很多人從學校畢業(yè)，在第一份工作中遇到的各種挑戰(zhàn)，其實可以歸攏成幾個特別樸素的職場要求：聽、說、讀、寫。
不論是在正式場合（比如部門例會、績效面談），還是在各種非正式場合（比如同事之間的閑談），能否聽懂別人的訴求，將自己的想法、目標、要求清晰地傳遞給別人，能否推動雙方產(chǎn)生共識、達成協(xié)作，都是我們要實際解決的溝通問題。
很多人初入職場，沒法很快完成從學生到職場人的身份轉(zhuǎn)換。所以ta的主管總是跟在ta屁股后頭，幫著協(xié)調(diào)配合。
還有很多人可能在參加工作的第一年就被老板PUA了。這件事情或許會影響ta未來10年的發(fā)展。10年后ta回過頭去一想，整個職場生涯都被那一次糟糕的經(jīng)歷“限制”了。
而從主管或者老板的角度看：怎么輔導下屬，與他們溝通績效，這些都是管理的難點。很多咨詢公司收好幾百萬，其實就在幫企業(yè)干這些事情。
我自己的感受是，無論在職場，還是在其他生活化的場景里，溝通都是一件“眾生皆苦”的事情。
一、職場溝通，最大的禁忌是什么？
職場說的所有的話，都會被記錄下來。職場所有的溝通，都會落實為一個行動。
因此，我認為職場溝通最大的禁忌就是忽悠。
我們原先評價一個人“會溝通”時，還包含了一層意思是，這個人特別會“忽悠”，能說服大家做不愿意做的事，說通大家不認同的事。
換句話說，過去我們把好的溝通看作是“推銷員式的溝通”——如果一個人能說會道，渾身散發(fā)著推銷員的氣質(zhì)，我們就認定他會溝通；但如果一個人是個“嘴笨”的老實人，我們就認為他不善溝通。
我在寫《溝通的方法》，特別是這本書的前兩部分時，一直在跟“會溝通=會忽悠”的想法較勁。
羅胖（羅振宇）也說：你在干一個（好像）短期來看，一點意義都沒有的事，因為你是在跟大家普遍的認知較勁。
但是如果我們不較這個勁，書里后面介紹的所有方法就都是無效的——即便我們成功忽悠了對方，讓ta頭腦一熱答應了原本不想做的事，ta回去冷靜一想，也會中途反悔。從此，ta會特別提防你，你的損失反而更大。
職場溝通最重要的一個理念應該是“出來混，總是要還的”。
好的溝通方法，是要降低他人和我們合作的心理成本，取得信任。
至于“見人說人話，見鬼說鬼話”式的忽悠，只會令人提高警惕，并不能促成你與他人在職場上的合作。
所以，你在職場說的每一句話，都要知道怎么“還”。
二、如何與95后的下屬溝通？
最近我也挺關(guān)心這個問題的，本來沒覺得有什么問題，但因為很多創(chuàng)業(yè)的朋友都在討論，搞得我也很焦慮——我是不是忽略了我們公司95后的訴求？
我姑且認為這不是95后的問題，而是這個時代到了這個階段，所有人都要面對的問題，叫做“意義感缺失”。
我在《溝通的方法》這本書里引用過約翰·麥基（John Mackey，美國全食超市創(chuàng)始人）說的一句話：企業(yè)沒有創(chuàng)造出一個有意義的工作場所，代表著“管理的恥辱”。
過去，管理者更多的是給大家創(chuàng)造工作機會——掙錢的機會、個人發(fā)展的機會、改變地位的機會。
但與此同時，大家也在工作中尋找獲得意義感的機會。這種情況在95后身上可能會表現(xiàn)得更突出一點。
我們（75后）參加工作的時候，沒有那么多對意義感的追求，因為生存還是很重要的一件事情，意義感可以在生存的過程中創(chuàng)造。
但是，現(xiàn)在可能一個人的生存的壓力沒有那么大，或者沒有那么急迫。意義感的重要性就會突顯出來，成為對ta而言特別需要的東西。
那么，管理者們面臨著一個新挑戰(zhàn)：過去你可以靠制造壓力，或者用規(guī)則來約束員工，現(xiàn)在恐怕不行了。因為你的員工跟你要的是一個看不見，摸不著的東西。
管理者不僅要學習怎么“給別人制造意義感”，還要研究“意義感來自什么地方”。
家丑不怕外揚，我給大家說一個我們公司（得到App）的事。我們公司有一半人是程序員，但是我不管，因為我不懂技術(shù)。過去，我跟我們程序員交流得非常少。
直到去年有一天，我們公司有一個技術(shù)大神，懂4種編程語言，相當于是我們程序員里邊的意見領(lǐng)袖，攔住了我，說：我來公司4年了，我要跟你聊一下。
后來我們坐在一個會議室里面，他就一直跟我聊了一個半小時。聊完之后他開玩笑說：媽呀，累死我了，我跟我老婆都沒說過那么多話，真的好累。
但這一個半小時的溝通對我來說特別震撼，因為他跟我提了兩個要求，或者說表達了兩個不滿。
第一個“不滿”是我們公司不開大會。
我們公司一開始人少，就形成了“有事在工位上喊一聲，不正式開會”的傳統(tǒng)，大家覺得開會很浪費時間。
他說：是不開那種老板訓話的會。
我說：老板訓話，底下不是都在罵，都在打游戲嗎？為什么老板不訓話是個問題？
他說：因為我們特別希望知道這家公司在發(fā)生什么，希望知道你們高管在怎么想。否則的話，我每天都只是在寫代碼。雖然我是這家公司最好的程序員，但是我仍然是個搬磚的。我不知道我每天做的事情和你們每天在做的事情中間有什么連接？
聽完這句話之后，我意識到，我需要建立工作意義的連接。
第二個“不滿”是我們公司不發(fā)福利。
因為我們行政人手不夠，另外我們很多人的工資不低，不缺一盒月餅或禮品，所以我們就不做這些事情。但是會發(fā)錢，覺得這樣多實惠、多好。
結(jié)果我們的程序員跟我說：不行。因為你們只發(fā)錢，不發(fā)月餅、粽子，所以產(chǎn)生一個問題，我的家人不知道我在一個什么樣的單位工作。
我說：會嗎？
他說：會，你相信我。
后來，中秋節(jié)我們公司就破天荒地給員工買了月餅禮盒。
我們公司法務總監(jiān)，他把這盒月餅寄回到了山西老家，寄給了他奶奶。完了之后，他就給我們截個屏給我看，他奶奶怎么說，他二姑怎么說，他大姑怎么發(fā)的朋友圈，說他大侄子在北京一家特別好的單位工作，你看人家月餅都這么高級。
當時看完之后，我真的欲哭無淚——我們這么多年，我們自以為很得意的這些自由的管理方式，居然完全沒有滿足我們同事最基本的需求。
后來我就看了李育輝老師在中國人民大學做的大量的關(guān)于組織行為學前沿的實驗，實驗的數(shù)據(jù)也證明了這一點。
過去，因為有家屬大院這樣的空間，員工的激勵問題沒有凸顯出來。你們家爸爸在單位工作得好，全院的人都知道。
但是現(xiàn)在，大家完全變成小的信息的孤島，很難找到那些制造意義的場域或者道具了。
因此，剛才說到95后的問題，我不認為是代際的問題，而是因為現(xiàn)在意義感的普遍缺失。
對于管理者來說，你就必須填補空缺，制造意義。
其實這件事情我們早就知道，比如從喬布斯成為一個偉大的喬布斯開始，他就是一個意義的發(fā)動機。
但因為我們很多管理者的成長過程當中沒有做過這些工作，所以，從現(xiàn)在開始，我們都要“補補課”。
我現(xiàn)在就玩命推薦我的很多朋友、很多創(chuàng)業(yè)者去看羅伯特·麥基（Robert McKee）和一些編劇的書，去看如何講好一個故事——一個英雄之旅的故事是如何塑造的——把你自己創(chuàng)業(yè)的故事完整地表達出來，試著用這種方式賦予員工更多的意義感。
三、如何向上管理，與上級溝通？
在傳統(tǒng)的組織里面向上溝通的問題更突出一些，大型的制造業(yè)企業(yè)，體制內(nèi)單位等，“官大一級壓死人”。
《得到·溝通訓練營》設(shè)計了一場主題為“向上溝通”的直播。好多人給我們提意見說：字節(jié)跳動有文化，不準向上管理。
后來我就跟字節(jié)的張楠說：你們把這個詞給“污名化”了（笑）。
大家一說向上管理，就好像是要“管理領(lǐng)導的情緒，管理領(lǐng)導跟自己的關(guān)系”。
我認為不是。向上管理是為了更好地向上溝通，完成我們的任務。
對于溝通這個話題，我們做過一項35,000人參加的調(diào)研。56%的人第一順位要解決的溝通問題就是向上溝通。
因為一方面大家不屑于向上溝通，一方面又覺得因為沒有好好向上溝通，老板對自己有偏見，以至于自己在職場上吃了虧。大概就這兩個邏輯，特別擰巴。
經(jīng)過我的觀察，向上溝通最常見的一個問題是頻率不夠。
沒錯，都輪不到溝通方法出馬，只是溝通頻率的問題?！胺堑饺f不得已，不跟老板說話”，幾乎是所有人在向上溝通時會踩的坑。
所以，我們說要先建立向上溝通的節(jié)奏，別讓你的老板有“失控感”。
試想：如果一個下屬從來不主動跟上級匯報工作，工作中產(chǎn)生什么新想法也不說，而我作為上級，手頭有個機會，一定會給我可控的下屬，而不會給一個失控的下屬。
這是人之常情，換了誰當上級都是一樣的。
所以，第一要解決頻率問題，養(yǎng)成在溝通上閉環(huán)的習慣。
第二，我還有一個竅門，也很簡單，叫“協(xié)同進化”——你能不能進化，把上級的一部分“功能”替代掉。
一開始所有人的合作都是這個樣子的——我有一個下屬，把工作安排給他，又不是特別放心，所以我會追著他屁股后頭，像直升機一樣。
即便有10個下屬，也都是這樣對待他們的。但是一定會在某個時間點，下屬里面有一個人把某個工作解決得特別好，而且還給我閉環(huán)了，讓我可以放心了。
再來一次，還是這樣，我就會說：這事你抱走，我就不管了。
很快，我不再具備原先的某個“功能”，因為相關(guān)事宜已被那個下屬妥善解決了。
反過來講，如果你和團隊協(xié)同進化，成為老板的“外掛”，那么，原先讓你苦惱的“怎樣獲得信任”的問題、“怎樣爭取資源”的問題，都迎刃而解了。
因為在這個時候，（老板）支持你，就是在支持他自己。
本質(zhì)上，越是好學生，越會有向上溝通不暢的問題。
因為，越是好學生，越是習慣了考試。進入職場之后，會把自己的老板默認為監(jiān)考老師——老板負責發(fā)卷子，我負責答卷子，我不能作弊，我得在規(guī)定時間內(nèi)完成我的卷子，我也不能舉手問老師，因為老師是來監(jiān)考，不是來幫我的。
我在給公司新員工培訓時，一定會給他們講一堂課：職場不是閉卷考試，職場是一個開放性的任務，你可以去問人、求人、請教人。你要整合所有資源，把工作完成。
閉卷考試的時代結(jié)束了，應該從考試時埋頭做題的那種狀態(tài)里出來，切換到完成一個開放性任務的心態(tài)。
我就是圍繞這點去交付給我們的同事的。
四、經(jīng)驗學習，問題避免
我做管理咨詢的時候，形成了很多企業(yè)印象，這些在做得到App的時候，總結(jié)為“經(jīng)驗學習，問題避免”。
比如，我跟我們公司年輕同事說：我有一絕招，一分鐘就可以獲得大老板的信任。
年輕同事都不信，因為那時候我還比較年輕，一個年輕小姑娘怎么讓大企業(yè)的老板那么信任？
其實特別簡單。我去企業(yè)第一天，會問老板一個問題：
私下問你，你是不是覺得跨部門的溝通不太好？
所有老板就拍打腿說：你才來了一天，你怎么知道的？你說的太準了，真的就是這么回事，我們請你們來為了解決這個問題。
我說：特別簡單，因為所有企業(yè)問題都一樣。
所有的企業(yè)，達到一定程度之后，就會發(fā)現(xiàn)最苦惱的問題都是平行溝通。
得到App從人比較少的時候，到今天都比較注重這件事情。
因為我們知道最后公司出問題一定出在這，所以，我們會找各種各樣的方法，讓公司的溝通可以相對來說比較簡單。
最早我們就要求任何部門、團隊不允許做數(shù)據(jù)美化。
后來，我們差不多堅持了三年的時間，每周向全體用戶直播例會。
所有用戶都能知道我們遇到什么問題，我們的數(shù)據(jù)情況，哪個部分不好，哪個產(chǎn)品沒有完成“6·18”銷售目標等，做到了高度的透明化和真實。
公司在溝通文化上內(nèi)外一致是我覺得我們到目前為止，唯一一個可以算得上與眾不同的經(jīng)驗。
現(xiàn)在看來，它是有用的。
我的分享就到這里，謝謝大家。
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