吳大郎：對話「飛書」之父謝欣：To B公司不以DAU作為目標(biāo)

如果說字節(jié)跳動引領(lǐng)了一種企業(yè)高效成長的趨勢，飛書作為一種工具則是型塑這種成長方法論背后的關(guān)鍵因素。

這個支撐10萬名員工，打造出今日頭條、抖音等數(shù)款明星產(chǎn)品背后的“組織”，經(jīng)過團隊的5年的打磨，持續(xù)跟蹤客戶反饋后，“產(chǎn)品”也日趨成熟。

5月19日，飛書發(fā)布了4.0版本的新功能，諸如知識庫、百科、全局搜索等，讓更多企業(yè)與字節(jié)跳動一樣，也有機會能打造一個未來型的組織。或許工具改變組織的時代來臨了。而飛書呈現(xiàn)了這種新的趨勢，即企業(yè)管理的思想開始從制度創(chuàng)新迭代到工具創(chuàng)新。

飛書究竟想講一個怎樣的故事？

5月19日，字節(jié)跳動副總裁謝欣、飛書總裁張楠共同接受了「牛刀財經(jīng)」等媒體采訪，以下是對話摘要（有刪減）：

01  越來越多跟字節(jié)不一樣的客戶

媒體：此次飛書新增的技術(shù)和功能非常有趣，可否透露一下現(xiàn)在的市場份額大概是多少？飛書在推廣的過程當(dāng)中，落地和合作最多的客戶是哪類？您對飛書在疫情期間的市場推廣過程當(dāng)中感覺是否滿意？

謝欣：在去年，飛書舉辦了第一場發(fā)布會，我們的發(fā)展增長速度還是非常快的，比預(yù)期更好，只是沒有對外公布過相關(guān)數(shù)字。

市場上有很多非常優(yōu)秀的企業(yè)，飛書關(guān)注的是：是否能夠滿足市場上標(biāo)桿企業(yè)的需求，是否能夠為他們提供服務(wù)，這是我們非常關(guān)注的，也是To B企業(yè)非常關(guān)注的。就是我們是否能夠，為他們提供服務(wù)，我覺得是這樣的。

疫情期間，嚴格講，我們的視頻會議當(dāng)時不是很成熟，有所欠缺，但我們很快逐漸把它補起來。到后半段，發(fā)展很好，為很多疫情期間的客戶提供了很好的支撐。

市場是一個動態(tài)的過程，企業(yè)也不是一成不變，它是一個動態(tài)的過程，我們有不少客戶就是在一個動態(tài)的情況下選擇了我們的產(chǎn)品。

談到我們的客戶是否像字節(jié)跳動？在最開始的時候第一波看到了這些優(yōu)秀產(chǎn)品實踐的公司確實是離我們很像的，但我們也看到有越來越多跟字節(jié)跳動非常不一樣的客戶。比如華潤。華潤和字節(jié)跳動是兩種非常不一樣的企業(yè)，兩類企業(yè)的代表，他們是非常早就使用飛書。

飛書能滿足更多的符合這些標(biāo)桿企業(yè)為特征代表的客戶，所以它是逐漸擴大的過程。

02? 成熟的To B公司不以DAU作為目標(biāo)

媒體：我有這樣幾個問題，第一，去年飛書DAU目標(biāo)是否達到了預(yù)期？做了什么調(diào)整？是否根據(jù)這個調(diào)整會調(diào)整未來投入的體量？今年投入體量會在什么規(guī)模？

謝欣：如果只說去年來講，我們DAU的目標(biāo)是達到預(yù)期的。但是DAU不是我們最看重的目標(biāo)，我們認為，通常市場上成熟的ToB公司不以DAU作為目標(biāo)。

張楠：我們更在意的是在先進企業(yè)里的滲透率如何，是不是拿到了行業(yè)頭部公司。至于具體的DAU數(shù)字，我覺得在這個業(yè)務(wù)模型下并不重要。

媒體：會根據(jù)這個來調(diào)整今后的投入體量嗎？

謝欣：我們對于投入是長期持續(xù)的，尤其在人才上面一直都是要求非常高的，所以，談不上調(diào)整，這是我們一貫的做法。

張楠：我覺得穩(wěn)定和持續(xù)更重要，ToB的業(yè)務(wù)客戶更需要的是你有承諾，不是說你玩票，做著做著不做了——我把整個公司的辦公都遷到你這上面來，兩年之后你說ROI算不過來，我們不做了，怎么辦？所以我們會持續(xù)的投入。

媒體：關(guān)于微信端口限制飛書的問題，雙方有沒有進行過協(xié)商，飛書會不會通過法律手段來做一些行動呢？

謝欣：微信確實先后幾次不知道因什么封殺我們，而且不僅封殺我們的產(chǎn)品，還封殺媒體報道微信封殺飛書產(chǎn)品的新聞。我們很想跟他們協(xié)商，但沒有人理我們。

張楠：最近我看到淘寶小程序在微信上架了，相信離飛書能在微信生態(tài)里做一些事情不遠了。

媒體：目前飛書的簽約客戶大概有多少？用戶的體量大概在怎樣的規(guī)模？對于2021年新增的用戶和客戶大概是多少？

張楠：不好意思，這個階段我們不會披露具體的數(shù)字，但是對這個數(shù)字是非常滿意的。

03??To B廠商會開始不得不關(guān)注產(chǎn)品體驗

媒體：謝總曾表示過飛書團隊多少有點理想主義，比如說會打磨用戶體驗，但是這不是ToB廠商所關(guān)心的內(nèi)容，目前飛書ToB業(yè)務(wù)進展如何，哪些廠商會用到飛書？他們的特點是怎樣的？

謝欣：我們認為，ToB的用戶并不是不關(guān)心產(chǎn)品體驗，只是他沒機會、沒條件關(guān)心。我們相信未來有更多的To B廠商會開始不得不關(guān)注產(chǎn)品體驗了。

媒體：目前是哪些廠商在使用飛書？他們的特點是怎樣的？您對這些用戶有沒有概括？

張楠：logo墻里面已經(jīng)覆蓋一批了，互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)整體的覆蓋和增長速度都非?？?，另外新消費、地產(chǎn)行業(yè)、制造業(yè)、零售行業(yè)也不少。但總體來講，我們的產(chǎn)品不會很快適應(yīng)各行各業(yè)的使用場景，這個比較難，我覺得是漸進式的，除了我們自己去服務(wù)，我們也會借助市面上的合作伙伴一起去服務(wù)。

媒體：剛才您提到的這些企業(yè)有的是傳統(tǒng)企業(yè)，有的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，像OKR這種誕生在西方管理理念下的工具，對于這些傳統(tǒng)理念上來說，有沒有一些使用上水土不服的現(xiàn)象，我們是不是需要一些本土化的過程？

謝欣：OKR是近兩年一個很熱的概念，很多時候大家會問什么樣的企業(yè)適合用OKR？OKR是一個英語縮寫，如果把它變成完完整整的中文，應(yīng)該叫：“圍繞目標(biāo)進行工作”。

OKR是一個告訴大家如何圍繞目標(biāo)進行工作的一套方法論、一套框架，圍繞目標(biāo)工作這件事情，東方、西方?jīng)]有區(qū)別，并不存在水土不服的問題，只是說對于一個比較大型的公司可能它內(nèi)部團隊之間會有些特征上的差異。但是從公司層面上來看，好像沒有什么公司不圍繞目標(biāo)進行工作。

如果畫一個企業(yè)的三角形，最上層是使命、愿景、戰(zhàn)略；中間是目標(biāo)，以及為了達到目標(biāo)對應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果；再往下是項目，以及任務(wù)。

其實中間的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果就是一個承上啟下的東西。

OKR是給了大家一個方法論，是用來幫助企業(yè)如何更好地讓日常的工作圍繞這個戰(zhàn)略來進行展開，并且能讓整個公司能夠協(xié)同的更好。所以從這點來講，這個方法論本身是適用的，只是說到了一個大型公司以后，可能不同團隊之間如何落地有些方法上的差別。

04? 以字節(jié)為實驗對象打造，飛書的宗旨是通用普適

媒體：你之前提到把飛書作為一款通用工具來打造，而不是說輸出字節(jié)跳動的價值觀和做事方式，飛書4.0加入了很多有字節(jié)跳動特色的，比如說OKR，把字節(jié)跳動之前的組織經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化、通用化成一套可行的從層次組織向網(wǎng)狀組織轉(zhuǎn)變的路徑，這種成功的經(jīng)驗復(fù)制性高不高呢？

謝欣：這個問題很好。我們在打造飛書過程中，特別強調(diào)一點是什么？

它是通用普適的。

飛書雖然一開始是為字節(jié)跳動內(nèi)部而使用的，但是我今天也講到，字節(jié)跳動和飛書的關(guān)系是什么？飛書是以字節(jié)跳動為實驗對象來進行打造，飛書會提煉和承載很多最佳實踐，字節(jié)跳動是它這些實踐來源的第一家公司。

我們未來還會有更多的公司，比如說今天現(xiàn)場的一位嘉賓李想，我們現(xiàn)在跟理想汽車也會有更多共創(chuàng)，未來大家會看到飛書會承載更多優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐。我們現(xiàn)在談到的字節(jié)跳動內(nèi)部的優(yōu)秀實踐都是抽象出來普適的，只適合字節(jié)跳動的可能并不普適，而我們具體的文化在飛書里面并沒有體現(xiàn)，這就是有差別。

此外，我們根據(jù)承載最佳實踐公司的先后，會先實現(xiàn)一種特征，往后再實現(xiàn)公司的另一種特征。

飛書是以字節(jié)跳動作為實驗對象來打造，未來會有越來越多的公司跟我們一起非常深度的去提煉最佳實踐。

05? 從優(yōu)秀的組織抽象出來好的工具效果更快

媒體：如果字節(jié)跳動要承接很多優(yōu)秀公司的案例，這個過程會不會很長？在這個過程中有沒有從產(chǎn)品層面保證我們簡單高效的價值不被稀釋，以及會不會有可能轉(zhuǎn)變成一種形式主義的東西？

謝欣：你談到說優(yōu)秀公司是很少的，如果我們?nèi)タ词澜缟线@些公司，他們很多公司彼此都在學(xué)習(xí)，你去看源頭，最后發(fā)現(xiàn)是非常少個位數(shù)數(shù)量的公司，是很多想法的源頭，我們能看到只有這么多，世界上的公司可能有千千萬萬，但是這些源頭非常少。

所以說真正本質(zhì)的這些優(yōu)秀的方法其實是很少的，并且在公司里面成功實踐，把公司做大的方法是很少的。這是第一點。

第二點，企業(yè)這些組織的迭代，掌握這些的過程也是很不容易很慢的，所以一方面把這些東西吸收承載，首先你要抽象，然后再把它固化到產(chǎn)品的這個過程相對漸進式的，但是對于一個組織的轉(zhuǎn)變，它是相對來說反而是快更多的，一個組織這樣的轉(zhuǎn)變過程是更慢的。

對于一個已經(jīng)做好的組織把它抽象再沉淀到工具里相對要快很多，一旦沉淀到工具里，讓另外一家客戶使用這個過程并且把它吸收進去，是比它自己學(xué)習(xí)這個過程是要快非常多，這也是今天講的內(nèi)容第一。

你剛才講的這些東西的普適性，會有多種方法，最后隨著時間慢慢發(fā)展，這些優(yōu)秀公司最后會總結(jié)沉淀出多個不同的方法論，他們不同方法論背后的源頭有可能是他們所處的行業(yè)不同，比如像今天李想講的有點類似生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)力不同可能對應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系是有區(qū)別的，可能最后是有多種方法論，只是有先后的順序。

還有一點，方法論之間的差異也沒有大家想象的那么大，比如說大家知道字節(jié)跳動是一個很有特點的公司，大家覺得什么公司適合學(xué)習(xí)字節(jié)跳動？你會有個疑問。

但另一點，好像什么公司都想過來參觀字節(jié)跳動，我有很多朋友，經(jīng)常跟我說能不能組織我們公司參觀一下，他參觀的目的就是為了了解、學(xué)習(xí)，他潛意識都在想有哪些東西我們是可以借鑒的，他背后還是在想他可以借鑒哪些東西。因為大時代、大環(huán)境、人的思想是一致的。

另外，所處的市場環(huán)境不一樣，有些東西會不一樣，我們不認為照搬到其他公司直接適用。比如一個OKR是否在一個傳統(tǒng)大公司，它有可能就是不一樣的。比如李想談到他們對于OKR的實踐和我們公司自己的實踐就是不一樣的，但都是在OKR這個框架下。

但它有幾種方法論，從大的最抽象的層面上是一致的。

媒體：飛書是后勁很足的產(chǎn)品，未來沉淀出很多案例之后會有一個大家覺得很好用都去用的狀況。

張楠：現(xiàn)在字節(jié)跳動也是飛書的客戶，理想汽車、華潤有各行各業(yè)各種體量，不同的業(yè)態(tài)面對不同的管理挑戰(zhàn)的實踐輸入到這個產(chǎn)品里，升級這個產(chǎn)品，并且這個產(chǎn)品最終是把這些實踐原子化落實到所有的產(chǎn)品里，最終我覺得是能讓各行各業(yè)感知到對自己的逐步提升，對自己業(yè)務(wù)的幫助。

06??談競爭

媒體：飛書如何留住客戶，對你們團隊來說會不會有一些挑戰(zhàn)？

張楠：說實話沒挑戰(zhàn)，飛書的深度使用客戶沒有流失。

謝欣：稍微有點驕傲。

張楠：客觀說，我沒有觀察過數(shù)據(jù)，真正深度使用飛書上的客戶是很少流失的。我覺得留住客戶你給他降價這種方式是不管用的，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新迭代，理解他的場景，服務(wù)好他差異化的這些需求，用通用的產(chǎn)品服務(wù)好差異化的這些需求，我覺得這是持續(xù)有競爭力的方式，目前我們觀測到飛書客戶的留存數(shù)據(jù)是比較好的。

媒體：你們?nèi)绾未_認這是當(dāng)前競爭的一個態(tài)勢呢？

謝欣：在過去半年中，我們自己也在不斷地迭代、認知、升級產(chǎn)品，如果一定要說留住客戶的話，我們覺得迭代認知、升級產(chǎn)品，是最重要的一個事情。

飛書在一開始是為了服務(wù)字節(jié)跳動，打磨了很久，才讓字節(jié)跳動這家公司勉強滿意，然后支撐字節(jié)跳動的高速發(fā)展，才把它對外推出的。當(dāng)我們和目標(biāo)客戶深入溝通的時候，他們很容易理解。所以我們現(xiàn)在非常看重的是否能滿足市場上標(biāo)桿的優(yōu)秀企業(yè)。從這個目標(biāo)客戶的角度來講，其實可選擇性是很少的。

媒體：飛書如何利用字節(jié)跳動的生態(tài)，或者在生態(tài)布局上有沒有一些可以提供支持的地方？

謝欣：飛書到目前為止，并談不上利用字節(jié)生態(tài)，我們覺得這不是最根本的。在企業(yè)里面一個產(chǎn)品的發(fā)展，本質(zhì)上不是借助這家公司其他已有優(yōu)勢去推廣。

我記得在很早的時候有人跟我說，飛書的推廣肯定不擔(dān)心，可以利用頭條、抖音，強行讓他們的用戶去用，事實上我們沒有這么做過。我們的推廣一直是說靠產(chǎn)品本身能夠解決企業(yè)的需求，我覺得這個才是最重要的。

甚至在相當(dāng)一段時間，飛書沒有大力推廣，今日頭條的所有文章我們可以轉(zhuǎn)發(fā)到市場上大家這些熟悉的產(chǎn)品，但是不能分享到飛書，因為當(dāng)時飛書還沒有太大力對外推廣。

重要的是先得到客戶的認可，讓市場上有相應(yīng)的客戶量，我們才會把類似于今日頭條的文章轉(zhuǎn)發(fā)到飛書。我覺得不是靠已有的資源量，先去給它借助力量，而是先讓產(chǎn)品得到認可，后面才是說有什么更好的推廣方式。

07??工業(yè)化和知識經(jīng)濟時代，員工和管理的區(qū)別

媒體：市場上其他企業(yè)軟件很大程度推不下去就是員工不喜歡用，管理者很喜歡用，飛書有沒有在這方面考慮過產(chǎn)品設(shè)計層面的問題？

謝欣：從市場反饋來看，員工對飛書還是挺喜歡的，這不是一個可選項，是一個必選項。為什么？現(xiàn)代管理出現(xiàn)工業(yè)化時代，當(dāng)時經(jīng)濟學(xué)家代表泰勒當(dāng)時強調(diào)的是工業(yè)化生產(chǎn)管控，管控的特點是什么？就是管理層決定所有的事情，下邊人聽管理層。

到了知識經(jīng)濟時代，知識工作者，彼得·德魯克提出知識工作者這個概念，怎么讓知識工作者做得好？你要激發(fā)他，而且你只能激發(fā)他，你沒有辦法站在一個知識工作者身后管著他。

在這種情況下你去做軟件也是為了支撐企業(yè)發(fā)展的好，你要想支撐企業(yè)發(fā)展的好，你也要滿足這個時代應(yīng)該怎么能讓企業(yè)、員工做好的特征，所以它也得服務(wù)好員工。

我感覺有的時候大家有點忽視掉這個時代的特征，你單純這么做取得不了最后好的結(jié)果，你為了讓企業(yè)發(fā)展的好，說到我們的產(chǎn)品，你為了讓企業(yè)發(fā)展的好，你也得讓員工用的爽，這個是支撐企業(yè)正確的選擇。

所以我覺得其實不是一個要不要選，而是在這個時代特征下你就得這么做，才能讓企業(yè)發(fā)展的好。

08? 安全、全球性和文化，To B產(chǎn)業(yè)和客戶的共創(chuàng)

媒體：隨著飛書客戶越來越多，飛書在安全機制是如何管控的？

張楠：我們一共進行了兩次發(fā)布會，每次都有一個重要環(huán)節(jié)是講安全的，我們覺得數(shù)字化、信息化了之后，包括個人設(shè)備開始更多的用來辦公以后，其實傳統(tǒng)的安全和信息防控措施很多時候比較失效，所以應(yīng)該有新一代的信息去做，我們上線發(fā)布了像水印，包括文檔和其他的產(chǎn)品都有很精細的權(quán)限的管理措施，包括我們這次也發(fā)布了更細的可以更靈活的去配置不同角色預(yù)制有什么樣的權(quán)限方式去做權(quán)限配置。

在安全能力的升級方面，我們做了很多事情，尤其越大的客戶對安全是越重視的，所以我們除了自己去做安全能力之外，也和市面上比較成熟的安全廠商像啟明星辰、亞信安全等等這幾家安全廠商都有合作，他們會進來給客戶定制安全方面的事情，這塊我們做了非常多的事情。

媒體：除了安全的問題，有沒有客戶反映的共性問題亟待未來要去發(fā)力的地方？

張楠：這次發(fā)布會就是過去半年客戶提的共性的問題，我們一直提一個詞–“共創(chuàng)”，很多時候我們不是坐在公司里臆想出下一代的需求是什么，我們有這么多的客戶，客戶天天提的需求就是我們應(yīng)該做的事情，一定程度上，不是說所有。我們會抽象這些客戶提到的需求，把它變成我們下一次發(fā)布會要發(fā)布的東西。

媒體：我們知道字節(jié)跳動是一個全球化非常成功的公司，包括我們飛書的很多典型客戶也是這樣，在做產(chǎn)品功能的情況下，在全球化這個問題上我們有哪些共同的場景、經(jīng)驗，這個需求最后被落實到了飛書上？

張楠：最直接的是翻譯，我們在聊天、文檔、視頻會議的語音轉(zhuǎn)文字等等，幾乎所有的會出現(xiàn)文字的場景都是支持翻譯，并且我們的視頻會議現(xiàn)在還支持同傳，在語音轉(zhuǎn)文字這個能力不足夠去支撐標(biāo)準(zhǔn)很高的會議，我們也支持同傳，不同語言的頻道去用。

我覺得這是飛書最重要的一個功能，因為語言永遠是跨國家溝通的一個最困難的點，比如說我們的日歷，支持多時區(qū)，類似諸如此類很細節(jié)的功能我們做的非常多。這是客戶在第一次用到飛書之后就能感知到，這是面向全球化組織很好的條件。

媒體：文化層面呢？因為全球化的時候文化這個東西有很多很難的地方。

張楠：文化層面上我舉個例子，中國大家都習(xí)慣于用微信，日常使用IM的這種習(xí)慣養(yǎng)成也變到工作里面，所以在里面基本上也是IM base這種工作流。但是西方大家更習(xí)慣的是E-mail base的工作流，就是干什么都發(fā)郵件。但是我也做了很多不管是美國、歐洲還是東南亞的客戶調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)一個趨勢，大家都在往IM base工作流程上轉(zhuǎn)。

總體來講，協(xié)同辦公類的產(chǎn)品，從全球范圍內(nèi)看，共性遠遠大于不同，只是誰先誰后和早晚的問題。

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