一直以來，大家都認為，亞馬遜以互聯(lián)網(wǎng)賣書的模式，干掉了很多傳統(tǒng)的書店。然而，2015年，這家干掉了傳統(tǒng)書店的互聯(lián)網(wǎng)公司卻開起了實體書店，并且不到一年半的時間，就實現(xiàn)了盈虧平衡。
在高維學堂的《向亞馬遜學用戶經(jīng)營》課堂上，張思宏老師就為我們揭秘了亞馬遜書店經(jīng)營的獨到之處。
1
亞馬遜線下書店如何賣書？
為了節(jié)省空間，傳統(tǒng)書店將書的擺放都是書脊朝外，讀者要把書取出來才能看到封面。
想象一下，當你走近一家書店，一眼瞄過去，發(fā)現(xiàn)一本書《極簡關系》，呃，看起來有點意思，然后你把它抽出來，打開一看，翻一翻，發(fā)現(xiàn)沒啥意思，再把它塞回去。
所以，如果讀者不買這本書，那么把它抽出來打開再放回去的動作，能不能創(chuàng)造價值？
不能。
那么，傳統(tǒng)書店為什么要這么擺放圖書？
因為對線下書店來講，房租太貴，要想生存，最關鍵的就是坪效。所以，他們恨不得把每一個角落都塞滿書。只有這樣，才能提高利用率，創(chuàng)造盡量多的利潤。
但是，亞馬遜不是這樣的。它是怎么賣書的呢？
亞馬遜的書店，不管從哪一個角度看，書都是擺得稀稀拉拉的，間隔很寬，所有的圖書全部是封面沖著消費者的，一目了然。
它為什么這么做呢？難道它的房租不高嗎？
其實，亞馬遜的邏輯是，這樣可以減少用戶的費力度。您不要覺得這只是一個擺放方式的不同，其實它的內(nèi)在邏輯是不一樣的。
亞馬遜書店的書目分類也不一樣。
傳統(tǒng)的書店是不是都是分類擺放的？比如說文學類的放一起，經(jīng)濟類的放一起。我第一次去亞馬遜位于西雅圖的書店，我也是按照這種原則去找書的。
因為我想買一本國內(nèi)不讓出版禁書，所以按照我的原來的經(jīng)驗，我覺得應該去找外文圖書。對于老外來講，中文當然是屬于外文圖書。
然而，當我進去轉(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)它的圖書沒有分類，都是亂的，一開始進去是懵的。但是轉(zhuǎn)了兩圈之后，我才發(fā)現(xiàn)它是有規(guī)律的，但它的規(guī)律跟傳統(tǒng)書店不一樣。
亞馬遜書店的書是有分類，但是它的分類不是按照傳統(tǒng)的分類方法，它是按照內(nèi)在邏輯。比如，所有被標為4.8星級別以上的圖書，全部都放在這。再比如，所有喜歡《從0到1》這本書的人，可能會喜歡同某一類書，它就全擺在一起了。
你可能會說，亞馬遜憑什么知道我喜歡什么？大家不要忘記了，亞馬遜是一家有著海量線上數(shù)據(jù)的公司，這是它的核心競爭。
即使它開線下書店，也要把它的核心競爭力發(fā)揮到極致。
亞馬遜把線上賣書的邏輯和體驗移植到了線下。比如，每一本圖書的下面都有一張小卡片。小卡片上印的是什么？是在亞馬遜網(wǎng)上被評選為最有幫助的評論。
大家在網(wǎng)上買東西，什么是對你們做購買決定最有幫助呢？當然是評論。所以亞馬遜就把被評為最有幫助的評論挑出了，打印好放在每一本書的下面，幫助讀者快速做出決策，這個是不是很便利？
亞馬遜一共開了四五家這樣實驗性書店，雖然它的圖書只有傳統(tǒng)書店的四分之一左右，但它的坪效是傳統(tǒng)書店的2-3倍。
現(xiàn)在我們再看看買單。亞馬遜是怎么付款的？亞馬遜的每一本圖書都有一個條形碼，直接掃描就可以買單了，而且價格跟亞馬遜網(wǎng)站上的價格一樣，而且這個價格是變動的。
買完以后，你可以直接帶走，當然你也可以讓它送到你家里。
想象一下，比如你跟朋友一起逛街，剛好進去書店轉(zhuǎn)了一下，又剛好看上了一本書。但是，拿著書逛街特別不方便，怎么辦？簡單。拿出手機掃一下，然后書直接送到家里。
所以這叫什么？在保證愉悅體驗感的同時，不犧牲網(wǎng)購的時效性和便利性。
還記得我們提過的哪個亞馬遜的飛輪理論嗎？
亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯認為，在亞馬遜的增長飛輪里，當用戶體驗更好的時候，平臺流量自然增加；而更多的流量會吸引更多賣家，這樣消費者就能選擇更多更豐富的產(chǎn)品，以及獲得更方便的服務，從而進一步提升用戶體驗。
隨著飛輪的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結(jié)構(gòu)將會更加合理，這樣又可以將省下來的錢返還給消費者，形成低價，而低價作為提升用戶體驗的另一個重要因素又會推進飛輪的成長。
亞馬遜把書直接面對用戶，這就是便利性。亞馬遜直接把線上最有用的評價挑出來，幫助用戶快速做出購買決策，這些都是解決它的便利性和體驗。
所以，雖然它的圖書館擺得稀稀拉拉的，但成交率遠高于傳統(tǒng)書店。
2
用戶主權(quán)時代
在用戶主權(quán)時代，話語權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到用戶手中，企業(yè)必須順應這種變革，永遠把用戶放在價值鏈的中心和出發(fā)點，否則就會被淘汰。
互聯(lián)網(wǎng)時代最大的改變，就是在技術和經(jīng)濟上，它預示著用戶主權(quán)的時代已經(jīng)來臨。
用戶主權(quán)時代有三個特征：
第一，你是對你的產(chǎn)品、渠道商負責，還是對你的用戶負責？
第二，客戶忠誠度是個偽命題。
很多企業(yè)都說，要培養(yǎng)這些客戶的忠誠度，要讓客戶忠誠于我們企業(yè)，忠實于我們這個品牌。
我覺得這是很扯的一個概念。一個企業(yè)如果想通過培養(yǎng)客戶的忠誠度來建立護城河，來建立壁壘，我覺得從思維方式上錯誤的。
因為客戶沒有必要對你忠誠，如果你不能夠給他們創(chuàng)造價值，如果你只想通過促銷活動、會員體系去捆綁他們，來培養(yǎng)他們對你的忠誠度，這根本就是一種癡心妄想。
在用戶主權(quán)時代，我們應該轉(zhuǎn)換思路，應該主動把用戶拉進你的生意圈當中，讓用戶驅(qū)動企業(yè)甚至行業(yè)的變革。
第三，話語權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到用戶手中。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和技術規(guī)律，讓我們步入用戶主權(quán)時代。如果不變革，就只有死路一條。這個世界的游戲就是這么殘酷。
在一家賣紙質(zhì)書的線下店里推電子書，這兩種產(chǎn)品就是互相打架的。消費者如果買了電子書，他就不會再買你的紙質(zhì)書了，對不對？為什么亞馬遜要把兩個互相打架的產(chǎn)品放在一起，因為它要打通一種多場景的閱讀體驗。
因為它已經(jīng)知道，用戶的閱讀習慣和行為已經(jīng)改變，由原來的看紙質(zhì)書發(fā)展到聽，發(fā)展到看電子版，消費者行為已經(jīng)發(fā)生改變了。
前兩年亞馬遜投資拍了一部電影《海邊的曼切斯特》，后來還獲得了奧斯卡獎。
我去的時候碰巧就是電影獲獎的時候，亞馬遜專門開辟出了一個小角落，展示所有跟《海邊的曼徹斯特》相關的閱讀內(nèi)容，在一個小小的角落當中，聽的，讀的，看的，所有內(nèi)容一網(wǎng)打盡。
看到了嗎？在一個小小的角落里，把用戶需要的所有解決方案都提供給他，這就是亞馬遜想做的事。至于用戶選什么，不去干預他，讓他自己去選。
這就是用戶思維，這就是反向驅(qū)動設計的產(chǎn)品。
即便這些產(chǎn)品之間是相互打架的，但是這種多場景的整體解決方案，只要能讓顧客滿意，一樣可以賺錢。
這其實就是亞馬遜的用戶反向驅(qū)動，這個商業(yè)流程設計反映得最明顯。“從用戶出發(fā)，然后反向驅(qū)動企業(yè)的創(chuàng)新和改革?！边@也是亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯最重要的理念之一。
3
總結(jié)
最后，我們對這個案例做一個總結(jié)。如果以用戶的視角來重新定義價值，我覺得亞馬遜的線下書店的價值在于：
第一，到底是想提升對品牌的認知，還是想做對購買的促進？
什么叫做對購買的促進？如果你要做對購買的促進，提升你的成交率，那么你就一定就是各種促銷打折，什么買一百送五十、限時搶購、買二送一等到，給店里服務員各種考核的KPI，什么轉(zhuǎn)化率、翻臺率等等。
但如果你只是做對品牌的認知，你就可以做到線上線下同質(zhì)同價，用戶想哪里買就哪里買，你就會更關注用戶的便利性以及他的體驗。
很顯然，亞馬遜是注重品牌的認知，而不是為了促進購買。
第二，線上線下的整合。
對亞馬遜來講，它的核心競爭就是數(shù)據(jù)，就是海量用戶數(shù)據(jù)。所以線上線下真正應該整合不是渠道，不是說開了一個書店，就多了一種銷售的渠道，多了一些新的用戶。他更關注的是整體，是怎樣為用戶提供更便利的用戶體驗。
第三，以賣家為中心，還是以讀者為中心？
如果是以賣家為中心，那么你一定就像傳統(tǒng)書店那樣，追求坪效最大化，然后都是書脊面向用戶。就可能就少開收銀臺，因為可以省人工。
但如果你要是以讀者為中心，以用戶為中心，你就應該像亞馬遜那樣，給用戶提供多場景的解決方案，愛上哪買就哪里買，這才是最佳的用戶體驗。
當然，會到原點，我們可以用亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯的一句話來解釋：“我們不是通過賣東西賺錢的，我們是通過給用戶提供好的、不好的信息，從而幫助用戶做出一個對他有益的購買決定而賺錢的?！?/p>
文：張思宏
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