潘亂：叮咚買菜，笨鳥多飛｜亂翻書

叮咚買菜創(chuàng)業(yè)第一天，辦公室掛了三個人的圖片：袁隆平、褚時健、曾國藩。

袁隆平發(fā)明雜交稻讓中國人吃飽，叮咚買菜畢生奮斗讓中國人吃好。

褚時健做卷煙廠和褚橙都去改造上游，叮咚買菜一開始就想改造農(nóng)業(yè)。

曾國藩結(jié)硬寨打呆仗，歷盡挑戰(zhàn)一定要把事做成，是叮咚崇尚的作風(fēng)。

叮咚買菜選擇農(nóng)業(yè)作為創(chuàng)業(yè)方向，是發(fā)現(xiàn)時代變化帶來三個機會：

第一是用戶需求在變化，富余時代大家的需求從吃飽到吃得好，現(xiàn)在要吃得不一樣；

第二是供應(yīng)鏈上游也在變化，中國農(nóng)業(yè)從分散、弱小、低效的小農(nóng)經(jīng)濟在變成大的集約化的農(nóng)業(yè)，技術(shù)在賦能上游；

第三是整個社會基礎(chǔ)設(shè)施在改變，物流發(fā)達了，現(xiàn)在上海可以吃到全世界的菜。

大環(huán)境變化會產(chǎn)生很多機會，很多人都會看到，為什么是叮咚能夠來做？

CEO梁昌霖說解決用戶痛點是他能做的，因為大家想吃得不一樣，想吃得更好一點，買菜不需要等待，能夠很快地送到家。第二點叮咚能做的是，對上游的賦能和改造。這兩點做完之后，叮咚覺得自己也在搭一個社會基礎(chǔ)設(shè)施。叮咚買菜的使命，“讓美好的食材像自來水一樣，觸手可得，普惠萬眾?！?/p>

叮咚買菜的企業(yè)經(jīng)營理念叫“自來水哲學(xué)”，這個思考來源是松下幸之助的對企業(yè)使命的比喻。

松下幸之助曾在傳記里面寫道：“企業(yè)的使命究竟是什么?一連幾天我思考這個問題直至深夜，終于有了答案。簡單來說，就是消除世界貧困。比方說，水管里面的水固然有其價值，然而喝路邊的自來水不用付費也不會受到責(zé)備，因為水資源相對豐富。企業(yè)的責(zé)任不正是讓世界物資豐富以消除一切不方便嗎?”松下經(jīng)營的基本方針：質(zhì)量必須優(yōu)先，價格必須低廉，服務(wù)必須周到?！敖?jīng)營的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過數(shù)字表現(xiàn)出來，完成我們對社會的義務(wù)。企業(yè)的責(zé)任是：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。”

“自來水哲學(xué)”要求公司經(jīng)營特別注重顧客導(dǎo)向，關(guān)注大眾需求，為民服務(wù)。“好的東西不只是有錢的人享受，不只是去賺有錢人的錢，而是要讓全人類都享受到。生活被改變了，我們才能獲得一點點因為改變、因為提高效率而獲得的收益。”這背后其實是企業(yè)社會責(zé)任的思考，這可能跟梁昌霖有過12年的軍旅生涯有關(guān)。梁昌霖是1972年生人，大家都稱呼他老梁，從18歲上軍校到30歲退伍，部隊塑造了他也成就了他。他說今天跟當(dāng)年上軍校一樣，還是充滿著熱血，熱血爆棚，這點從未有過改變。

部隊給老梁留下的影響主要有三點：使命感，笨拙精神，快速反應(yīng)。

使命感是指內(nèi)心對向往的東西要信念堅定，要做難的、慢的，要很長時間才能體現(xiàn)價值的事情：“通過我們的努力，通過極致性價比的商品和超預(yù)期的服務(wù)，以及供應(yīng)鏈系統(tǒng)能構(gòu)建像自來水一樣的社會基礎(chǔ)設(shè)施，給現(xiàn)代家庭提供極致便利的美好的食材到家的服務(wù)。”

笨拙精神是指“踏實、平凡，每一天都做好確定性的工作”。比如部隊疊被子、走正步、搞衛(wèi)生，這些跟打仗一點沒有關(guān)系，但是軍人最看重的是“服從”“付出”“堅持”“毅力”，它磨煉心性。叮咚買菜大量雇傭退伍軍人，通過嚴(yán)明的紀(jì)律來保證執(zhí)行到位；

快速反應(yīng)是說對外要根據(jù)變化不斷做調(diào)整。比如去年疫情期間要迅速解決供應(yīng)鏈不足和人員安全挑戰(zhàn)，叮咚買菜將所有采購人員緊急派往全國基地，同時努力與農(nóng)民協(xié)商，確保綠葉菜供應(yīng)。再比如前置倉模式叮咚買菜一直沒有改變過，但前置倉本身也不斷在迭代。

電影《阿甘正傳》里，阿甘去軍隊，所有人組裝槍支，他速度最快。教官問他為什么做的這么快。他回答“先不管其他的，把你說的東西先做完”。打乒乓球，別人問他為何打得這么好。他回答，“只要盯著球就好了，不要想其他的事情”。

專注、笨拙的誠懇、勇往向前，叮咚文化的內(nèi)核跟阿甘很像。就像一位學(xué)者提到，要笨鳥先飛是很難的，或者說，笨鳥后飛是常態(tài)，但貴在恒飛、毅飛，用時間來解決“笨”的問題，也靠“笨”鑄就意志、贏在下半場。

 所以，叮咚買菜是如何在發(fā)展和競爭的過程中貫徹自來水哲學(xué)的？

為什么叮咚后來居上？

生鮮品類高損耗低毛利，是電商最難啃的骨頭。

生鮮的解法有三種，到店、到家、自提。

到店模式有傳統(tǒng)超市和社區(qū)店，比較依賴選址。到家模式里，前置倉不依賴選址，可以實現(xiàn)全城覆蓋，讓消費者不需要花過多時間等待，代表有叮咚、每日優(yōu)鮮、美團買菜、樸樸。但是到家不止有前置倉，還有美團、餓了么的超市購，消費者花錢買人力服務(wù)。但是外賣配送網(wǎng)絡(luò)主要是送飯和標(biāo)品，買生鮮買菜會有問題，不一定支持冷凍和保溫箱。到家模式里還有盒馬，前店后倉，SKU豐富，但與到店模式類似，相對比較依賴選址。自提的話目前是拼多多和美團領(lǐng)先，然后是興盛優(yōu)選和滴滴橙心優(yōu)選，但是他們生鮮的比例都不高。

如果純看生鮮，在體量上，只有已經(jīng)全國覆蓋的永輝超市是比叮咚大的。盒馬到家服務(wù)的生鮮部分跟叮咚目前可能差不多，但是看用戶活躍度，叮咚的MAU前陣子已經(jīng)超過盒馬了。從純粹算量的角度來說，叮咚買菜已經(jīng)算是生鮮電商領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)者。

同業(yè)的比較的話，前置倉是每日優(yōu)鮮在2015年先開始做的，但為什么最后是叮咚買菜跑通了模型？

用戶心智：水果VS買菜

每日優(yōu)鮮從最早創(chuàng)立到碰到叮咚買菜，一直在賣水果，沒有把做飯這個心智做出來。

叮咚買菜一面世就是專注買菜，買菜就是我的綠葉菜多，肉的種類比你多，魚蝦都要是活的。當(dāng)用戶想要做飯的時候，不管是主食還是輔料還是廚房用品，叮咚買菜會把這個“多”做到極致。叮咚是第一家把活鮮擺到前置倉的，因為對于上海家庭主婦來講，沒有魚蝦這些活鮮，一頓飯有時可能做不下來。

每日優(yōu)鮮的SKU也不少，但用戶真想做飯時會買不齊，因為消費者最初對每日優(yōu)鮮的心智是買水果，每日優(yōu)鮮從北京發(fā)家最初是面向辦公室特別是互聯(lián)網(wǎng)人群，他們?nèi)粘Ｔ诩依镒鲲堫l次不高。而且消費者買水果在線上線下會有很多選擇，如果線上停止補貼而線下水果店也不比你貴多少的時候，就會導(dǎo)致產(chǎn)品使用頻次偏低。

時間：自建物流

第二個差別是每日優(yōu)鮮在很多城市一直沒有自建物流，因為擴張?zhí)欤芏嗟胤蕉际怯霉玫奈锪黧w系。所以每日優(yōu)鮮沒有辦法在時間上做到真正的即時，但是家庭主婦在家做菜，就是想盡快就要，因為做飯比較著急。

叮咚買菜自建物流，是覺得一個小區(qū)如果能集中很多訂單的話，自己去送人效還是攤得過來的。首先，一點對多點的自營配送人效是高于外賣的多點對多點的。其次，買菜的客單價一般在60塊以上，高于外賣的不到50，理論經(jīng)濟效益更好。因為有更高的效率，所以養(yǎng)得起更好的快送員，這樣服務(wù)質(zhì)量也會更高。

確定性高帶來了復(fù)購率高、復(fù)購率高帶來了規(guī)模大、規(guī)模大帶來了效率高、效率高又增加了確定性，這是一個正循環(huán)。

模式：自營VS加盟

梁昌霖說，生鮮易損、供應(yīng)集中的特點，決定了只有可確定、可控的供應(yīng)鏈，以及品質(zhì)確定、品類確定，才能真正解決商品從原產(chǎn)地到餐桌的一系列難題。叮咚買菜一直強調(diào)的是，豬肉是我自己的，活魚活蝦也是自己的，火鍋食材也是做自己的，就是在供應(yīng)鏈這塊，能夠自己去生產(chǎn)，或者就自己去包上游，用集中采購和自建供應(yīng)鏈的方式把商品的價格省下來。

叮咚買菜與每日優(yōu)鮮真正徹底拉開差距是在疫情后。叮咚的傳統(tǒng)就是過年不打烊、保供應(yīng)，原本就有很多員工在倉里加班，而其他玩家都存在不同程度的松懈。每日優(yōu)鮮因為很多加盟倉，擴張速度快但管理水平和用戶體驗不易保證，加盟倉在應(yīng)對疫情時反應(yīng)也慢，不易齊心。有的加盟倉里實際里面只有標(biāo)品，沒有難做的生鮮品。

在意識到疫情發(fā)生后，去年1月23日，梁昌霖迅速召回所有高管駐守上海，緊急啟動應(yīng)急響應(yīng)機制，成立三個小組，負(fù)責(zé)保供應(yīng)、保安全、保派送。在疫情初現(xiàn)苗頭時，叮咚便緊急召集供應(yīng)商制訂應(yīng)變方案。去年春節(jié)前后，叮咚買菜每天供應(yīng)上海市民400噸平價蔬菜，30噸新鮮豬肉，日訂單量超過30萬。

因為叮咚買菜在供應(yīng)鏈端，一直堅持發(fā)展產(chǎn)地直采模式，在云南、貴州、山東等生鮮原產(chǎn)地，投資建設(shè)多個“叮咚買菜合作種植/養(yǎng)殖合作基地”。叮咚身邊團結(jié)了一批實力雄厚、與叮咚共贏的供應(yīng)商和服務(wù)商，在疫情期間與叮咚緊密配合。

戰(zhàn)時狀態(tài)是對團隊凝聚力與組織力的一次檢驗。公司召回管理層時，有一些成員已經(jīng)回老家了，接到通知二話沒說就開車回來了。然后立馬將采購人員緊急派往產(chǎn)地，當(dāng)時產(chǎn)地很多工人已經(jīng)回家歇著了，采購人員就跑到家里把人從麻將桌上拉下來協(xié)商。標(biāo)品組的同事們也沒有落后，跑到各個品牌的冷庫去掃貨。當(dāng)時因為疫情管控的因素，有個分選中心臨時不能用了，叮咚只用了三天就完成了搬遷。

盈利：競爭、客單與戰(zhàn)略性投入

前置倉的理想打法是憑借標(biāo)準(zhǔn)化極高、對選址要求極低的小型前置倉（~300平），以極強的組織執(zhí)行力快速覆蓋區(qū)域市場。叮咚買菜高效地推疊加口碑傳播，使單倉迅速爬坡，從而在短時間拉起區(qū)域訂單密度，快速形成對供應(yīng)商甚至產(chǎn)地在采購成本和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)方面的議價能力，推動全鏈條進入正循環(huán)。

在生鮮電商這個公認(rèn)非常難的大市場，叮咚買菜在上海驗證了商業(yè)模式的可能性和業(yè)務(wù)的可行性。前置倉商業(yè)模式可復(fù)制性極強，但跨區(qū)域擴張時用戶消費習(xí)慣和供應(yīng)鏈不可完全復(fù)用，因此需在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上靈活應(yīng)變。叮咚之外的其他前置倉玩家，要么在不具備運營能力時過早開啟全國擴張、要么遲遲不能驗證跨區(qū)域的突破能力，使叮咚得以后來居上、遙遙領(lǐng)先。

從2017年創(chuàng)辦，到公司能在核心市場掌握盈虧，整個過程花了不到4年時間，但絕非易事。在上海起步時，客單價是三十元出頭，每一單綜合算下來要虧大幾十元，是一個看起來幾乎不可能跑通的生意。天性樂觀的老梁認(rèn)為，比起一開始就算細賬，商業(yè)模式的生命力更在于基因和生長能力，而叮咚買菜業(yè)務(wù)的生長能力在于規(guī)模的增長和商品品質(zhì)的提升。憑借高密度策略、超強執(zhí)行力、技術(shù)支持的精細化運營和“絕不把不好的菜賣給用戶”的統(tǒng)一價值觀，叮咚的用戶數(shù)量持續(xù)增長、復(fù)購率和客單價持續(xù)提升，業(yè)務(wù)茁壯生長，單位經(jīng)濟模型（UE）不斷優(yōu)化。

2019年初，叮咚買菜開始有條不紊地向外擴張。如今，長三角其他核心城市比如杭州和蘇州的UE已接近上海水平。華南、華北整體競爭較長三角更為激烈，但運營經(jīng)驗的復(fù)用使該等區(qū)域的交易額與UE爬坡曲線優(yōu)于同期的長三角地區(qū)。像馬鞍山這樣的三線城市，可能性也已經(jīng)被打開。既然市場天花板被驗證了是極高的，公司應(yīng)當(dāng)投入戰(zhàn)略性補貼以強化用戶習(xí)慣、承受戰(zhàn)略性虧損去開拓新的市場，所以盈虧曲線還會有抖動。

除了競爭，UE主要跟企業(yè)效率有關(guān)。因為倉和配都是自營，物流費用最后還是要靠客單來攤。如何提升客單？叮咚主要靠三樣?xùn)|西：水產(chǎn)、高附加值SKU、會員。

難以存儲運輸、高損耗的水產(chǎn)冷鏈一直是生鮮行業(yè)的難點，而水產(chǎn)是叮咚買菜重點解決的品類大頭。叮咚買菜為這類產(chǎn)品制定了從供應(yīng)商準(zhǔn)入、驗貨、檢測、口感、物流、前置倉暫養(yǎng)以及配送等七大標(biāo)準(zhǔn)，在最后一個配送環(huán)節(jié)用的還是叮咚買菜自主研發(fā)具有國家專利的鮮活水產(chǎn)專用工具。數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜目前在售水產(chǎn)品已達200余種，其中鮮活基圍蝦、鯽魚、鱸魚最受用戶歡迎。每天有20噸以上的鮮活基圍蝦、10噸以上的鮮活鯽魚和鱸魚，通過叮咚買菜的水產(chǎn)供應(yīng)鏈和配送到千家萬戶。

另外就是把高附加值的東西做出性價比來，就像Costco的烤雞一樣，叮咚的拳擊蝦也價廉物美，是給消費者提供高價值感的東西。另外一個策略就是綠卡，綠卡就是會員的激勵，用戶高客單多了，叮咚即給到用戶更多的折扣。自來水哲學(xué)的經(jīng)營本質(zhì)其實是薄利多銷，叮咚買菜的壁壘是高度信息化和精細化的零售。持續(xù)在復(fù)購和商品力上做文章，盈利不會是個終極難題。

叮咚目前看起來較大的虧損，原因除了戰(zhàn)略性的補貼，還有戰(zhàn)略性的投入。從產(chǎn)地到源頭全鏈條打通，可能是商業(yè)史上最重的經(jīng)營模式了，環(huán)環(huán)之間精密咬合，都需要可觀的前期投入。老梁在軍校的專業(yè)是電子對抗，又自學(xué)了編程，退伍后一路創(chuàng)業(yè)，所有項目都和信息技術(shù)有關(guān)。老梁堅信技術(shù)的杠桿效應(yīng)。叮咚買菜的今天，已經(jīng)有一千多人的技術(shù)團隊在做跟調(diào)倉配、測銷量、控?fù)p耗、保品質(zhì)、溯源頭等有關(guān)的系統(tǒng)和算法開發(fā)。2021年一季度，研發(fā)開支達1.6億元，占GMV的比重已經(jīng)接近4%。

不夠“聰明”的老梁和叮咚團隊，有時會被投資人批評“守正不出奇”，在用戶弱感知甚至無感知的地方做了太多笨拙的努力， 而不去快速擴充標(biāo)品SKU。但如果買菜成為了一個超高頻的場景，加標(biāo)品會是問題么？

前置倉的空間在哪兒？

菜場商超

生鮮品類屬于剛性需求，價格彈性低，抗周期能力強。生鮮零售主流供給形式為菜市場，其次為商超大賣場。前置倉電商在保證生鮮質(zhì)量的前提下，為用戶提供了便捷的服務(wù)，切入高頻買菜場景，分食菜場及大型商超份額。

十萬億生鮮日雜市場，即時到家服務(wù)的滲透率目前只有低個位數(shù)。絕大部分的供需匹配發(fā)生在線下，如菜場和超市。菜場的生意模式是出租攤位，攤主給自己打工，絕大部分賺個工資錢。菜場的好處是攤主對損耗看得嚴(yán)以及富有煙火氣，問題是用戶采購的時間成本高、臟亂差、食安無法管控。比起菜場，超市除了缺少特定的活鮮，在SKU的豐富度、購物的便利性和食安的控制上，都要好不少。多年以來，城市化進程在生鮮日雜零售業(yè)態(tài)上的一個重要表現(xiàn)就是超市逐漸取代了菜場。超市的穩(wěn)態(tài)毛利是20%出頭，穩(wěn)態(tài)凈利潤率在2%左右，中間基本是固定成本。

前置倉的迅速發(fā)展是未來城市生鮮日雜零售格局重塑的最大變量。

前置倉對選址的要求遠低于門店，同時，在線供需匹配和運營的高度信息化使得前置倉的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)和損耗遠低于傳統(tǒng)商超。在此基礎(chǔ)上，前置倉將一大半運營成本調(diào)劑到更有彈性的履約端，從而使消費者能以更便捷的購物方式獲得更新鮮的貨品——這對雙職工家庭的大廚房場景尤為重要，同時，更是給腿腳不便的空巢老人和殘障人士帶來了公平體驗與極致便利（叮咚早在2018年就開發(fā)了盲人模式）。

超市的成本結(jié)構(gòu)決定了，若其銷售下降超過10%，則會面臨持續(xù)經(jīng)營的問題，特別是對廠商溢價能力弱的單體或小型連鎖商超。也就是說，理論上，如果前置倉在某個區(qū)域的日常采購錢包滲透率達到10%，則會迎來一個加速發(fā)展的拐點。

當(dāng)然，線下購物場景也是在不斷迭代的，商超社區(qū)化、便利化與前置倉各就其位、相互補充，而百花齊放也是老梁在多個場合描繪的行業(yè)未來。

外賣到家

外賣平臺和京東到家是前置倉的替代形態(tài)，前者的優(yōu)越性在于源自開放平臺屬性的長尾供給，后者的優(yōu)越性在于穩(wěn)定的供應(yīng)和可靠的品質(zhì)。

在黑天鵝事件越來越密集的歲月里，“確定性”是人們幸福感的保障。新冠疫情爆發(fā)之時，前置倉業(yè)態(tài)是其覆蓋區(qū)域許多家庭日常補給的重要來源。

前置倉的數(shù)字化和集約化能力，將促進RTC（預(yù)制菜）和RTE（方便食品）的發(fā)展，從而切走一部分外賣餐飲的需求。

根據(jù)公開信息（財報、業(yè)績會等），美團餐飲外賣2020年的用戶年消費頻次為26次，其中會員年消費頻次約為60次。根據(jù)叮咚的招股書，叮咚2021年一季度的用戶月消費頻次為3.4次，其中會員月消費頻次為6.7次。兩者數(shù)據(jù)口徑不完全可比，但業(yè)內(nèi)判斷，叮咚已經(jīng)成為老客消費頻次高于美團的應(yīng)用，且客單價高于美團（66元 vs 48元，2020年）。

在上海，餐飲外賣的日單量在300萬出頭，各家前置倉與前店后倉的日單量已逼近百萬大關(guān)，體量和增速均十分可觀。 

社區(qū)團購

前置倉提供的是半小時送貨到家的服務(wù)，社區(qū)團購提供的是次日到達、需要消費者到團長處自提的服務(wù)，商品價格低于前置倉，但是商品品質(zhì)也明顯差于前置倉。

中國有14億人口，其中有過電商（含外賣）購物經(jīng)驗的人超過8億，雖然拼多多和淘寶在下沉市場快速增長，但京東和美團服務(wù)城市用戶，也成為了千億美元的公司，年購買用戶分別超過4億和5億。

在龐大的中國電商市場，服務(wù)升級和降級都有很大的機會，前置倉通過提供比京東更便捷、比外賣平臺更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)取得快速增長，而社區(qū)團購?fù)ㄟ^提供比拼多多更低廉的服務(wù)也有很大的發(fā)展空間。

因為前置倉和社區(qū)團購服務(wù)的客群不同，在商品選擇、物流體系、品牌心智、團隊文化等各方面都有較大不同。比如社區(qū)團購很多極致的尾貨，清倉貨，用戶來挑東西是為了省錢，什么東西在打折我來買什么。但買菜是為了吃飯，不是你有什么菜在打折我吃什么菜，二者的消費模式并不一樣。社區(qū)團購公司想要拓展到前置倉的業(yè)務(wù)難度很大，就像拼多多直到現(xiàn)在也沒能在京東的核心市場打敗京東一樣。

巨頭入局社區(qū)團購之后，前置倉業(yè)態(tài)整體繼續(xù)增長，并沒有受到社區(qū)團購的沖擊。比如在社區(qū)團購非常發(fā)達的廣東省，叮咚買菜依然高歌猛進。

癡迷用戶，惶者生存

在叮咚買菜交易額超過每日優(yōu)鮮之后，叮咚買菜的小程序依然不如每日優(yōu)鮮。這時有人會想推動梁昌霖關(guān)心一下怎樣在微信里面做各種活動、發(fā)券、轉(zhuǎn)發(fā)什么的把流量做起來，來調(diào)動用戶購買和積極性。但是老梁對流量的玩法并不感冒，因為他覺得訂單高是因為復(fù)購率高，而非流量大。

相較于前端交互與流量，供應(yīng)鏈和物流、以及前線工作的員工是他更關(guān)注的事情。梁昌霖一直說自己是叮咚買菜的金牌客服，遇到買菜問題找他。他的朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)分享的全都是叮咚的故事，經(jīng)常是配送騎手的感人事跡、前線分揀人員的辛苦、天天跑上游、與各地合作農(nóng)產(chǎn)品基地、推出新品拳擊蝦之類。

梁昌霖的辦公室里面寫了八個字，叫做“癡迷用戶，惶者生存”。因為CEO擔(dān)心隨著公司變大，用戶的需求在變化，但團隊往往會活在過去成功的經(jīng)驗，或者自己想象的那個世界里面，最后就會被世界拋棄?；陶呔褪强只诺娜?，只有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的人，不斷自省防止驕傲，才真的能生存下去。心里要有更遠大的使命感，才不會小富即安，不會沾沾自喜，永遠在攀登的路上。

梁昌霖的微信頭像是2015年參加合肥馬拉松的照片，因為號牌是20222，想用來激勵自己，就是創(chuàng)業(yè)或者做人，總要有點“2”的精神才能做下來，所以這個頭像用了五六年，一直沒變過。

每天跑步5公里，是梁昌霖堅持了300多天的習(xí)慣。他覺得堅持每天跑步，意味著每天都有一個好的開始?！斑@一天你可能會過得很無聊，或者很枯燥、很無助、沒有效率，但是在早上那一刻，大部分人都還沒起床，你其實已經(jīng)超過了99%?！绷硗饩褪撬F(xiàn)在要經(jīng)常出差，要去產(chǎn)地，要去叮咚開的城市，他就想換個地方跑一跑，用腳去丈量一下那里的土地，給枯燥的出差生活帶來了一點興奮和期盼。

叮咚買菜公司也是比較喜歡跑步的。

在O2O特別火的2014年，這個團隊在做社區(qū)O2O叮咚小區(qū)，但很快被證明這是一個偽需求，“這是我們想象出來的，把鄰里關(guān)系重新建立起來，然后大家通過手機在網(wǎng)上交流得很快樂，相互幫助等等，最后發(fā)現(xiàn)這是一個烏托邦?！?/p>

但當(dāng)公司想要全面收縮戰(zhàn)線，沒想到遭遇了踩踏事件。那時各大媒體的科技板塊、微信朋友圈的內(nèi)容分享里充斥了名為《叮咚小區(qū)撤離北京 社區(qū)O2O模式爭議中擴張》或是《叮咚小區(qū)危機，社區(qū)O2O還有戲嗎？》等類似標(biāo)題的文章，市場都在傳叮咚小區(qū)因過度擴張而導(dǎo)致資金鏈斷裂。這時間公司人人都想走，原本公司想要留下來的人，說我們再好好干的這些人，也都離開了，最后剩下來的人特別少?！澳菚諊貏e差，好像公司搖搖欲墜，好像最后所有人都會走掉，就會關(guān)門一樣?！?/p>

有天有位同事跟梁昌霖說，現(xiàn)在太壓抑了，我們?nèi)ヅ懿桨??！叭缓笤?014年，就是叮咚小區(qū)的那個秋天，大家就習(xí)慣了每天下午到一個園區(qū)，1.1公里，每次去跑五六圈、六七圈。從那時候開始，跑步就成了我們的文化?！?/p>

因為叮咚買菜公司在張江，張江每年都有一個“歡樂跑”。從2015年開始，叮咚就拿了“歡樂跑”的“積極參與獎”，當(dāng)時公司全員也就百人規(guī)模但卻有100多人參加，張江好多公司是1萬人，叮咚比1萬人的公司參加的人要多。從2015年開始到今天6年了，叮咚每年都會拿到這個獎，現(xiàn)在叮咚也是張江參加“歡樂跑”的人最多的公司。

叮咚每年在春節(jié)結(jié)束，正式開工的前一天，都會進行開工跑。2015年春節(jié)后叮咚團隊到滴水湖繞圈跑，后來一看那個地圖上跑步的軌跡，圖案竟然是一把彩虹鑰匙。這個不經(jīng)意間跑出來的圖案激勵了團隊。

在叮咚發(fā)展早期，商業(yè)模式尚未跑通、公司資金捉襟見肘，老梁把自己出售媽媽幫獲得的所有收益——約2億元人民幣全部身家都輸入給了公司。叮咚的聯(lián)合創(chuàng)始人俞樂當(dāng)時勸老梁給自己留一點余糧，被老梁拒絕了。在“借款”存續(xù)期，公司陸續(xù)完成了幾輪融資，估值從Pre-A輪融資（高榕）的6,000萬美元一路上漲到了B3輪的6.6億美元。這筆金額老梁一直沒有抽回，直至2019年4月公司完成B3輪融資（今日資本、CMC資本、Ocean Link）之后，以50億人民幣估值轉(zhuǎn)成了股份。也就是說，老梁的轉(zhuǎn)股價格高于轉(zhuǎn)股前最后一輪融資的估值。

在被問到叮咚買菜還將在哪些領(lǐng)域發(fā)力時，梁昌霖說：“生鮮市場規(guī)模巨大，但生鮮線上滲透率并不高，各個模式的生鮮品牌都有很大發(fā)展空間。目前，叮咚買菜更強調(diào)的是把自身業(yè)務(wù)做好，穩(wěn)扎穩(wěn)打，老老實實做好“賣菜”這件小事?！?/p>

被問到成功之后想去做什么，老梁說要去研究土壤環(huán)境，讓更多中國土地能夠長出更好的農(nóng)作物。

阿甘后來一直跑步，跑成明星。他說一直跑步可以讓你忘記過去，專心向前。

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