很多人從學(xué)校畢業(yè)，在第一份工作中遇到的各種挑戰(zhàn)，其實(shí)可以歸攏成幾個(gè)特別樸素的職場(chǎng)要求：聽、說、讀、寫。
不論是在正式場(chǎng)合（比如部門例會(huì)、績(jī)效面談），還是在各種非正式場(chǎng)合（比如同事之間的閑談），能否聽懂別人的訴求，將自己的想法、目標(biāo)、要求清晰地傳遞給別人，能否推動(dòng)雙方產(chǎn)生共識(shí)、達(dá)成協(xié)作，都是我們要實(shí)際解決的溝通問題。
很多人初入職場(chǎng)，沒法很快完成從學(xué)生到職場(chǎng)人的身份轉(zhuǎn)換。所以ta的主管總是跟在ta屁股后頭，幫著協(xié)調(diào)配合。
還有很多人可能在參加工作的第一年就被老板PUA了。這件事情或許會(huì)影響ta未來10年的發(fā)展。10年后ta回過頭去一想，整個(gè)職場(chǎng)生涯都被那一次糟糕的經(jīng)歷“限制”了。
而從主管或者老板的角度看：怎么輔導(dǎo)下屬，與他們溝通績(jī)效，這些都是管理的難點(diǎn)。很多咨詢公司收好幾百萬，其實(shí)就在幫企業(yè)干這些事情。
我自己的感受是，無論在職場(chǎng)，還是在其他生活化的場(chǎng)景里，溝通都是一件“眾生皆苦”的事情。
一、職場(chǎng)溝通，最大的禁忌是什么？
職場(chǎng)說的所有的話，都會(huì)被記錄下來。職場(chǎng)所有的溝通，都會(huì)落實(shí)為一個(gè)行動(dòng)。
因此，我認(rèn)為職場(chǎng)溝通最大的禁忌就是忽悠。
我們?cè)仍u(píng)價(jià)一個(gè)人“會(huì)溝通”時(shí)，還包含了一層意思是，這個(gè)人特別會(huì)“忽悠”，能說服大家做不愿意做的事，說通大家不認(rèn)同的事。
換句話說，過去我們把好的溝通看作是“推銷員式的溝通”——如果一個(gè)人能說會(huì)道，渾身散發(fā)著推銷員的氣質(zhì)，我們就認(rèn)定他會(huì)溝通；但如果一個(gè)人是個(gè)“嘴笨”的老實(shí)人，我們就認(rèn)為他不善溝通。
我在寫《溝通的方法》，特別是這本書的前兩部分時(shí)，一直在跟“會(huì)溝通=會(huì)忽悠”的想法較勁。
羅胖（羅振宇）也說：你在干一個(gè)（好像）短期來看，一點(diǎn)意義都沒有的事，因?yàn)槟闶窃诟蠹移毡榈恼J(rèn)知較勁。
但是如果我們不較這個(gè)勁，書里后面介紹的所有方法就都是無效的——即便我們成功忽悠了對(duì)方，讓ta頭腦一熱答應(yīng)了原本不想做的事，ta回去冷靜一想，也會(huì)中途反悔。從此，ta會(huì)特別提防你，你的損失反而更大。
職場(chǎng)溝通最重要的一個(gè)理念應(yīng)該是“出來混，總是要還的”。
好的溝通方法，是要降低他人和我們合作的心理成本，取得信任。
至于“見人說人話，見鬼說鬼話”式的忽悠，只會(huì)令人提高警惕，并不能促成你與他人在職場(chǎng)上的合作。
所以，你在職場(chǎng)說的每一句話，都要知道怎么“還”。
二、如何與95后的下屬溝通？
最近我也挺關(guān)心這個(gè)問題的，本來沒覺得有什么問題，但因?yàn)楹芏鄤?chuàng)業(yè)的朋友都在討論，搞得我也很焦慮——我是不是忽略了我們公司95后的訴求？
我姑且認(rèn)為這不是95后的問題，而是這個(gè)時(shí)代到了這個(gè)階段，所有人都要面對(duì)的問題，叫做“意義感缺失”。
我在《溝通的方法》這本書里引用過約翰·麥基（John Mackey，美國(guó)全食超市創(chuàng)始人）說的一句話：企業(yè)沒有創(chuàng)造出一個(gè)有意義的工作場(chǎng)所，代表著“管理的恥辱”。
過去，管理者更多的是給大家創(chuàng)造工作機(jī)會(huì)——掙錢的機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、改變地位的機(jī)會(huì)。
但與此同時(shí)，大家也在工作中尋找獲得意義感的機(jī)會(huì)。這種情況在95后身上可能會(huì)表現(xiàn)得更突出一點(diǎn)。
我們（75后）參加工作的時(shí)候，沒有那么多對(duì)意義感的追求，因?yàn)樯孢€是很重要的一件事情，意義感可以在生存的過程中創(chuàng)造。
但是，現(xiàn)在可能一個(gè)人的生存的壓力沒有那么大，或者沒有那么急迫。意義感的重要性就會(huì)突顯出來，成為對(duì)ta而言特別需要的東西。
那么，管理者們面臨著一個(gè)新挑戰(zhàn)：過去你可以靠制造壓力，或者用規(guī)則來約束員工，現(xiàn)在恐怕不行了。因?yàn)槟愕膯T工跟你要的是一個(gè)看不見，摸不著的東西。
管理者不僅要學(xué)習(xí)怎么“給別人制造意義感”，還要研究“意義感來自什么地方”。
家丑不怕外揚(yáng)，我給大家說一個(gè)我們公司（得到App）的事。我們公司有一半人是程序員，但是我不管，因?yàn)槲也欢夹g(shù)。過去，我跟我們程序員交流得非常少。
直到去年有一天，我們公司有一個(gè)技術(shù)大神，懂4種編程語(yǔ)言，相當(dāng)于是我們程序員里邊的意見領(lǐng)袖，攔住了我，說：我來公司4年了，我要跟你聊一下。
后來我們坐在一個(gè)會(huì)議室里面，他就一直跟我聊了一個(gè)半小時(shí)。聊完之后他開玩笑說：媽呀，累死我了，我跟我老婆都沒說過那么多話，真的好累。
但這一個(gè)半小時(shí)的溝通對(duì)我來說特別震撼，因?yàn)樗姨崃藘蓚€(gè)要求，或者說表達(dá)了兩個(gè)不滿。
第一個(gè)“不滿”是我們公司不開大會(huì)。
我們公司一開始人少，就形成了“有事在工位上喊一聲，不正式開會(huì)”的傳統(tǒng)，大家覺得開會(huì)很浪費(fèi)時(shí)間。
他說：是不開那種老板訓(xùn)話的會(huì)。
我說：老板訓(xùn)話，底下不是都在罵，都在打游戲嗎？為什么老板不訓(xùn)話是個(gè)問題？
他說：因?yàn)槲覀兲貏e希望知道這家公司在發(fā)生什么，希望知道你們高管在怎么想。否則的話，我每天都只是在寫代碼。雖然我是這家公司最好的程序員，但是我仍然是個(gè)搬磚的。我不知道我每天做的事情和你們每天在做的事情中間有什么連接？
聽完這句話之后，我意識(shí)到，我需要建立工作意義的連接。
第二個(gè)“不滿”是我們公司不發(fā)福利。
因?yàn)槲覀冃姓耸植粔?，另外我們很多人的工資不低，不缺一盒月餅或禮品，所以我們就不做這些事情。但是會(huì)發(fā)錢，覺得這樣多實(shí)惠、多好。
結(jié)果我們的程序員跟我說：不行。因?yàn)槟銈冎话l(fā)錢，不發(fā)月餅、粽子，所以產(chǎn)生一個(gè)問題，我的家人不知道我在一個(gè)什么樣的單位工作。
我說：會(huì)嗎？
他說：會(huì)，你相信我。
后來，中秋節(jié)我們公司就破天荒地給員工買了月餅禮盒。
我們公司法務(wù)總監(jiān)，他把這盒月餅寄回到了山西老家，寄給了他奶奶。完了之后，他就給我們截個(gè)屏給我看，他奶奶怎么說，他二姑怎么說，他大姑怎么發(fā)的朋友圈，說他大侄子在北京一家特別好的單位工作，你看人家月餅都這么高級(jí)。
當(dāng)時(shí)看完之后，我真的欲哭無淚——我們這么多年，我們自以為很得意的這些自由的管理方式，居然完全沒有滿足我們同事最基本的需求。
后來我就看了李育輝老師在中國(guó)人民大學(xué)做的大量的關(guān)于組織行為學(xué)前沿的實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)的數(shù)據(jù)也證明了這一點(diǎn)。
過去，因?yàn)橛屑覍俅笤哼@樣的空間，員工的激勵(lì)問題沒有凸顯出來。你們家爸爸在單位工作得好，全院的人都知道。
但是現(xiàn)在，大家完全變成小的信息的孤島，很難找到那些制造意義的場(chǎng)域或者道具了。
因此，剛才說到95后的問題，我不認(rèn)為是代際的問題，而是因?yàn)楝F(xiàn)在意義感的普遍缺失。
對(duì)于管理者來說，你就必須填補(bǔ)空缺，制造意義。
其實(shí)這件事情我們?cè)缇椭?，比如從喬布斯成為一個(gè)偉大的喬布斯開始，他就是一個(gè)意義的發(fā)動(dòng)機(jī)。
但因?yàn)槲覀兒芏喙芾碚叩某砷L(zhǎng)過程當(dāng)中沒有做過這些工作，所以，從現(xiàn)在開始，我們都要“補(bǔ)補(bǔ)課”。
我現(xiàn)在就玩命推薦我的很多朋友、很多創(chuàng)業(yè)者去看羅伯特·麥基（Robert McKee）和一些編劇的書，去看如何講好一個(gè)故事——一個(gè)英雄之旅的故事是如何塑造的——把你自己創(chuàng)業(yè)的故事完整地表達(dá)出來，試著用這種方式賦予員工更多的意義感。
三、如何向上管理，與上級(jí)溝通？
在傳統(tǒng)的組織里面向上溝通的問題更突出一些，大型的制造業(yè)企業(yè)，體制內(nèi)單位等，“官大一級(jí)壓死人”。
《得到·溝通訓(xùn)練營(yíng)》設(shè)計(jì)了一場(chǎng)主題為“向上溝通”的直播。好多人給我們提意見說：字節(jié)跳動(dòng)有文化，不準(zhǔn)向上管理。
后來我就跟字節(jié)的張楠說：你們把這個(gè)詞給“污名化”了（笑）。
大家一說向上管理，就好像是要“管理領(lǐng)導(dǎo)的情緒，管理領(lǐng)導(dǎo)跟自己的關(guān)系”。
我認(rèn)為不是。向上管理是為了更好地向上溝通，完成我們的任務(wù)。
對(duì)于溝通這個(gè)話題，我們做過一項(xiàng)35,000人參加的調(diào)研。56%的人第一順位要解決的溝通問題就是向上溝通。
因?yàn)橐环矫娲蠹也恍加谙蛏蠝贤?，一方面又覺得因?yàn)闆]有好好向上溝通，老板對(duì)自己有偏見，以至于自己在職場(chǎng)上吃了虧。大概就這兩個(gè)邏輯，特別擰巴。
經(jīng)過我的觀察，向上溝通最常見的一個(gè)問題是頻率不夠。
沒錯(cuò)，都輪不到溝通方法出馬，只是溝通頻率的問題。“非到萬不得已，不跟老板說話”，幾乎是所有人在向上溝通時(shí)會(huì)踩的坑。
所以，我們說要先建立向上溝通的節(jié)奏，別讓你的老板有“失控感”。
試想：如果一個(gè)下屬?gòu)膩聿恢鲃?dòng)跟上級(jí)匯報(bào)工作，工作中產(chǎn)生什么新想法也不說，而我作為上級(jí)，手頭有個(gè)機(jī)會(huì)，一定會(huì)給我可控的下屬，而不會(huì)給一個(gè)失控的下屬。
這是人之常情，換了誰當(dāng)上級(jí)都是一樣的。
所以，第一要解決頻率問題，養(yǎng)成在溝通上閉環(huán)的習(xí)慣。
第二，我還有一個(gè)竅門，也很簡(jiǎn)單，叫“協(xié)同進(jìn)化”——你能不能進(jìn)化，把上級(jí)的一部分“功能”替代掉。
一開始所有人的合作都是這個(gè)樣子的——我有一個(gè)下屬，把工作安排給他，又不是特別放心，所以我會(huì)追著他屁股后頭，像直升機(jī)一樣。
即便有10個(gè)下屬，也都是這樣對(duì)待他們的。但是一定會(huì)在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，下屬里面有一個(gè)人把某個(gè)工作解決得特別好，而且還給我閉環(huán)了，讓我可以放心了。
再來一次，還是這樣，我就會(huì)說：這事你抱走，我就不管了。
很快，我不再具備原先的某個(gè)“功能”，因?yàn)橄嚓P(guān)事宜已被那個(gè)下屬妥善解決了。
反過來講，如果你和團(tuán)隊(duì)協(xié)同進(jìn)化，成為老板的“外掛”，那么，原先讓你苦惱的“怎樣獲得信任”的問題、“怎樣爭(zhēng)取資源”的問題，都迎刃而解了。
因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，（老板）支持你，就是在支持他自己。
本質(zhì)上，越是好學(xué)生，越會(huì)有向上溝通不暢的問題。
因?yàn)?，越是好學(xué)生，越是習(xí)慣了考試。進(jìn)入職場(chǎng)之后，會(huì)把自己的老板默認(rèn)為監(jiān)考老師——老板負(fù)責(zé)發(fā)卷子，我負(fù)責(zé)答卷子，我不能作弊，我得在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成我的卷子，我也不能舉手問老師，因?yàn)槔蠋熓莵肀O(jiān)考，不是來幫我的。
我在給公司新員工培訓(xùn)時(shí)，一定會(huì)給他們講一堂課：職場(chǎng)不是閉卷考試，職場(chǎng)是一個(gè)開放性的任務(wù)，你可以去問人、求人、請(qǐng)教人。你要整合所有資源，把工作完成。
閉卷考試的時(shí)代結(jié)束了，應(yīng)該從考試時(shí)埋頭做題的那種狀態(tài)里出來，切換到完成一個(gè)開放性任務(wù)的心態(tài)。
我就是圍繞這點(diǎn)去交付給我們的同事的。
四、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，問題避免
我做管理咨詢的時(shí)候，形成了很多企業(yè)印象，這些在做得到App的時(shí)候，總結(jié)為“經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，問題避免”。
比如，我跟我們公司年輕同事說：我有一絕招，一分鐘就可以獲得大老板的信任。
年輕同事都不信，因?yàn)槟菚r(shí)候我還比較年輕，一個(gè)年輕小姑娘怎么讓大企業(yè)的老板那么信任？
其實(shí)特別簡(jiǎn)單。我去企業(yè)第一天，會(huì)問老板一個(gè)問題：
私下問你，你是不是覺得跨部門的溝通不太好？
所有老板就拍打腿說：你才來了一天，你怎么知道的？你說的太準(zhǔn)了，真的就是這么回事，我們請(qǐng)你們來為了解決這個(gè)問題。
我說：特別簡(jiǎn)單，因?yàn)樗衅髽I(yè)問題都一樣。
所有的企業(yè)，達(dá)到一定程度之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)最苦惱的問題都是平行溝通。
得到App從人比較少的時(shí)候，到今天都比較注重這件事情。
因?yàn)槲覀冎雷詈蠊境鰡栴}一定出在這，所以，我們會(huì)找各種各樣的方法，讓公司的溝通可以相對(duì)來說比較簡(jiǎn)單。
最早我們就要求任何部門、團(tuán)隊(duì)不允許做數(shù)據(jù)美化。
后來，我們差不多堅(jiān)持了三年的時(shí)間，每周向全體用戶直播例會(huì)。
所有用戶都能知道我們遇到什么問題，我們的數(shù)據(jù)情況，哪個(gè)部分不好，哪個(gè)產(chǎn)品沒有完成“6·18”銷售目標(biāo)等，做到了高度的透明化和真實(shí)。
公司在溝通文化上內(nèi)外一致是我覺得我們到目前為止，唯一一個(gè)可以算得上與眾不同的經(jīng)驗(yàn)。
現(xiàn)在看來，它是有用的。
我的分享就到這里，謝謝大家。
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