劉潤：尷尬的KPI

前段時間，一家創(chuàng)業(yè)公司找到我說：

創(chuàng)業(yè)以來，他們一直堅持不用KPI來管理公司。

張小龍說過，要警惕KPI。雷軍也說過，小米沒有KPI。

如果實行KPI的這一天必須要來，他們希望這一天能來得晚一點。

但是現(xiàn)在，隨著公司不斷長大，從一開始的幾個人，到現(xiàn)在的幾百個人，管理變得越來越不容易了。

怎么辦？

他們不想用KPI來管理公司，于是自然而然地想到了最近幾年特別火的一個管理方法：OKR。

谷歌，是實行OKR最著名的公司，也正因為谷歌，OKR才變得著名起來。

要學(xué)，就要學(xué)最正宗的。

于是，他們請了一位谷歌的高管，來教他們什么是OKR，以及怎么使用OKR。

高管詳細(xì)地分享著，但他們越聽越覺得不對勁。

于是，他們?nèi)滩蛔柫艘痪洌哼@么說的話，OKR到底跟KPI有什么區(qū)別？

高管說：OKR本質(zhì)上就是KPI啊。

所有人當(dāng)場吐血……

所有人都覺得OKR是干掉KPI真正有效的靈丹妙藥。

可是，現(xiàn)在這個谷歌的高管卻說，OKR就是KPI。

他們特別困惑，那到底什么是OKR？什么又是KPI？它們到底有什么區(qū)別？

—?1?—

有很多公司，實行KPI非常成功，同時也有很多公司，使用OKR特別有效。

但從本質(zhì)上來說，OKR其實跟KPI沒有太大的區(qū)別。它們之間當(dāng)然有一些差異，但只是一些小方面的差異，我們稱之為“大同小異”。

什么是大同？什么是小異？

OKR和KPI，它們其實都是同一類管理，叫做目標(biāo)管理。

你知道，現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)是，董事會代表公司的權(quán)力機構(gòu)，CEO及CEO以下的高管代表公司的執(zhí)行機構(gòu)。董事會會給CEO制定執(zhí)行目標(biāo)，比如今年業(yè)績要增長50%，用戶數(shù)要達(dá)到1.2億。拿到董事會制定的執(zhí)行目標(biāo)，CEO就要想辦法完成它。因為CEO的管理團隊是層級架構(gòu)，他就必須自上而下地分解目標(biāo)。

所以，目標(biāo)管理，不管是KPI，還是OKR，它們的基本邏輯都是分解。

這是“大同”。

只不過在一些細(xì)節(jié)上面，每個公司會有一些差異。

這是“小異”。

因為一些細(xì)節(jié)不同，于是在每家公司，目標(biāo)管理的叫法也不同。在英特爾，它叫做MBO。在微軟，它叫做CBI。在谷歌，它叫做OKR。在索尼，它叫做KPI。但其實它們本質(zhì)上，都是目標(biāo)管理。

— 2 —

具體來說，OKR的全稱叫做Objectives and Key Results。 

O是Objectives，就是目標(biāo)。

KR是Key Results，就是關(guān)鍵結(jié)果。 

很多人對KR有個特別大的誤解，就是認(rèn)為KR是完成目標(biāo)所采取的行動。 

其實不是。 

KR，是采取行動之后，我們期待的結(jié)果。 

那為什么要把KR列出來呢？ 

列出KR，是為了用這些關(guān)鍵結(jié)果，來衡量你的O，也就是目標(biāo)是否實現(xiàn)了。 

所以，你可以把KR理解為指標(biāo)。 

那KPI又是什么呢？ 

KPI的全稱是Key Performance Indicator。 

Performance，對應(yīng)到OKR，就是O，是目標(biāo)。 

Indicator，對應(yīng)到OKR，就是KR，是指標(biāo)。 

所以KPI，從名稱上來看，對應(yīng)的就是OKR。 

它們都是把目標(biāo)分解為指標(biāo)。 

怎么分呢？ 

CEO拿到Objectives，也就是目標(biāo)之后，可以設(shè)定一系列的Key Results，也就是指標(biāo)，來衡量目標(biāo)是否完成。 

設(shè)定完指標(biāo)（KR），他就會把指標(biāo)（KR）分給下級，也就是CXO們，比如CFO、CTO等等。 

這些CXO們拿到的指標(biāo)（KR），是上級的key results。但是到了自己這里，就變成了自己的目標(biāo)，也就是Objectives。 

然后CXO再把自己的目標(biāo)（Objectives），分解成指標(biāo)（KR），交給下級。 

這時候下級拿到的指標(biāo)（KR），又變成了自己的目標(biāo)（Objectives）。 

上級的指標(biāo)（key results），是下級的目標(biāo)（Objectives）。 

這就把一個目標(biāo)，逐級分解成為了關(guān)鍵指標(biāo)。 

這個過程，就是目標(biāo)管理。 

不管是在谷歌，還是在英特爾，或者在微軟，其實都是這么做的，無一例外。 

目標(biāo)管理的目的，是為了讓整個公司都為同一個目標(biāo)努力。 

用華為的話說，這叫做力出一孔。 

— 3 —

從本質(zhì)上來說，OKR跟KPI沒有區(qū)別。

那它們的區(qū)別在哪里呢？

區(qū)別就在于，谷歌的OKR，與很多公司的KPI，有3點不同“小異”。

第1個小異是，谷歌公司的目標(biāo)（Objectives）對所有員工公開。

因為谷歌希望每一位員工都能夠互相溝通和協(xié)同。

雖然分配到每個人手上的小目標(biāo)都是不同的，你是這個目標(biāo)，我是那個目標(biāo)。

但是，我們的大目標(biāo)一致，大家做事情的時候就可以互相參照，這就更容易配合和協(xié)同。

第2個小異是，谷歌有一小部分的OKR是自下而上的。

剛才我們說到的目標(biāo)分解都是自上而下的，從CEO到CXO，再到下一級員工，一級一級分解下去。

但是谷歌，除了自上而下，它還允許一小部分的OKR自下而上，這可以讓公司保持一定的創(chuàng)造力和活力。

第3個小異是，對于目標(biāo)，谷歌不考核。

你都制定目標(biāo)了，為什么不考核呢？

因為一旦考核，員工與公司之間，關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定，其實就開始博弈了。

作為員工，你考核我，我就希望把目標(biāo)定得盡量低，這樣我更容易通過考核。

而作為老板，當(dāng)然希望把目標(biāo)定得盡量高，這樣公司就會發(fā)展得更快。

所以谷歌就決定，算了算了，我們把目標(biāo)定得高一點，但是我們不考核。

可是不考核，員工做不做到都可以，干嘛還要設(shè)定目標(biāo)呢？

這個時候，谷歌就打了一個非常重要的補丁，就是360度環(huán)評。

什么是360度環(huán)評？

簡單來說，就是你的老板，你的下屬，你的同級，你周圍的人都會給你打分，最后加權(quán)算出一個分?jǐn)?shù)，通過這個分?jǐn)?shù)來考核你的績效。

那么問題就來了，你覺得你的老板在給你打分的時候，有沒有參考你的OKR呢？

如果有人告訴你完全沒有，千萬別信。

他一定會參考你的OKR。

雖然OKR不直接被考核，但是360度環(huán)評，其實是對OKR的一個間接的、綜合的考核。

OKR和360度環(huán)評，是前行的兩條腿，缺誰都會寸步難行。

總結(jié)一下，OKR跟KPI其實大同小異。

本質(zhì)上，它們都是目標(biāo)管理，這是大同。

細(xì)節(jié)上，目標(biāo)公開、部分自下而上，不直接考核但有360度環(huán)評，這是小異。

— 4 —

如果理解了這些邏輯，你就會發(fā)現(xiàn)，原來GE、英特爾、微軟、谷歌等等公司，它們在目標(biāo)管理上做的事情其實是一模一樣的。

只不過針對每家公司自己的特殊性，會有一些細(xì)節(jié)上的不同。

所以今天，我們在學(xué)習(xí)谷歌OKR的時候，應(yīng)該學(xué)習(xí)什么呢？

學(xué)習(xí)谷歌不考核嗎？

當(dāng)然不是，它其實也是有考核的。

你只有全面理解這個邏輯，你才會知道不考核，絕對不是谷歌OKR的精髓。

谷歌OKR的精髓，其實依然是目標(biāo)管理。

網(wǎng)上曾一度流傳說，KPI毀了索尼，OKR成就了谷歌。

這讓很多人覺得，OKR一定比KPI更高級。

但如果你理解OKR和KPI，其實本質(zhì)是一件事，只是細(xì)節(jié)有小不同。

你就會明白，索尼失敗并不是因為KPI，谷歌成功也不是因為OKR。

你可以說索尼失敗是因為目標(biāo)定錯了，但是你不能說目標(biāo)管理這個方法本身，就是錯的。

最后的話

OKR和KPI大同小異。

它們沒有本質(zhì)區(qū)別，只是在細(xì)節(jié)上有點差別。

今天很多人學(xué)習(xí)谷歌，把谷歌的OKR當(dāng)做唯一正確的靈丹妙藥，一吃下去百病全消。

但其實，它只是普通的維生素而已。

每家公司都在吃維生素，關(guān)鍵不是你要吃哪一種維生素，而是你要堅持吃、按時吃，堅持做正確的事。

不要期待自己能獲得一種靈丹妙藥，吃下去就能馬上成功。

這個世界上哪有什么靈丹妙藥，所謂的靈丹妙藥，換一個詞，其實就是不勞而獲。

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