劉潤：尷尬的KPI

前段時間，一家創(chuàng)業(yè)公司找到我說：

創(chuàng)業(yè)以來，他們一直堅持不用KPI來管理公司。

張小龍說過，要警惕KPI。雷軍也說過，小米沒有KPI。

如果實行KPI的這一天必須要來，他們希望這一天能來得晚一點。

但是現(xiàn)在，隨著公司不斷長大，從一開始的幾個人，到現(xiàn)在的幾百個人，管理變得越來越不容易了。

怎么辦？

他們不想用KPI來管理公司，于是自然而然地想到了最近幾年特別火的一個管理方法：OKR。

谷歌，是實行OKR最著名的公司，也正因為谷歌，OKR才變得著名起來。

要學，就要學最正宗的。

于是，他們請了一位谷歌的高管，來教他們什么是OKR，以及怎么使用OKR。

高管詳細地分享著，但他們越聽越覺得不對勁。

于是，他們忍不住問了一句：這么說的話，OKR到底跟KPI有什么區(qū)別？

高管說：OKR本質上就是KPI啊。

所有人當場吐血……

所有人都覺得OKR是干掉KPI真正有效的靈丹妙藥。

可是，現(xiàn)在這個谷歌的高管卻說，OKR就是KPI。

他們特別困惑，那到底什么是OKR？什么又是KPI？它們到底有什么區(qū)別？

—?1?—

有很多公司，實行KPI非常成功，同時也有很多公司，使用OKR特別有效。

但從本質上來說，OKR其實跟KPI沒有太大的區(qū)別。它們之間當然有一些差異，但只是一些小方面的差異，我們稱之為“大同小異”。

什么是大同？什么是小異？

OKR和KPI，它們其實都是同一類管理，叫做目標管理。

你知道，現(xiàn)代公司的治理結構是，董事會代表公司的權力機構，CEO及CEO以下的高管代表公司的執(zhí)行機構。董事會會給CEO制定執(zhí)行目標，比如今年業(yè)績要增長50%，用戶數(shù)要達到1.2億。拿到董事會制定的執(zhí)行目標，CEO就要想辦法完成它。因為CEO的管理團隊是層級架構，他就必須自上而下地分解目標。

所以，目標管理，不管是KPI，還是OKR，它們的基本邏輯都是分解。

這是“大同”。

只不過在一些細節(jié)上面，每個公司會有一些差異。

這是“小異”。

因為一些細節(jié)不同，于是在每家公司，目標管理的叫法也不同。在英特爾，它叫做MBO。在微軟，它叫做CBI。在谷歌，它叫做OKR。在索尼，它叫做KPI。但其實它們本質上，都是目標管理。

— 2 —

具體來說，OKR的全稱叫做Objectives and Key Results。 

O是Objectives，就是目標。

KR是Key Results，就是關鍵結果。 

很多人對KR有個特別大的誤解，就是認為KR是完成目標所采取的行動。 

其實不是。 

KR，是采取行動之后，我們期待的結果。 

那為什么要把KR列出來呢？ 

列出KR，是為了用這些關鍵結果，來衡量你的O，也就是目標是否實現(xiàn)了。 

所以，你可以把KR理解為指標。 

那KPI又是什么呢？ 

KPI的全稱是Key Performance Indicator。 

Performance，對應到OKR，就是O，是目標。 

Indicator，對應到OKR，就是KR，是指標。 

所以KPI，從名稱上來看，對應的就是OKR。 

它們都是把目標分解為指標。 

怎么分呢？ 

CEO拿到Objectives，也就是目標之后，可以設定一系列的Key Results，也就是指標，來衡量目標是否完成。 

設定完指標（KR），他就會把指標（KR）分給下級，也就是CXO們，比如CFO、CTO等等。 

這些CXO們拿到的指標（KR），是上級的key results。但是到了自己這里，就變成了自己的目標，也就是Objectives。 

然后CXO再把自己的目標（Objectives），分解成指標（KR），交給下級。 

這時候下級拿到的指標（KR），又變成了自己的目標（Objectives）。 

上級的指標（key results），是下級的目標（Objectives）。 

這就把一個目標，逐級分解成為了關鍵指標。 

這個過程，就是目標管理。 

不管是在谷歌，還是在英特爾，或者在微軟，其實都是這么做的，無一例外。 

目標管理的目的，是為了讓整個公司都為同一個目標努力。 

用華為的話說，這叫做力出一孔。 

— 3 —

從本質上來說，OKR跟KPI沒有區(qū)別。

那它們的區(qū)別在哪里呢？

區(qū)別就在于，谷歌的OKR，與很多公司的KPI，有3點不同“小異”。

第1個小異是，谷歌公司的目標（Objectives）對所有員工公開。

因為谷歌希望每一位員工都能夠互相溝通和協(xié)同。

雖然分配到每個人手上的小目標都是不同的，你是這個目標，我是那個目標。

但是，我們的大目標一致，大家做事情的時候就可以互相參照，這就更容易配合和協(xié)同。

第2個小異是，谷歌有一小部分的OKR是自下而上的。

剛才我們說到的目標分解都是自上而下的，從CEO到CXO，再到下一級員工，一級一級分解下去。

但是谷歌，除了自上而下，它還允許一小部分的OKR自下而上，這可以讓公司保持一定的創(chuàng)造力和活力。

第3個小異是，對于目標，谷歌不考核。

你都制定目標了，為什么不考核呢？

因為一旦考核，員工與公司之間，關于目標的設定，其實就開始博弈了。

作為員工，你考核我，我就希望把目標定得盡量低，這樣我更容易通過考核。

而作為老板，當然希望把目標定得盡量高，這樣公司就會發(fā)展得更快。

所以谷歌就決定，算了算了，我們把目標定得高一點，但是我們不考核。

可是不考核，員工做不做到都可以，干嘛還要設定目標呢？

這個時候，谷歌就打了一個非常重要的補丁，就是360度環(huán)評。

什么是360度環(huán)評？

簡單來說，就是你的老板，你的下屬，你的同級，你周圍的人都會給你打分，最后加權算出一個分數(shù)，通過這個分數(shù)來考核你的績效。

那么問題就來了，你覺得你的老板在給你打分的時候，有沒有參考你的OKR呢？

如果有人告訴你完全沒有，千萬別信。

他一定會參考你的OKR。

雖然OKR不直接被考核，但是360度環(huán)評，其實是對OKR的一個間接的、綜合的考核。

OKR和360度環(huán)評，是前行的兩條腿，缺誰都會寸步難行。

總結一下，OKR跟KPI其實大同小異。

本質上，它們都是目標管理，這是大同。

細節(jié)上，目標公開、部分自下而上，不直接考核但有360度環(huán)評，這是小異。

— 4 —

如果理解了這些邏輯，你就會發(fā)現(xiàn)，原來GE、英特爾、微軟、谷歌等等公司，它們在目標管理上做的事情其實是一模一樣的。

只不過針對每家公司自己的特殊性，會有一些細節(jié)上的不同。

所以今天，我們在學習谷歌OKR的時候，應該學習什么呢？

學習谷歌不考核嗎？

當然不是，它其實也是有考核的。

你只有全面理解這個邏輯，你才會知道不考核，絕對不是谷歌OKR的精髓。

谷歌OKR的精髓，其實依然是目標管理。

網上曾一度流傳說，KPI毀了索尼，OKR成就了谷歌。

這讓很多人覺得，OKR一定比KPI更高級。

但如果你理解OKR和KPI，其實本質是一件事，只是細節(jié)有小不同。

你就會明白，索尼失敗并不是因為KPI，谷歌成功也不是因為OKR。

你可以說索尼失敗是因為目標定錯了，但是你不能說目標管理這個方法本身，就是錯的。

最后的話

OKR和KPI大同小異。

它們沒有本質區(qū)別，只是在細節(jié)上有點差別。

今天很多人學習谷歌，把谷歌的OKR當做唯一正確的靈丹妙藥，一吃下去百病全消。

但其實，它只是普通的維生素而已。

每家公司都在吃維生素，關鍵不是你要吃哪一種維生素，而是你要堅持吃、按時吃，堅持做正確的事。

不要期待自己能獲得一種靈丹妙藥，吃下去就能馬上成功。

這個世界上哪有什么靈丹妙藥，所謂的靈丹妙藥，換一個詞，其實就是不勞而獲。

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