主題是向上管理，會分別從兩類角色來講：一類是執(zhí)行層，一類是基層管理者。

直播的內(nèi)容大概會分三部分：

第一部分，理解向上管理到底是什么。

第二部分，作為執(zhí)行層該如何向上管理。

第三部分，作為基層管理者該如何向上管理。

在進入正題之前，我先說明下今晚這場直播不會解答什么問題。大家有些期待我可能無法解決，需要提前聲明下。

第一不講：該如何與領(lǐng)導搞好關(guān)系。

和上級的交情是職場里的潤滑劑，但不是決定性的因素。我也不是個很會與人打交道的人，和老板最好的關(guān)系就是朋友。

第二不講：向上管理的小技巧和訣竅。

例如，選擇匯報的時機，注意言行細節(jié)，關(guān)注領(lǐng)導情緒等。這些太過于細節(jié)，隨便一查就有很多，但看完就忘，對大家來說基本沒什么用。

第三不講：針對不同特點的領(lǐng)導，采取對應的策略。

這個話題其實很復雜，今晚就不專門講了。

大部分人都有基本的觀察和總結(jié)能力，可以在和上級面談時看他更關(guān)注什么。比如，他特別關(guān)注數(shù)據(jù)，就匯報時著重梳理清楚數(shù)據(jù)關(guān)系等。

第四不講：覺得老板是 SB 該怎么辦？

黃有璨老師說過，盡可能簡單的去看待這個世界。我也如此，會先默認老板不是 SB，即便他可能有很多缺點，對某個特定領(lǐng)域完全不懂，但這很正常。我要做的是幫老板解決問題，而不是解決老板。退一萬步說，即便真是 SB，找機會跑就好了，不跟他玩。

最后再聲明一點：好的向上管理，是升職加薪的必要條件(一般情況下)，而非充分條件。

不是做好了向上管理就一定會升職加薪，但是一定要會做向上管理。

一、理解向上管理

▌1. 所謂向上管理，到底在管理什么

關(guān)于向上管理這個專業(yè)詞，我最樸素的理解就是：向上管理其實就是如何與你的上級相處，以實現(xiàn)雙方的利益最大化。那么基于這樣粗略的理解下，我們來看看到底在管理什么。

如果我們用需求分析來類比，向上管理的業(yè)務(wù)場景大概會是這樣的——

用戶是領(lǐng)導；

用戶的需求，對應需解決的業(yè)務(wù)問題；

解決需求的產(chǎn)品，對應解決問題的人（也就是我）；

產(chǎn)品運營目標，是如何讓用戶感知到產(chǎn)品價值，愿意試用并最終長期使用。

看起來和產(chǎn)品運營很像，但向上管理是不是產(chǎn)品運營？也不完全對，存在兩個問題：

第一，產(chǎn)品（我）并不是一開始就足夠成熟，所以要借助用戶（領(lǐng)導）來幫助我完善產(chǎn)品。

第二，需要構(gòu)建一個合理的機制來解決問題。

因此，向上管理本質(zhì)上是在管理兩件事情：

第一，管理領(lǐng)導對你的培養(yǎng)過程，實現(xiàn)快速成長。作為解決問題的人，先要確保你的產(chǎn)品價值是成立的。

第二，是管理業(yè)務(wù)問題的解決過程，高效解決問題獲得認可，最大發(fā)揮出你的產(chǎn)品價值。

把這兩件事情都管理好，就能讓領(lǐng)導感知到我的價值，愿意長期信任且使用我。

▌2. 做與不做向上管理的區(qū)別在哪里

每個人對向上管理的認知和理解不同，效果也不一樣。與其說做和不做，不如說做得好和做得不好，兩者有什么區(qū)別？

先來簡單列舉下一些“不好”的向上管理，大概有以下幾種極端：

第一種，下意識服從VS經(jīng)常反抗。

下意識的服從領(lǐng)導，讓你干什么就默默把事情做完，不會提出太大的意見。

經(jīng)常反抗領(lǐng)導，覺得他在瞎搞，看領(lǐng)導不順眼。

第二種，不敢提意見VS經(jīng)常有意見。

職場是個復雜的環(huán)境，會遇到各種公司和領(lǐng)導，不同經(jīng)歷會造就不同的習慣，有些人是閉嘴不愿說話，有些是經(jīng)常說話提反對意見。

這也是兩個極端，不說話代表你主動放棄了話語權(quán)和機會。瘋狂說話可能你只是為了反對而反對，并不是真的在提意見。

第三種，只關(guān)注自己VS過于關(guān)注外界。

只關(guān)注自己是更多把視線focus在自己身上，其他類似于公司團隊的組織架構(gòu)，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向上的變化等都與我無關(guān)。過于關(guān)注外界，指的是公司、老板或同事發(fā)生了什么八卦的事情都很關(guān)注。這兩個極端都不是好的向上管理。

而向上管理做得好與不好，本質(zhì)上有以下三點區(qū)別：

第一個，成長速度的區(qū)別。

在絕大部分情況下，領(lǐng)導在經(jīng)驗、能力以及認知層面上都比你強。如果向上管理做得好，一來是能在與領(lǐng)導協(xié)作中快速積累經(jīng)驗，二來是能獲得領(lǐng)導直接或間接的指引，獲得快速成長。

當然我們也不排除有些人完全通過自學摸索，也能獲得快速成長，但既然有領(lǐng)導這樣的資源為什么不好好利用呢？

第二個，獲得機會的概率。

我不是很認可通過和領(lǐng)導搞好關(guān)系的方式獲得機會。所謂的機會是通過我們個人的快速成長，從一件件事情中證明自己，獲得領(lǐng)導的認可及信任，從而帶來更多的機會。

第三個，工作的幸福感。

這兩點加起來，會決定你工作的幸福感，而幸福感很大程度上會影響你的工作穩(wěn)定性。穩(wěn)定性的高低又會影響未來職業(yè)生涯發(fā)展的健康度。

▌3. 執(zhí)行層與基層管理者向上管理的區(qū)別和側(cè)重點

執(zhí)行層和基層管理者這兩類角色也很好理解。

執(zhí)行層：指的是工作內(nèi)容以落地執(zhí)行為主的同學。大部分執(zhí)行層的同學對于向上管理沒有太多經(jīng)驗，這場直播可以幫你梳理和領(lǐng)導的關(guān)系，并提供幾個職場早期一定要養(yǎng)成的基礎(chǔ)習慣。

基層管理：指的是團隊規(guī)模在3-10個人的負責人，負責具體業(yè)務(wù)目標的達成。在這個階段大部分人已經(jīng)有了一定的職場經(jīng)驗，也有一些管理的方法論。這時面臨的問題，是在面對老板或高層等更高維度的人群時，該怎樣進行認知上的提升，跟他們站在同一水平上。

二、執(zhí)行層的向上管理

▌1. 理解你與Leader的關(guān)系

執(zhí)行層的Leader一般情況下是基層管理者，再上一級是骨干執(zhí)行者。一個小Leader帶著幾個執(zhí)行層的小伙伴一起完成某些業(yè)務(wù)目標，這是一家公司里最常見的組織形式，我稱之為基層團隊。

基層團隊一般會有三個特點：

第一個特點，面臨的問題更多是：做什么和怎么做？

基層團隊沒有太多機會探討為什么要做某件事情，更常見的是高層決定了要做，由基層團隊負責完成。對于執(zhí)行層所處的階段而言，解決一件事情遠比研究“為什么要做這件事情”重要得多。

第二個特點，成員與Leader之間距離并不遠，更容易互相理解。

比如，1-5人的新媒體運營團隊，你們的目標可能是把粉絲做到100萬。Leader會拆解目標分配任務(wù)，彼此之間分歧最多的也不過是用什么手段達成而已，很容易互相理解。

第三個特點，成員與Leader之間會有非常多協(xié)作。

基層管理本質(zhì)上不會比執(zhí)行層高太多，還遠遠達不到把指令發(fā)下去，等待他人執(zhí)行拿結(jié)果的狀態(tài)，基層管理者自己也需要參與到執(zhí)行當中。和執(zhí)行層的區(qū)別在于，工作中策略部分會占比更高。

因此，執(zhí)行層的向上管理，最核心的策略是圍繞具體業(yè)務(wù)問題，積極溝通反饋，協(xié)助Leader達成目標?；诖?，我們要講的第一個向上管理方法，是反饋的重要性。

▌2. “反饋”的重要性

反饋是一個很基礎(chǔ)但又很重要的習慣，如果沒有養(yǎng)成反饋的習慣，向上管理也將不存在，因為無法和Leader之間建立正常的溝通。那么什么情況下需要反饋？怎樣反饋？下面列了4種常見的情況：

第一種情況：問題/需求不清晰。

前段時間，我朋友問了我一個工作問題讓我有點懵，后來發(fā)現(xiàn)他直接把領(lǐng)導原話復制過來問我，這說明他自己都沒弄清楚問題，也沒有先去問領(lǐng)導，就直接開始執(zhí)行和詢問他人了。

當我們拿到一個需求的時候，如果有不清晰的地方，一定要先跟領(lǐng)導確認清楚，再去執(zhí)行。

但有些朋友反饋說，不太敢去找領(lǐng)導問，怕領(lǐng)導覺得我沒能力。這該如何解決？

首先，如果你不問結(jié)果可能更糟糕。領(lǐng)導以為你懂了但其實沒懂，大概率你拿出來的結(jié)果不會太好。這時領(lǐng)導反而會覺得你更沒能力。

其次，我們可以自己先去查查，收集下信息，再去和他確認。給領(lǐng)導做選擇題或判斷題，而不是做填空題。例如，領(lǐng)導你要的是A還是B？我的理解對還是不對？等等。代表你經(jīng)過了自己的思考。

第二種情況：不知道怎么做/無法推進。

這種情況需要及時向領(lǐng)導反饋，不懂就問。但不少同學還是會有一個心理障礙，擔心領(lǐng)導對自己失望。

作為一個管理者，我可以很明確的告訴執(zhí)行層的同學，如果下屬對我坦誠困難并向我請教尋求幫助，我會很開心且會很加分，因為他在積極的尋找解決方案。

發(fā)現(xiàn)自己不懂更應該抓住機會去學習。如果不懂還不問，最后無法達到預期的結(jié)果，對自己對團隊都有很大的影響。

但有個小提醒，如果同一件事情的解決方案領(lǐng)導已經(jīng)和你說過了，就避免下一次再拿同樣的問題去問領(lǐng)導，不然就是自己不上心了。

第三種情況：階段性反饋。

相信大部分人都有這樣的經(jīng)歷，領(lǐng)導交代的事情先按照自己的想法做了一遍，交上去給領(lǐng)導被駁回，發(fā)現(xiàn)這不是他想要的。

我在第一份工作時經(jīng)常干這樣的事情，用領(lǐng)導的話來說：增淼是個黑匣子，誰也不知道你在干什么。

這背后有兩個關(guān)鍵原因：一是沒有去確認問題，二是沒有及時地反饋進展。

無論你當前的事情推進是否順利，都要和領(lǐng)導同步信息了解進度，保持開放。千萬不要按自己以為的就開始做，最終浪費了大家的時間。

第四種情況，狀態(tài)不好時。

每個人在工作里都會有低谷期，原因有很多種。

這時可以適當找領(lǐng)導聊一下，讓他知道你目前的狀態(tài)是什么，有哪些困惑。這樣的好處是讓領(lǐng)導知道你近期工作表現(xiàn)不好的原因，能理解你。

其次，或許能獲得領(lǐng)導情感上或?qū)嶋H上的幫助，幫你更快走出低谷期。如果領(lǐng)導真的幫你解決了問題，那么你和領(lǐng)導之間的關(guān)系也會有一定促進的。

自己悶在心里其實并不是個好選擇。一般稍微敏感點的領(lǐng)導都能看出來你工作狀態(tài)有問題，所以不如大方和他講講。

最后總結(jié)一下，反饋既是一個解決問題的過程，也是學習的過程。好的反饋能讓我們高效的去解決問題，讓我們從領(lǐng)導身上學到東西。

▌3. 解決，而不是提出問題

職場上大部分人的打工人是沒有資格去提問的，除非你能同時給出潛在可行的解決方案。什么人才有資格只提問不給方案？給錢的人，甲方。這適用于兩個應用場景：

第一個是當你對某件事情提出疑問的時候，最好同時給出解決方案。這代表著你在積極的解決問題，如果僅僅只是提出問題沒有任何意義。

第二個如果提出后問題暫時沒有解決方法，建議先執(zhí)行再提建議。

這更適用于剛?cè)肼毑痪?，或是剛接觸一個新業(yè)務(wù)的新人。很多時候問題表面與實質(zhì)是不一樣的，你發(fā)現(xiàn)的是問題A，其實很可能是問題B。作為一個新人不一定能了解清楚。

其次，在對業(yè)務(wù)和團隊不了解的情況下，很難提出有效的解決方案。所以更好的策略應該是先執(zhí)行，深入的接觸任務(wù)，這樣對問題的挖掘才會更本質(zhì)更準確，提出的解決方案也才更靠譜，對團隊更有價值。

總結(jié)下，執(zhí)行層向上管理的核心三點：

第一是認識到你所處的是基層團隊，和Leader是高度協(xié)作的關(guān)系。

第二是高效反饋。不僅有助于我們解決問題，還能從Leader身上學習，獲得個人成長。

第三是始終保持解決問題的思維，做解決問題而非提出問題的人。

三、基層管理者的向上管理

▌1. 老板/高層們都在想什么？

執(zhí)行層與Leader的關(guān)系比較接近，都處于實操落地的執(zhí)行層面。但到了基層管理層后，面對的上級差距會更大、距離更遠，比如公司高層甚至是老板。

因此，對于基層管理者，特別是管理經(jīng)驗不足的管理者來說，理解老板是一件非常難，但又一定要修煉的技能。

那么該如何判斷老板們在想些什么？有幾個基本的判斷依據(jù)：

第一，靠譜老板想的一定是如何讓公司或業(yè)務(wù)發(fā)展得更好。

很多時候，當老板做出些 SB 行為的時候，你會覺得他想搞垮這家公司。

但我們不能從表面的結(jié)果，從老板搞砸了一件事就推導出，這個老板是 SB 或是想弄垮公司。

實際上我們應該去洞察這件事情背后老板的動機，如果我們以“老板是為公司和業(yè)務(wù)好”的預設(shè)為前提，事情會變得簡單，才更有可能發(fā)現(xiàn)老板行為背后的考慮。

第二，不同性質(zhì)、不同階段，公司的發(fā)展需求不太一樣。

發(fā)展需求其實就是所謂的戰(zhàn)略。

例如：一家走“融資上市線路”的公司，和“做生意賺錢線路”的公司，兩者的戰(zhàn)略肯定是不一樣的。

前者常見的戰(zhàn)略是快速占領(lǐng)市場，培養(yǎng)用戶習慣等。后者常見的戰(zhàn)略是快速驗證產(chǎn)品，實現(xiàn)盈利等。

因此，大家要先弄清楚自己所在公司的戰(zhàn)略更偏向哪種類型，有基礎(chǔ)認知再去思考老板做的決策是否符合自己的猜想。

不同成長時期，需求也不同。

企業(yè)生命周期分為很多階段，在不同階段下公司的發(fā)展趨勢不同。例如：

在探索期，更多考慮的是如何快速跑通一條路，成功破局，所以會有各種各樣的嘗試。

在成長期，更多是加大對已經(jīng)驗證成功的路徑投入，實現(xiàn)快速增長。

我們可以通過企業(yè)所處的階段，去判斷目前的發(fā)展方向。這樣才能在老板提出一個想法時，理解背后的原因及想法。

第三，老板的想法會變，皆因商業(yè)的不確定性。

商業(yè)世界變化多端，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須根據(jù)市場動態(tài)快速調(diào)整策略。

也因此，會聽到很多人吐槽老板經(jīng)常變化，例如項目上線幾個月就被砍等，很容易理解為老板在瞎搞。

但實際上這些都是老板對外部世界變化的應對方式，正常而言這類臨時調(diào)整本身的失敗率就較高，因此我們能做的不是去抱怨變化，而是幫助老板把成功率提高，把不確定變得確定。

以上三點是基礎(chǔ)判斷的依據(jù)和方向，讓我們嘗試去理解老板到底在想些什么。但具體還需要根據(jù)實際情況進一步分析老板實際需求。

例如：黃有璨老師的操盤手課程里講到，靠譜老板的邏輯思考分為5個層次，不同層次的高度是不一樣的。因此要在實際上運用和老板的思考同頻的話，還有很多工作要做。

▌2. 如何應對與老板意見不一致的情況

之前有個新聞，某個老板要求在4個月內(nèi)再造一個抖音，產(chǎn)品說不可能，開始和老板吵了起來，最后被老板打了。這就是典型和老板意見不一致的情況，且結(jié)果很慘烈。

如果遇到這樣的情況該怎么辦？有三個應對步驟：

第一步，拉平認知。

如果你和老板的認知不在水平線上，很多東西就無法溝通解決，只能靠吵架打架。因此要先理解老板。例如：老板提出4個月內(nèi)要再造一個抖音，我們是否應該明確下公司目前處于什么狀態(tài)？老板做這件事目的是什么？

或許老板有其他目的，打造另一個抖音只是其中的手段，如果了解最終目的，可能會有其他更好的實現(xiàn)方法。

第二步，明確問題。

假設(shè)我們前面已經(jīng)拉平了認知，老板的目的很明確，就是要再造抖音。

我們需要先定義下具體的需求。例如：是類似抖音用算法推薦短視頻的APP，還是一個算法和抖音高度相似的短視頻APP，日活6億，完全復制抖音？

如果是第一種貌似4個月也沒有那么難完成。我們可以先和老板溝通明確問題和需求，再思考該怎么解決，而不是按照自己的理解說不可能。

第三步，曲線救國。

如果是第二種情況，老板要做一個日活6億的復刻版抖音，對于這種難度很高的要求該如何解決？

首先，分析下達成這個目標需要哪些人力物力資源，反饋給老板。

其次，可以進行初步嘗試，把嘗試結(jié)果反饋給老板，讓他自己去判斷，其實也就是讓他知難而退。

老板是我們的甲方，如果我們沒法正面說服他，最好的辦法一定不是抵抗，而是曲線救國。讓他自己意識到問題所在，放棄這個不靠譜的想法。

▌3. 匯報的正確姿勢

和老板匯報必須要做到的三點正確習慣：

第一點，結(jié)論先行，減少鋪墊。

在工作中見過太多喜歡長篇大論的人，遲遲不進入主題，浪費了非常多時間。匯報的第一個正確姿勢，開頭要清晰簡潔，講清楚我要匯報的是什么？價值在哪里？有哪些成果？快速講清楚背景前提，再具體展開講方案。

第二點，突出重點，不糾細節(jié)。

有一種常見的情況，本來在匯報項目進度，最終卻聊到了哪種文案風格會更好，大家你一言我一語認為討論的內(nèi)容非常有價值。但其實到最后都沒有把最開始的話題討論完。

這樣的情況無論大小團隊都容易發(fā)生，特別是如果領(lǐng)導本身也不敏感，更容易被帶偏去討論細節(jié)問題，導致效率極低。

因此，在匯報之前，一定要弄清楚匯報或討論的重點是什么，細節(jié)可以記下來以后再聊。一些常見的重點內(nèi)容包括：關(guān)鍵數(shù)據(jù)，核心策略，關(guān)鍵成果，下一步計劃與方案等。而非講具體執(zhí)行動作的細節(jié)。

第三點，提需求，要資源。

匯報的目的除了和老板同步當前進展以外，更重要的是讓老板知道目前遇到的問題，需要提供哪些支持。尤其作為基層管理者，應該更大膽一些去提要求，一旦決定把事情做好，就要利用一切能用到的資源把事情干好。

為什么呢？

一方面，作為基層管理者，上面有領(lǐng)導兜著不怕出大簍子，如果你不去要資源也會被他人要走，這對自己的成長而言并無益處。

另一方面，作為管理層是要帶領(lǐng)大家打仗的人，想要繼續(xù)往上走，就必須要想辦法打下更多更大的硬仗。而這就需要敢于提要求，搜刮資源。

整體總結(jié)一下：

1. 向上管理本質(zhì)上是在管兩件事情，第一件是管理領(lǐng)導對你的培養(yǎng)過程，實現(xiàn)快速成長。第二件事是管理業(yè)務(wù)問題的解決過程，高效解決問題獲得認可。

2. 執(zhí)行層的向上管理，需要認識到自己處在基層團隊，Leader和你是高度協(xié)作的關(guān)系。有兩個需要培養(yǎng)的基礎(chǔ)習慣，一是高效的反饋，不僅有助于解決問題，還能從Leader身上學習。二是培養(yǎng)解決問題的思維。

3. 基層的向上管理，首先需要理解老板，和老板站在同一個認知水平上。其次要學會處理和老板意見不一致的情況，學會曲線救國。最后在匯報中要學會高效表達，實現(xiàn)匯報的目的。