李澤通：在產(chǎn)品定義初期計算潛在產(chǎn)品的最低可行價格

筆者在做SaaS產(chǎn)品之前也做過To C的產(chǎn)品。在那個移動互聯(lián)網(wǎng)的黃金年代，初出茅廬的我的想法是先做好一個極致的產(chǎn)品，解決一個明確的痛點，獲得流量之后再考慮商業(yè)變現(xiàn)以及如何定價。

在經(jīng)歷了不同To C和To B產(chǎn)品的失敗和成功，以及學(xué)習(xí)觀察各路大佬是如何思考變現(xiàn)和增長之后，我意識到：如果能夠在產(chǎn)品定義初期就從價值出發(fā)思考產(chǎn)品定價，將讓產(chǎn)品走得更遠。

這篇文章將手把手教你如何在產(chǎn)品定義初期計算潛在產(chǎn)品的最低可行價格，并利用它搞清楚產(chǎn)品的商業(yè)價值潛力。如果發(fā)現(xiàn)價值不大，則應(yīng)該盡早改變方向。

最低可行價格的定義和計算

SaaS產(chǎn)品有一個常用的創(chuàng)收能力指標(biāo)叫ARPA – Average Revenue Per Account，即每個客戶（賬戶）每年產(chǎn)生的平均收入。針對某個既定產(chǎn)品，為了有”錢景“并獲得投資人的認可，其ARPA應(yīng)該大于某個數(shù)值，這個數(shù)值就是最低可行價格。

干貨五步法：

1. 厘清公司和產(chǎn)品的商業(yè)目標(biāo)

無論是什么產(chǎn)品，成功的標(biāo)準大都可以被概括為解決客戶需求，同時創(chuàng)造并捕獲價值。一個產(chǎn)品公司能夠捕獲價值的大小，增長速度，以及可持續(xù)性一起定義了其估值。我們可以用估值的目標(biāo)作為商業(yè)目標(biāo)的近似。

那么SaaS公司的估值是如何計算的呢？考慮到SaaS的續(xù)費特性，資本市場往往會利用如下公式：

估值 = ARR （年訂閱收入）x Revenue Multiplier （收入估值倍數(shù)）

在美國上市的估值門檻一般為10億美元，也就是所謂的“獨角獸”的體量。這意味著一個能夠合格上市的SaaS公司在上市前一般都達到了如下兩條標(biāo)準：

• ARR，即預(yù)期用戶會續(xù)費的年訂閱收入 – 至少為1億美元；
• Revenue Multiplier，即收入估值倍數(shù) – 至少為10，這往往意味著高增長和高留存。

如果一個SaaS創(chuàng)業(yè)者有志于為他的客戶創(chuàng)造足夠的價值，并想以納斯達克敲鐘作為一個小目標(biāo)，那么從他應(yīng)該計劃將ARR做到至少1億美元。大多數(shù)VC投資人都希望以IPO上市的方式退出，或者至少是以接近上市的體量被收購。所以對于拿了風(fēng)投錢的（以及想拿風(fēng)投的）產(chǎn)品公司來說，這確實是個合理的“小目標(biāo)”。記住1億美元這個數(shù)字，之后的計算我們還會用到它。

2. 估算目標(biāo)市場中的客戶數(shù)量

接下來產(chǎn)品團隊需要做的是搞清楚目標(biāo)客戶群體的數(shù)量。這有點類似于估計TAM（Total Addressable Market，潛在市場規(guī)模）。但要注意的是我們關(guān)心的是客戶數(shù)量，而不是TAM關(guān)注的金額。這里有一個近似的數(shù)據(jù)就夠了，不必特別精確。我們舉三個例子幫助理解：

• 如果我們做通用SaaS工具，并且瞄準財富500強那樣的大公司作為客戶：為了粗略估算我們就取500家公司作為客戶數(shù)量的上限；
• 如果做針對醫(yī)療系統(tǒng)，并且瞄準有一定規(guī)模的醫(yī)院作為客戶：中國大約有2700家三級醫(yī)院；
• 如果做針對汽車行業(yè)，并且瞄準4S店作為客戶：中國的4S店數(shù)量級在2萬到3萬，我們用3萬家做粗略估計。

前一步我們用了上市作為目標(biāo)，而上市的估值中的Revenue Multiplier暗含了對于之后能夠繼續(xù)增長的期望，也就是上市之后還能增加很多收入，所以我們必須對以上數(shù)字再打個折來體現(xiàn)上市前合理的市場占有率。我們假定為10%：這個數(shù)字如果估的過高，那么招股書里的增長故事會很難講。回到那三個例子給打完折之后：如果一切按計劃運行的話，上市前夜咱產(chǎn)品服務(wù)的客戶數(shù)量理論上分別應(yīng)該是50家，270家，和3000家。

3. 利用估值和客戶數(shù)反推最低可行價格

一旦有了1億美元的敲鐘小目標(biāo)，以及相應(yīng)的客戶數(shù)量，之后的步驟就相對清晰了。套用適用于所有生意的基本公式：收入=價格 x 數(shù)量，最低可行價格可以用收入（1億美元的ARR）除以上市前預(yù)計的客戶數(shù)量來反推。代入我們的三個例子來計算ARPA（每個客戶年平均收入）：

• 針對財富500強客戶的通用SaaS工具需要的最低可行價格約1300萬人民幣（1億美元/50=200萬美元）
• 針對三級醫(yī)院客戶的行業(yè)SaaS產(chǎn)品需要的最低可行價格約240萬人民幣（1億/270=37萬美元）
• 針對4S店的行業(yè)SaaS產(chǎn)品需要的最低可行價格約22萬人民幣（1億/3000=33000美元）

4. 利用最低可行價格估算產(chǎn)品應(yīng)該為客戶創(chuàng)造的價值大小

當(dāng)銷售團隊向客戶展示產(chǎn)品時，一個必然會被問到的問題是”ROI（投資回報率）有多少？“。如果一個SaaS產(chǎn)品想要獲得一個健康的留存和續(xù)費率，其ROI也應(yīng)該持續(xù)健康。一般來說，為了讓銷售能夠順利地打消潛在客戶的疑慮，作為產(chǎn)品人，我們會希望銷售團隊有底氣說”我們收取100元的費用是因為這能給你們帶來1000元的價值”，也就是ROI理想情況下應(yīng)該是10倍，或者至少是幾倍于價格。

再回到上述的三個例子并且用10倍的ROI來估算，產(chǎn)品團隊?wèi)?yīng)該在產(chǎn)品定義階段回答如下問題：

• 如果我們?yōu)?00強客戶提供通用SaaS工具，基于1300萬的最低可行價格，我們的SaaS服務(wù)能夠持續(xù)為每個客戶創(chuàng)造平均1.3億元數(shù)量級的經(jīng)濟價值嗎？
• 面向三級醫(yī)院，我們的SaaS服務(wù)能夠每年平均為每個醫(yī)院創(chuàng)造2400萬元的經(jīng)濟價值嗎？
• 面向4S店研發(fā)行業(yè)SaaS，我們的SaaS服務(wù)能夠每年平均為每個客戶創(chuàng)造220萬元的經(jīng)濟價值嗎？

5. 權(quán)衡定價與增長預(yù)期，分辨某個產(chǎn)品機會是否值得投入

如果產(chǎn)品團隊對以上問題沒有特別自信肯定，這個時候就需要進一步思考客戶價值和產(chǎn)品戰(zhàn)略了。你可以試著問問以下問題：

1. 我們能為每個客戶創(chuàng)造的經(jīng)濟價值大概有多少？相比以上估算的”最低可行價格“差幾個數(shù)量級？
2. 我們可以在其他的參數(shù)上做合理的調(diào)整讓自己相信小目標(biāo)可以達到嗎？比如市場規(guī)模是不是被低估了？或者ROI在這個行業(yè)可以不用10倍那么高？
3. 如果數(shù)量級差較小：有沒有可能通過多做其他相關(guān)產(chǎn)品線來補足目標(biāo)？
4. 如果數(shù)量級差的比較多：目標(biāo)行業(yè)的市場規(guī)模是不是不夠大？我們現(xiàn)在解決的問題在商業(yè)價值上是”止痛藥“還是”維他命“？
5. ”小目標(biāo)“是我們追求的嗎？有沒有可能我們不需要融資，做一個小而美的生意？

通過以上問題產(chǎn)品團隊能夠得出評估結(jié)論：目標(biāo)市場是否值得繼續(xù)做？產(chǎn)品的大致方向在價值層面是否合理？該不該換產(chǎn)品方向？能不能融資？如果你在一個大公司甚至巨頭工作，或許沒有資金壓力，你也可以利用這個思考過程搞明白自己負責(zé)的產(chǎn)品對于公司的戰(zhàn)略意義為何，有多少直接經(jīng)濟利益，以及團隊發(fā)展的上限可能在哪里。

結(jié)語

從以上幾個To B的例子可以看到，即使是面對一個有數(shù)萬家4S店的市場，一個在商業(yè)上有“錢景”的產(chǎn)品公司也需要為客戶創(chuàng)造數(shù)百萬級別的價值。為了更好的直觀化這個數(shù)量級，我們做一個非常粗略的估算：假設(shè)一個4S店賣車均價在15萬，如果每輛車有1萬的利潤，那么為了達到每年創(chuàng)造220萬的目標(biāo)，我們的產(chǎn)品要幫這個4S店每年多賣200多臺車。這聽上去還是相當(dāng)有挑戰(zhàn)性的。

這三個例子也部分解釋了為什么成功的SaaS產(chǎn)品更常見的都是通用工具或者是職能工具SaaS而不是行業(yè)SaaS：因為跨行業(yè)的產(chǎn)品面對的客戶基數(shù)更大，所以價值創(chuàng)造數(shù)量級的要求和最低可行價格可以相對低一些。

如果把產(chǎn)品做好了才開始思考定價，那么極有可能發(fā)生的情況是在”收入=價格 x 數(shù)量“公式里，你的產(chǎn)品”價格“或者”數(shù)量“會低于一個合理的閾值，導(dǎo)致你的SaaS生意無緣達到”小目標(biāo)“。這個現(xiàn)象在To B領(lǐng)域尤為常見：可能產(chǎn)品團隊好不容易找到一個大客戶，為了維持關(guān)系以及拿到一些收入，作為乙方我們會很擅長”聆聽“甲方的需求。雖然相當(dāng)一部分的需求確實迫切，但是其商業(yè)價值的大小和理想的”最低可行價格“相差不止一個數(shù)量級。

相反，一旦產(chǎn)品團隊明確了可能服務(wù)的市場，就可以利用最低可行價格的概念明確產(chǎn)品定價的數(shù)量級，這樣在后續(xù)過程中什么需求值得做，什么需求應(yīng)該避免做，就會有據(jù)可循、相對明確。團隊也可以避免后期增長乏力的情況。

雖然本文一直在談”錢“的計算，這當(dāng)然不是說做產(chǎn)品不應(yīng)該從需求出發(fā)，僅僅是因為”錢“恰好是價值的標(biāo)尺。對于最低可行價格的思考可以幫助我們驗證目標(biāo)市場和大致的產(chǎn)品方向在商業(yè)上的可行性。這個思路其實同樣也適用于To C的產(chǎn)品：用戶量的數(shù)量級可能大一些，單價的數(shù)量級可能小一些，估值的公式可能也會有差異。

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