首席增長官：用戶增長團(tuán)隊“整段垮掉”的 6 個原因

如今，“增長”一詞被廣泛使用，甚至很多人把它當(dāng)作網(wǎng)絡(luò)營銷的同義詞。

其實(shí)，增長團(tuán)隊也應(yīng)該有一個更加嚴(yán)格的定義：成長型團(tuán)隊是專注于增長（收購）而非核心產(chǎn)品功能的產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊。

換句話說，個人認(rèn)為它應(yīng)該是一個由設(shè)計師和工程師組成的團(tuán)隊。

最初，團(tuán)隊中的所有營銷人員都非常專注于潛在客戶的產(chǎn)生，作為負(fù)責(zé)人，我通過雇用一名設(shè)計師和兩名工程師，慢慢發(fā)展成一支逐漸成長的團(tuán)隊。

隨著團(tuán)隊的擴(kuò)大，通過在電子郵件訂閱渠道上進(jìn)行不間斷的 A / B 測試，終于，我們在年末挖掘了 480000 個潛在客戶，并打破了該年度的主要目標(biāo)。于是，我們的增長團(tuán)隊擴(kuò)展到四個小組，其中兩個小組專注于兩個主要的收入來源，一個小組負(fù)責(zé)線索，最后一個小組針對網(wǎng)站轉(zhuǎn)化率。每個團(tuán)隊都包括設(shè)計師、工程師、營銷人員和內(nèi)容撰稿人。

然而，這種看似合理的擴(kuò)張方式，卻讓增長團(tuán)隊陷入困境，團(tuán)隊的增長系統(tǒng)陷入崩潰的邊緣。通過這件事情，總結(jié)了增長團(tuán)隊失敗的 6 個原因。

高估測試結(jié)果的準(zhǔn)確性

如果我說版本 A 有 80% 的機(jī)會勝過版本 B，你會怎么看？大多數(shù)人認(rèn)為這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椋鋵?shí)， B 版本仍然有一定的獲勝機(jī)會。

長期的 A / B 測試擁有太多的不確定性，由于我們長期依賴某一渠道，因此少量的波動就可以抵消我們之前作出的很多判斷。

很多人都很難準(zhǔn)確地理解這些波動性，而這就增加了我們打錯潛客電話并失去獲得收益的幾率。

還有人認(rèn)為，因為 95% 非常接近 99%，所以達(dá)到 95% 就可以視為 99%，感覺二者差異應(yīng)該很小。但實(shí)際上，這兩個基準(zhǔn)之間存在鴻溝：

• 在 95％ 的確定性下，可能有 19 個人說“是”，有 1 個人說“否”。
• 在 99％ 的確定性，可能有 99 個人說“是”，還有 1 個人說“否”。

實(shí)際上，這明明存在 80 個人的差異，但感覺上就像是 4 個人之間的差異，這里面的鴻溝比我們預(yù)期的要大太多。

大多數(shù)人從來沒有深入了解過這些測試到底是如何工作的，包括那些已經(jīng)接受了良好指導(dǎo)和擁有豐富工作經(jīng)驗的人，我們所有人都想在測試上走捷徑，都覺得風(fēng)險比實(shí)際少得多。

以我的經(jīng)驗，其實(shí)只有數(shù)據(jù)科學(xué)家對此有直覺。我還沒有遇到過能夠在第一天就憑直覺理解概率的設(shè)計師、工程師或營銷人員。因此，這就使增長團(tuán)隊擴(kuò)張 A / B 測試團(tuán)隊非常困難，我希望在未來的 3 至 5 年內(nèi)建立多個能真正理解數(shù)據(jù)、測試的增長團(tuán)隊。

未獲得高管的支持

在運(yùn)行增長計劃時，總是試圖避免其他高管殺死我以前的勝利，因為并不是所有的部門負(fù)責(zé)人都需要數(shù)據(jù)。

經(jīng)過一年的測試，我的增長團(tuán)隊幾乎完美地優(yōu)化了官網(wǎng)頁面。標(biāo)題、URL 框、call-to-action 按鈕、底部的二級 call-to-action 按鈕，甚至是隨機(jī)的照片，與一般的 SaaS 主頁相比，此頁面將注冊數(shù)量轉(zhuǎn)換為原來的三倍。

但問題是，許多高管并不理解這個頁面，在我和團(tuán)隊離開后，主頁立即變成了那種普通且更通用的東西。

現(xiàn)在我有了更多的經(jīng)驗，我明白了當(dāng)事情推進(jìn)不順利時，人們就會找容易的替罪羊，而一個與眾不同且略帶激進(jìn)的主頁很容易成為那只替罪羊。
很顯然，如果一項測試或策略違背了公司核心人員的直覺，那它遲早會被否決。

一個建立在數(shù)據(jù)和測試基礎(chǔ)上的有條理的程序，并不會讓你避免公司的內(nèi)部沖突，獲得支持、建立在內(nèi)部的行使權(quán)力，對任何增長計劃來說都是必不可少的一環(huán)。

3

增長計劃確實(shí)很容易搞砸

在日常工作中，增長團(tuán)隊的人員經(jīng)常會進(jìn)行 3–6 個月的測試，而在這個過程里，每一個數(shù)據(jù)點(diǎn)，每一個見解都可能會影響最終的結(jié)果。

曾經(jīng)有一次，我們在五個月的時間內(nèi)對某電子郵件廣告進(jìn)行了一系列測試。我們的新電子郵件訂閱者將收到針對不同產(chǎn)品的電子郵件廣告。我們通過測試不同版本來優(yōu)化這些廣告系列的收入。

突然，我們從這些廣告系列中獲得的收入下降了 50％，這是我們轉(zhuǎn)化率的急劇下降，而不是趨勢變慢而引發(fā)的逐漸下降。 于是，我們重新運(yùn)行測試，在數(shù)百個電子郵件訂戶數(shù)據(jù)配置文件中尋找答案，并對所有內(nèi)容進(jìn)行質(zhì)量檢查。

但很遺憾，還是沒能找到到底是為什么導(dǎo)致轉(zhuǎn)換率突然下降的原因。也許轉(zhuǎn)換的下降是無法人為控制的，但其實(shí)在審核期間，團(tuán)隊成員確實(shí)在測試中發(fā)現(xiàn)了許多嚴(yán)重的錯誤和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)層面的缺陷，因此團(tuán)隊成員只能重新開始，不斷迭代。

所以，每一個細(xì)小的數(shù)據(jù)或結(jié)果都會影響最終結(jié)果，增長計劃也很可能因此毀于一旦。

許多公司并沒有數(shù)據(jù)

一個冷漠的事實(shí)是：大多數(shù)公司沒有足夠的數(shù)據(jù)來支持專職的團(tuán)隊來做增長。 

在我工作過的公司中，每月有成千上萬的訪客，也才剛好支撐團(tuán)隊做優(yōu)化注冊流程。但對于另一些項目，有些公司甚至沒有足夠的數(shù)據(jù)去支撐 A / B 測試。

如果在 Facebook 或 Amazon 工作，自然會擁有大量數(shù)據(jù)，因為消費(fèi)類市場（和購買量）往往很大，所以消費(fèi)類科技公司往往擁有足夠的數(shù)據(jù)。

但是對于初創(chuàng)公司或企業(yè)技術(shù)公司而言，能夠支持測試的數(shù)量卻不足。

即使你有足夠的容量來優(yōu)化主渠道，但一旦達(dá)到主渠道上限并需要優(yōu)化其他流程，數(shù)據(jù)也幾乎將用光。

這正是許多團(tuán)隊正在發(fā)生的事情，我總結(jié)出的經(jīng)驗是：

• 每月大概要 20000 人才能到優(yōu)化數(shù)據(jù)資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)
• 每個月在同一渠道上至少要獲得 1000 多個收入轉(zhuǎn)化

增長團(tuán)隊很昂貴

近年來，增長團(tuán)隊的人力成本似乎變得昂貴，一個增長團(tuán)隊最少也需要 4 個人：增長負(fù)責(zé)人、設(shè)計師、2 名工程師。

但是，這些角色都不便宜。即使是尋找一些初級人員，每個人的滿負(fù)荷工作成本仍依然居高不下。

同時，A / B 測試的工具在過去來說十分便宜，但隨著數(shù)據(jù)化不斷加深，好用的工具也越來越貴。

增長團(tuán)隊的增長預(yù)算，通常還要包括這包括員工工資、團(tuán)隊日常開銷、第三方工具，以及一些運(yùn)營檢測成本等在內(nèi)的所有開銷，然后，再進(jìn)行 12 個月的不間斷測試，以推動渠道轉(zhuǎn)化。

增長團(tuán)隊觸碰瓶頸

大多數(shù)公司只能從增長團(tuán)隊的優(yōu)化計劃中獲取收入上的增長。畢竟，轉(zhuǎn)換率不會無休止地上升。

我的建議是，團(tuán)隊可以在 9 到 12 個月內(nèi)，將渠道中的轉(zhuǎn)化率提高一倍或兩倍，我已經(jīng)在多家公司實(shí)踐過多次，帶來的結(jié)果是指標(biāo)看起來很棒，轉(zhuǎn)換率增加，線索上升，簽單率也上升。

但是那又怎樣呢？遇到轉(zhuǎn)化障礙后，又會怎么做？

但是，也有例外。

一些主要通過用戶循環(huán)來驅(qū)動的業(yè)務(wù)，往往能帶來更多的用戶，例如 Facebook，這家公司基本上為從業(yè)者們普及了增長團(tuán)隊的概念。 他們的增長來自用戶，他們擁有真正的“病毒”。

新用戶進(jìn)入，激活，然后邀請其他用戶再次重復(fù)。借助這樣的渠道，增長團(tuán)隊可以迅速推動核心業(yè)務(wù)的增長。

但是，真正的病毒傳播是非常罕見的。大多數(shù)企業(yè)沒有推動核心增長的“用戶環(huán)”，他們依靠的都是標(biāo)準(zhǔn)的分銷策略來實(shí)現(xiàn)增長。

那么我們該怎么辦？

1. 使用你手上的渠道作為健康的業(yè)務(wù)指南

渠道中的總體轉(zhuǎn)化率使你對業(yè)務(wù)模型的運(yùn)行狀況有總體的感覺，如果轉(zhuǎn)換率在你的渠道中有多個可增長的價值點(diǎn)，那么就請著手開展這些業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)部分，例如產(chǎn)品市場契合度、定位和報價，讓渠道朝著健康的方向運(yùn)行。

2. 不斷進(jìn)行迭代

如果你的渠道中有一個步驟已中斷，請在停止進(jìn)行 A / B 測試的情況下迭代該步驟。

通過用戶測試、熱力圖、調(diào)查和訪談收集用戶的定性反饋，找到思維上可優(yōu)化的點(diǎn)，然后設(shè)計一些新版本。

這里要注意的是，團(tuán)隊成員應(yīng)該專注于重大變化，而不要去測試那些小東西，啟動一個新版本，全職運(yùn)行一個月，然后關(guān)注對轉(zhuǎn)化的影響。即使你現(xiàn)有的渠道相當(dāng)健康，也可以用 5–10 個用戶的測試，以發(fā)現(xiàn)任何需要解決的明顯問題。這并不是什么高級測試，但是聚焦于大的變化可以為你的迭代建立定性研究的基礎(chǔ)，會大大增加變身贏家的幾率。

3. 測試首頁標(biāo)題

即使你的渠道從頭到尾都是健康的，也可以在首頁上嘗試一些不同的標(biāo)題。頭條新聞始終是對市場效果產(chǎn)生巨大影響的變量，尋找更好的產(chǎn)品標(biāo)題可以使一些渠道的轉(zhuǎn)化率提高 30％ 以上。

以上是在關(guān)于增長團(tuán)隊失敗的原因以及一些經(jīng)驗所得，希望能對行業(yè)中同樣有增長需求的朋友有所幫助。

文：研如玉/用戶行為洞察研究院

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