華為顧問文韜：華為人才管理為什么這么牛｜ 筆記俠

早期，華為作為初創(chuàng)企業(yè)，沒有錢，也是（和客戶）簽了合同，才能給大家發(fā)工資。

成功，無非是靠做對了核心理念，自然而然，走到今天。

華為很早就認識到將人作為最核心的資產(chǎn)，比資本重要。

華為每年給員工配股。股票越來越多，我發(fā)現(xiàn)我越來越熱愛華為，越來越希望任正非身體健康，情不自禁地成為了華為的命運共同體。

俗話說：財聚人散，財散人聚。華為是財散，財還聚。

一、華為成功的密碼

1.堅持人本主義

最基層員工是利益共同體，可以跟投項目，員工沒有錢，可以通過背書，獲得銀行貸款，自然搞得好。

中層干部是事業(yè)共同體，高層干部是命運共同體。

這是三個不同的層面。

所以，人力資本真正的目標，要高于財務、資本，先有人力資本的投入，才有財務資本的增加和高投資回報。

很多企業(yè)認為，有錢才能吸引更好的人才。但任正非說：我先把人才搞定，自然會產(chǎn)生更高的價值。

先有雞，還是先有蛋，這是不同的假設。

越是名校的人才，越具有自我管理意識，認知廣、懂得珍惜、時間管理能力強、團隊投入快。

所以，華為堅持高薪吸引優(yōu)秀人才，堅持研發(fā)和管理變革投入，提高勞動生產(chǎn)率和運營效率。

2.成為業(yè)務驅(qū)動力

華為人力資源發(fā)展目標是成為業(yè)務的驅(qū)動力。但是，華為的人力資源也不是一步到位的，分為4個階段：

第一階段，人事服務階段。公司對實物資本的重視高于對人力資本的重視。

人力資源部門提供基礎人力資源政策和服務，提供報銷，合同，離業(yè)務較遠。高級管理者的重心是管理業(yè)務。

第二階段，開始逐漸走向規(guī)范化和職能化階段。

第三階段，成為業(yè)務伙伴階段。

人力資源貼近業(yè)務，密切響應業(yè)務需求，搭伙過日子，你離不開我，我離不開你。

高級管理者加大對人才管理的投入，管理成熟度提高。公司認為人力資本發(fā)揮重要價值。

第四階段，戰(zhàn)略人力資源階段。

人力資源成為公司級關(guān)鍵流程的owner和驅(qū)動者，通過人才來驅(qū)動業(yè)務、財務。更加主動地識別業(yè)務問題，提供前瞻的業(yè)務洞察。高級管理者的重心是管理人才。

華為過去是業(yè)務牽引人力資源，現(xiàn)在是人力資源匹配業(yè)務，未來會成為業(yè)務驅(qū)動，這是華為的精髓。

二、人力資源管理，商業(yè)成功和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動要素

1.管理的基本出發(fā)點

勞動力是公司創(chuàng)造價值的主體，到底是資本驅(qū)動公司，還是勞動力驅(qū)動公司？

首先是勞動創(chuàng)造價值、知識創(chuàng)造價值，資本創(chuàng)造價值是第二位的。華為強調(diào)的是產(chǎn)品有競爭力，人才進來后，才選擇資本。

3G、4G、5G，產(chǎn)品總會升級，華為的基因是價值觀體系。

一切工業(yè)場所都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以保存的自然資源。所以，文化才會生生不息。

項目管理就是把所有不確定性變成確定性，華為全是流程化管理，任正非根本不需要操心。

熱力學第二定律清晰地告訴我們：在一個封閉系統(tǒng)內(nèi)，有序熵就會逐漸遞減，無序熵會逐漸增加，無序增加到一定程度，企業(yè)就會崩潰。

組織一定會出現(xiàn)懈怠、流程僵化、技術(shù)創(chuàng)新乏力、業(yè)務思路固化。

封閉系統(tǒng)內(nèi)一定會熵增，是不可消除的，怎么辦？

必須熵減，打開封閉系統(tǒng)，注入活力。

華為在困難的時候，每年要進入一萬新人，為什么？

因為再優(yōu)秀的組織，不把落后的人干掉，就回到“叢林假設”。

新人是活力的源泉，水活，才不腐，開放才是一個企業(yè)最大的活力。

常言道：水往低處走，但華為想要讓水往高處走，把水抽起來。

所以，華為除了掙錢外，堅持“三大投入不變”，這是《華為基本法》規(guī)定的。

堅持研發(fā)投入不變。華為基本法規(guī)定，每年研發(fā)投入不低于華為收入的10%，堅持了30年。

堅持變革投入不變。信息化、組織變革，雇傭工資，最一流的管理實踐，華為每年的變革費用占2%。

1997年，華為每年業(yè)務翻番，但遇到了問題，貨發(fā)不出去、重大事故頻發(fā)、客戶投入不斷、部門之間互相扯皮。

找來找去找不到問題，任正非就帶著高管團隊去了美國，參觀了很多公司——波音、摩托羅拉。最后和IBM的高管團隊溝通，想請IBM當華為的老師。

IBM回話：給錢就教。咨詢費是4800萬美金/年，折合人民幣將近5個億，而且不允許討價還價。金額相當于華為全年利潤，任正非說干。

為什么不講價？因為不講價的時候，客戶就會有一定的內(nèi)疚，所有的老師我來挑。

華為挑了IBM最好的老師，教了華為10年。此后，華為的管理脫胎換骨，這就是對管理的投入。

華為的管理很牛，就是花錢堆出來的。

2.人力資源管理的堅實基礎

第一點，構(gòu)建核心價值觀的底座——“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息?！?/strong>

華為的核心價值觀，很簡單：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。

文化是導向，它告訴員工堅持什么是對的，什么是錯的，長期塑造。

企業(yè)要不要洗腦？

要。

第二點，尋求自我批判機制——“過去的成功不是未來的可靠向?qū)А薄?/strong>

諾基亞手機，敗在哪里？固步自封。

為什么會固步自封？因為它太成功，成功是成功者的魔咒。

很多人認不清自己，一旦取得小成功以后，認為自己無所不能。

很多時候，不是企業(yè)遇到天花板，而是企業(yè)家遇到天花板。因為他認知打不開，沒有自我批判精神。

反觀華為，有強烈的危機感和自我批判精神。

華為的湖，只養(yǎng)一種動物，黑天鵝。就是暗示華為未來一定會死，黑天鵝就是警示。

有強烈的危機意識，如履薄冰是一個優(yōu)秀企業(yè)的基因。

華為強調(diào)自我批判，自我批判不是自我批評，對自己動手，才是自我批判。

任正非是華為的領(lǐng)袖，任正非認為他年齡大了，也會指鹿為馬，也知道下屬會順桿爬。所以，他說錯的時候，下面可以反駁。

華為專門有一支戰(zhàn)略藍軍，是用來打擂臺的。

任正非代表紅軍，藍軍就是反駁任正非，而且他們的考核指標就是打敗過任正非幾次。

前年，藍軍發(fā)表了一篇文章《任正非人力資源十宗罪》，任正非說刀刀見血，全員學習。

華為從來不是人和人比、組織和組織比，而是自己和自己比。

第三點，打造價值創(chuàng)造管理循環(huán)。

績效管理最難的是全力創(chuàng)造價值，正確評價價值，合理分配價值。

企業(yè)的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動。企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。

價值分配系統(tǒng)必須合理，使那些真正為企業(yè)作出貢獻的人才得到合理的回報，企業(yè)才能具有持續(xù)的活力。

人力資源部門找合適的人，花錢找就行了，只是考核人數(shù)，是無效的。

培訓也只是提升人均效率的一個手段而已，如果只是考核培訓，人力部門能培訓8次。

因此，應該考核其他指標。

在華為，第一個指標，人均效能能否提升，無論招聘、培訓都是為此服務的。比如，華為的薪酬增長不能高于人均效能。

第二個指標，業(yè)務員翻一倍，崗位上的領(lǐng)軍人物必須到位。

有次出差，遇到暴雨，我看到環(huán)保灑水車還在給樹澆水。

這令人差異，究其原因，因為考核指標是每天灑幾次水，而非植物的存活率。

同理，很多公司考核指標全都不涉及價值創(chuàng)造，因為沒有找到價值創(chuàng)造點。

華為的研發(fā)部門為什么跑客戶？

因為獎金提升來自于科研成果的新產(chǎn)品有多少收入。

新產(chǎn)品不能產(chǎn)生收入，又花了很多錢，還發(fā)錢，這是很多公司犯的錯誤，因為指標沒有圍繞價值創(chuàng)造去做。

再比如，生產(chǎn)部為質(zhì)量負責，為降本負責，核心定位就是成本中心。

3.人力資源管理的理念和實踐體系

體系包括：精神文明建設，物質(zhì)文明建設，干部隊伍建設，人才隊伍建設，組織管理。

精神文明建設導向持續(xù)奮斗，構(gòu)筑了公司的核心價值觀，形成了積極進取、敢于亮劍、百折不撓、集體奮斗的高績效組織文化。

員工到公司是為利益，利益是不是只是掙錢？一定要想清楚。

所有的東西和錢掛鉤，結(jié)果所有人都會覺得做某件事可以賺錢，一切為錢，企業(yè)也會完蛋。

人的需求是分層次的，有物質(zhì)需求，也有精神需求。如果不重視精神力量，每天談錢，員工會退而求其次。

物質(zhì)文明就是分錢，基于責任貢獻，堅持了多勞多得的分配理念。

形成了勞動所得優(yōu)先于資本所得、組織激勵來源于業(yè)務經(jīng)營與發(fā)展結(jié)果的獲取分享、個體激勵向奮斗者與績優(yōu)者傾斜的回報分配機制。

干部隊伍建設方面，華為的選拔理念是“干部是打出來的”——強調(diào)“在戰(zhàn)斗中磨礪干部，打造一支有高水平和責任感，敢于擔當、勇于躋身的火車頭隊伍”。

華為有專門的火車頭獎勵，即前10%的人。

企業(yè)中的大部分人是中間派，一會左、一會右。這時，有10%的人拼命往前沖，會把整個氣氛帶起來，中間派就會跟著沖，而末尾的10%就被砍掉。

人才隊伍建設，確立了“人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務增值的目標”的人才管理理念。

初步形成廣納天下英才、促進優(yōu)才涌現(xiàn)、鼓勵在崗鉆研，尊重人才但不遷就人才的人才管理機制，建設了一支努力創(chuàng)造、專業(yè)精深、支撐公司業(yè)務發(fā)展與技術(shù)進步的專業(yè)力量。

組織管理，確立了“客戶與戰(zhàn)略決定組織”的組織管理理念。

形成了“責任聚焦、分權(quán)制衡”的管理原則和“彈性投入、考核促產(chǎn)、協(xié)同共進”的管理機制，構(gòu)建了客戶、產(chǎn)品與區(qū)域三維度協(xié)同作戰(zhàn)的公司組織平臺，逐步推動了公司經(jīng)營重心的前移。

三、華為人才管理之干部篇

干部在國企中使用較多，大企業(yè)將干部稱作管理者，而華為叫堅軍。

華為干部管理層級構(gòu)建有三層： 

在崗管理：成熟干部，戰(zhàn)無不勝，通過責任體系和交叉體系進行有效管理；

任用管理：將個體訓練成團隊管理者；

繼任管理：培養(yǎng)后備干部。

華為干部管理有幾個核心理念，我一一介紹一下。

1.將軍是打出來的，堅持干部賽馬

華為堅持“選拔制+淘汰制”，而不是“競聘制，培養(yǎng)制”。

有些公司是競聘制，但是競聘人員可能從來沒從事過相關(guān)工作，光講一套思路，就上位了，這種方式很難成功。

選拔制意味著，你沒有打過1億的戰(zhàn)，不可能給你10億的活，你做成了10億的活，才可能給你30億的活。

干部全靠戰(zhàn)場上選拔，培訓為輔。

其次，選人很重要，不同崗位一定要符合干部的興趣和性格。

比如，招聘市場人員，如果是沒有市場經(jīng)驗的應屆生，怎么選？能說會道，臉皮厚的，要不要？

核心在于抓住崗位特征：

• 第一，懂得換位思考。銷售能理解客戶的需求，專業(yè)術(shù)語叫“客戶連接力”；
• 第二，堅韌性?？蛻粲袝r候可能會罵、會侮辱自己，一罵就臉紅，就受不了，肯定做不了銷售；
• 第三，清晰的表達能力，1分鐘可以把話說清楚；
• 第四，愛“跑”，“樂”于出差。如果是那種一玩游戲兩天兩夜的人，不適合做銷售，適合做研發(fā)。

對于能力，華為有情景面試法，設置情景讓你“鉆”進來，對你進行深挖。

比如，你和父母、女朋友有沖突，最后怎么解決的？

哄父母的、和女朋友有沖突，吹了的，都不行，說明沒有連接力，不理解對方。

再有，就是團隊面試，大家坐下來，每個人做兩分鐘的自我介紹。

介紹了八分鐘的，不要。時間都控制不好的人，做不好銷售。

介紹完之后，馬上就問（ta）：你旁邊的“同學”叫什么名字，有什么特點？回答不上來的，不要，說明你沒有敏銳的洞察力。

或者給大家布置個作業(yè)：西游記團隊師徒四人去取經(jīng)，你會淘汰哪一個？有的人不回答，不要，沒有判斷力。

淘汰完之后，每個人推薦一名討論過程中表現(xiàn)最好的人。不推薦自己的人，不要，沒有自信力。

有一回，一個小組，我們告知全體成員都出局了。有個女孩子站起來就哭，哭的人永遠不會再要，因為沒有求生欲。

有個男生探頭進來，說：能不能再給一次機會。

我說：你可以走人了。

但他還一直堅持到下午，我問：為什么要你？

他說：我符合你們的崗位要求，我有準備。

我說：好。我讓他找下秘書簽約，一天都沒有打死，有挫折力。

銷售人員是這樣選出來的，經(jīng)過情景測試的考驗，一定是個好同志。

小綿羊不能成為大灰狼，小綿羊只能成為大綿羊。

選對人，事業(yè)就成功了一半。

選不好，再怎么搞，關(guān)鍵時刻，無人可用。

2.基于崗位選干部，堅持人崗配位

選人基于崗位，把崗位需求找出來。

人才能不能勝任崗位，華為堅持16字方針：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、一崗一薪。

以崗定級：銷售崗、研發(fā)崗哪個重要？關(guān)鍵在于崗位的價值。

初期，華為是市場崗遠大于人力資源崗，市場崗就比人力資源崗高兩級。

當人力資源變得強大，成為華為的驅(qū)動力，人力資源總裁崗就高于市場總裁崗，這就是以崗定級。

很多公司沒有建立崗位責任。比如銷售崗位，銷售只是一個動作，能完成30億指標才叫崗位責任，一定要回到責任結(jié)果上。

以級定薪：崗位值多少錢，定多少薪水。通過責任大小，把級框定，每級工資范圍是多少，股票是多少（飽和配股），全部規(guī)定好。

人崗匹配：據(jù)調(diào)查，中國企業(yè)的人崗匹配度18%，華為（現(xiàn)在）達到了70%。就在于管理，但70%就夠了，如果所有人都勝任了，說明這家公司管理太平庸了，不勝任時，才有挑戰(zhàn)。

一崗一薪：我去海外工作，海外崗位加兩級，過兩年我回來了，要降級，工資、股票也要降下來，一崗一薪。

四、華為人才管理之人才篇

華為秉持“不拘一格用人才”原則，從人才選拔到人才監(jiān)管都制定了相應的方法。

• 人才選拔：賽馬文化，讓優(yōu)秀的人脫穎而出；
• 人才使用：因才施用，用人所長，把合適的人放到合適的崗位上；
• 人才流動：合理流動，激活組織；
• 人才發(fā)展：在實踐中自我發(fā)展；
• 人才激勵：多勞多得，實踐中沖鋒；
• 人才監(jiān)管：更好的授權(quán)，查處分離，寬嚴有度。

1.人才選拔

華為以開放的用人態(tài)度，吸納全球優(yōu)秀人才。

華為在全球建立能力中心，不盲目追求人才，構(gòu)建“為我所知、為我所用、為我所有”的綜合能力人才，瞄準未來、吸收多學科人才、構(gòu)建未來新的理論基礎。

比如，以色列的創(chuàng)新人才很多，華為最先進的技術(shù)都是在以色列孵化的。

華為為什么要200萬招天才少年？

因為華為進入了“無人區(qū)”，5G通訊領(lǐng)域，華為已經(jīng)在第一陣營了，未來技術(shù)圖我要靠天才。

2.人才使用

有個模型，叫成功的面試，公式如下：

成功的面試=把握正確清晰的育人標準+挖掘真實匹配的應聘者信息=以素質(zhì)模型去“發(fā)問”+用STAR方式去“追問”。

招聘解決兩個問題，崗位需要的核心特點是什么，你要說清楚，追問，一定是細節(jié)性追問，最后當他回答不上來的時候結(jié)束了，切記不要亂問，浪費時間。

推薦STAR面試法：情境(situation)+任務(task)+行動(action)+結(jié)果(result)。

核心是情景設計，不要講大道理，就設計一個情景，在情景中進行觀察。

3.人才成長

人才成長要符合“70-20-10法則”：培訓，解決10%的問題；走訪式學習，解決20%的問題；訓戰(zhàn)結(jié)合，解決70%的問題。

比如，華為怎么開拓海外市場170個國家呢？

任正非也不知道，于是一把豆子撒出去，有沒有開拓好的？有沒有開拓差的？開拓好的多，還是差的多？

半年之后，回來集訓，做的好的講課，不會講怎么辦？

華為大學就出來了，華為大學訓練如何講課，賦能員工，和做得好的一起寫教材，總結(jié)成成熟的套路，大家一起討論，形成最終的套路和打法，然后所有人回去復制。

在華為，叫流程1.0， 3個月之后，再回來集訓第二次……打法2.0，3.0，4.0、5.0，一直升級優(yōu)化。

有人問我：你走的時候，任正非舍得嗎？

我說：為什么舍不得？

華為沒有把能力建立在我身上，而是把我那一點點經(jīng)驗全部萃取到流程和打法上了，整個套路和打法早就迭代和流程化了，我就不重要了。

企業(yè)最怕的，是成功的經(jīng)驗不能被復制，失敗的坑，卻在不斷重復。

4.人才發(fā)展：自我發(fā)展是根本

華為聚焦于明天客戶要什么，而不是培訓今天需要的人。

華為有1萬名博士，博士臉皮比較薄，有時候會端著。

華為會鍛造這些人，任正非說：面子是給狗吃的，你都沒成功，你的面子值幾個錢。成功之后你不要，人家在哪都給你。

博士的知識是非常豐富的，但知識不重要，知識轉(zhuǎn)化為成果才重要。

進了華為，一切學歷失效，只看輸出結(jié)果，實踐是檢驗人才的唯一標準。

5.華為人才培養(yǎng)五大招

華為培養(yǎng)人，用漫灌系統(tǒng)。

聚焦關(guān)鍵崗位和人群：經(jīng)過實踐發(fā)現(xiàn)，培訓資源創(chuàng)造價值，一定不是全員覆蓋的福利性質(zhì)培訓，而應聚焦在業(yè)務發(fā)展需要的關(guān)鍵崗位、人群上。這樣公司全體員工也能更加重視培訓。

項目制：項目制的核心是要拿項目管理的方法和邏輯進行人才培養(yǎng)，并不是把培訓班換一個名，叫項目就可以。在項目管理當中有很多很好的理念和工具，應用之后才能稱之為項目。

案例：覺得培訓沒有作用，是在于內(nèi)容設計的問題。怎么樣更好的能夠跟業(yè)務有機的融合起來？華為在教學設計和開發(fā)上就是八個字，“仗怎么打兵怎么練”，在落實的時候采用的就是案例教學的方式。

技術(shù)手段：華為的e-learning平臺，并不是單獨進行運營的，更多的是結(jié)合到華為大學本身的業(yè)務活動當中去。另外一點是LVC——虛擬教室。

干部培養(yǎng)：干部群體是一個承上啟下的群體，如果他們的能力發(fā)展不到位，對核心價值觀掌握不到位，會嚴重影響作戰(zhàn)效果的。所以華為對干部的培養(yǎng)是沒有放松的。這也是華為在人才培養(yǎng)上的一個重心和拳頭產(chǎn)品。

6.建立員工發(fā)展多通道，建立認證體系

什么叫認證資格？

就是上崗證，認證資格是明確所有崗位級別的標準，每個人達到這個標準，就取得那個資格，華為認證資格從秘書體系開始的。

比如，認證交付項目的五級項目經(jīng)理：

• 第一，必須做過一億美金以上的項目，才能聘五級，所以想升五級，大家就搶項目，沒做過就認證不了。
• 第二，必須有兩個公司級的案例，所以，下班后還要寫案例，共享給大家，放在平臺上，評價下多少人點擊。

這就是利益設計，你達到標準，可以進入這個資格序列，達不到，要不斷學習，不斷去做，這就是認證資格。

此外，認知資格只是準入條件，不是符合條件你只是具有了資格，不一定給你職位。

華為提拔一個干部的時候，剛開始叫主持工作，為什么不直接任命？

因為不知道你能不能勝任工作，這時是不能加工資的，半年之后進行評價，合格才能加工資，不合格就回到原來位置。大家都想占茅坑，但茅坑只有一個，擇優(yōu)錄取。

所以，在華為，每個人都有個數(shù)字，你看名片上印的數(shù)字，數(shù)字代表對應的工資、股票，基本上可以算出來，但獎金跟這個無關(guān)。比如我在華為是21級，可能是管理者21級，也可能是技術(shù)21級。

7.人才激勵

華為怎么激勵？

價值分配向奮斗者、貢獻者傾向，不能導向福利制度。

華為的文化是以奮斗者為本。奮斗者和勞動者的區(qū)別在于：勞動者的薪酬，在深圳有（相對）競爭力就可以了。

但華為給奮斗者配股，發(fā)獎金，這是奮斗者應該有的收獲。

奮斗者是不是一定有錢？

不是，必須有業(yè)績。

激勵體系要保證人才能“引得來、留得住”，有利于全球人才競爭，面向不同的對象提供有針對性的激勵方案和措施。

當時，有個突出矛盾。很多國內(nèi)員工派到歐洲，歐洲當?shù)貑T工的薪酬高，國內(nèi)員工又能干、又能加班，但薪酬比下屬低，心里不服氣。

所以，華為開始建立全球化薪酬，以業(yè)績論英雄，通過項目經(jīng)營形成有戰(zhàn)斗力的作戰(zhàn)團隊。

但有的部門是特種型業(yè)務，沒有結(jié)果輸出，要不要給他們錢？這就需要定義貢獻，一定要相對平衡。

激勵會把你點燃，讓你燒起來。

物質(zhì)激勵是外在的，身外之物，生不帶來，死不帶去。分工資、獎金、及時激勵、長期激勵。

工資是不能激發(fā)人的，真正激發(fā)的是你有羞愧感的時候，就是給的錢讓你受不了。

但很多公司不會發(fā)錢，激勵要有比較，才能產(chǎn)生激發(fā)。

兩個人干的活差不多，一個發(fā)四萬九，一個發(fā)四萬九千五，這一比較，沒勁。

一個不發(fā)，一個發(fā)2萬，一比較，瞬間來勁。

獎金必須拉開差距、打破平衡，有的人有，有的人沒有，才可以產(chǎn)生激發(fā)效果。

獎金始終是和業(yè)績掛鉤的，完成目標才有獎金，沒有完成目標就沒有獎金。

非物質(zhì)激勵是什么？

是內(nèi)在的，是用心。

一個人在公司里，為什么要上進？如何才能找到感覺？

給機會。

給機會是對現(xiàn)在年輕人最大的激勵，這件事情，我看好你，我相信你，只有你能擔當。

就能激發(fā)他，非物質(zhì)激勵，一定要去挖掘。

我從市場調(diào)到財務時，直接主管是孟晚舟女士，當時我的工資已經(jīng)不低了，后來一個月又加幾千塊工資，但并不能激發(fā)我。

那怎么激勵？

任正非會和每一位優(yōu)秀員工拍一張照片，立馬洗出來，照片是不是比獎勵200塊錢管用？

還有，優(yōu)秀員工、新員工，請他們的父母過來參觀公司兩天，上臺頒獎，一家子被激勵。

8.人才的前瞻性思考

為什么要賽馬？

為了讓有意愿的人跑起來，讓跑得快的人，還能跑得更快，跑得更遠。

所以，華為既有一崗一薪，還有目標激勵。

1）人才發(fā)展本質(zhì)上是業(yè)務發(fā)展。企業(yè)做大了，人才自然就發(fā)展起來了，關(guān)起門來空談人才發(fā)展沒有意義。

2）觀念落后會造成人才落后，賦予更高的目標。認為人才發(fā)展就是培訓，不敢放權(quán)和放手，寄希望于以老帶新，都是人才觀念落后的表現(xiàn)。

3）人才機制在前，人才在后。人才發(fā)展的最高標準是實踐，不斷給技術(shù)者提供更具有挑戰(zhàn)的實踐機會，從勝任到不勝任，再到勝任，每年淘汰10%、淘汰5%。

人才密度是人才發(fā)展的前提。確保人才胚子的數(shù)量和質(zhì)量，人才密度產(chǎn)生的張力帶動了企業(yè)發(fā)展。

五、華為人才管理之組織篇

上圖，不是組織。這叫“組”，不叫“織”，把“組”串起來才叫組織。

組織能力，是把公司整合起來，形成一套機制，華為是通過項目和流程把所有組織串聯(lián)起來。

華為組織管理的業(yè)務構(gòu)架是華為組織形態(tài)、組織規(guī)模、組織績效的管理。

不管矩陣，還是扁平型組織，都還停滯在過去組織中進行分權(quán)、授權(quán)的階段，要忘掉過去的功能性組織。

華為最大的組織形態(tài)是項目型組織，因為華為做的就是項目，有研發(fā)項目、交付項目、銷售項目、基建項目、變革項目，項目經(jīng)理是最高首長。

在華為，部門首長的重要作用是賦能，培養(yǎng)人。

而目標會下到下面，研發(fā)項目的項目經(jīng)理負責里程碑，把這些完成了，公司業(yè)績就完成了。

職能部門，建設和進行分配、定規(guī)則、定流程，項目型組織負責打仗。

一個叫主戰(zhàn)、一個叫組建。

華為組織規(guī)模的“官兵”比例是15：1，用薪酬包管控組織規(guī)模。

比如，三個人的團隊，給五個人的目標，給四個人的薪酬包，是最合適的。

讓你們團隊減掉兩個人，干不干？

肯定不干，但如果說減掉兩個人，團隊薪酬不變，你可以給其他人加錢，你干不干？

這就是華為的方法，根本不關(guān)心你有幾個人，給了總包，人越少，你們拿的錢越多，員工就有減人動力，就是薪酬包的應用。

新員工現(xiàn)在不能干活，要不要？要的話，新員工沒有半年成長不起來，怎么辦？

在華為，新員工屬于戰(zhàn)略投入，不占你的薪酬包。半年之后，能干活了，占你薪酬包。

華為的所有組織分成五個中心，叫責任中心制：

• 第一，投資中心，看投入產(chǎn)出；
• 第二，利潤中心，是市場部；
• 第三，成本中心，是生產(chǎn)部；
• 第四，費用中心，人力資源部，財務部；
• 第五，收入中心。只管收入，不管利潤，能控制價格的是利潤中心，不能控制價格的就叫收入中心。

比如，華為大學是什么中心？是利潤中心，不能當做福利，要掙錢。

一個企業(yè)利潤中心會占到多少人？華為利潤中心占了80%，用80%利潤搞定20%的費用中心，研發(fā)都是對利潤，對收入負責的，所有人都操心怎么掙錢、搞利潤。

華為組織陣型是跨部門團隊，服務客戶的有客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、服務經(jīng)理，他們隸屬于三個職能團隊，但是一到項目上，變成一個團隊，只有一份目標，只有一個獎金包，后面全變成平臺型組織。

六、華為人才管理之氛圍篇

人才的氛圍很重要，如何建立氛圍？

很多人離開并不是錢的問題，并不是對公司失望，而是主管太爛、太粗暴，讓很多人傷心而離開。

華為會通過氣氛測評，分成四種類型的組織：高效型組織，激發(fā)型組織，中立型組織，消極型組織。組織氣氛測評不是為了打擊員工，強調(diào)改進。

鼓勵高效型組織和激發(fā)型組織，改進中立型組織，調(diào)整消極型組織。

托馬斯·吉爾伯特(Thomas.F.Gilbert)說，影響組織績效的因素中，個人能力、技能、知識和動機等的個人因素占組織效率的25%，資源、工具，后果，環(huán)境和獎勵等的環(huán)境因素占75%。

有時候，一個團隊能不能成功不是靠個體，而是靠氛圍。團隊都在搶，都在爭的時候，你退縮，就覺得特別的與眾不同，團隊都在加班的時候，你早退就有愧疚感，這就是氛圍的力量。

很多人很懷念華為，連續(xù)加班三天三夜，但都覺得不累，因為團隊士氣高漲，最后取得了勝利。

偉大企業(yè)家的四大特質(zhì)：愛才如命、揮金如土、殺人如麻、學習如癡。

你對人才怎么看，會不會為了挖個人才，消費掉你的主要精力，人才來了，你怎么激勵他，敢不敢發(fā)錢，不合適的人，敢不敢下手，創(chuàng)始人有沒有改變自己認知的決心。

任正非75周歲了，每天看書學習，在機場書店一定會買4、5本書，上了飛機最大的樂趣就是看書，他看書有個習慣，就是翻著看，特別感興趣的那一頁撕下來放包里，然后書就扔掉了。

任何人的任何成長是需要外力的，需要有人給他指路。

很多企業(yè)的老板，為什么就突破不了？

就是你到一個臺階，認知的圈子打不開。

我就分享到這，謝謝大家！

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