绊懫髽I(yè)的使用和付費(fèi)決策。

因?yàn)橛辛?和2的前提，TB才可以在其早期通過專注做好產(chǎn)品體驗(yàn)就能夠?qū)崿F(xiàn)順利的增長，甚至后面順利的實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。假想是一款企業(yè)決策優(yōu)先的產(chǎn)品，比如ERP，會很難做到這一點(diǎn)；

TB的精細(xì)化運(yùn)營程度做得很高，從組織架構(gòu)到具體做法上都有學(xué)習(xí)借鑒意義；

齊俊元想得也很清楚，從關(guān)注產(chǎn)品體驗(yàn)到深耕數(shù)據(jù)做精細(xì)化運(yùn)營再到商業(yè)化，基本他們都在正確的節(jié)點(diǎn)上做了正確的判斷。另外，他對于企業(yè)用戶與個人用戶之間“長板驅(qū)動”與“短板驅(qū)動”的理解也很有意思。

最后，我認(rèn)為TB接下來能否取得更大的突破，其市場部、品牌傳播和大客戶銷售將會成為其關(guān)鍵驅(qū)動力。

文：黃有璨@三節(jié)課

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