主題是向上管理，會(huì)分別從兩類角色來(lái)講：一類是執(zhí)行層，一類是基層管理者。

直播的內(nèi)容大概會(huì)分三部分：

第一部分，理解向上管理到底是什么。

第二部分，作為執(zhí)行層該如何向上管理。

第三部分，作為基層管理者該如何向上管理。

在進(jìn)入正題之前，我先說(shuō)明下今晚這場(chǎng)直播不會(huì)解答什么問(wèn)題。大家有些期待我可能無(wú)法解決，需要提前聲明下。

第一不講：該如何與領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系。

和上級(jí)的交情是職場(chǎng)里的潤(rùn)滑劑，但不是決定性的因素。我也不是個(gè)很會(huì)與人打交道的人，和老板最好的關(guān)系就是朋友。

第二不講：向上管理的小技巧和訣竅。

例如，選擇匯報(bào)的時(shí)機(jī)，注意言行細(xì)節(jié)，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)情緒等。這些太過(guò)于細(xì)節(jié)，隨便一查就有很多，但看完就忘，對(duì)大家來(lái)說(shuō)基本沒(méi)什么用。

第三不講：針對(duì)不同特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，采取對(duì)應(yīng)的策略。

這個(gè)話題其實(shí)很復(fù)雜，今晚就不專門講了。

大部分人都有基本的觀察和總結(jié)能力，可以在和上級(jí)面談時(shí)看他更關(guān)注什么。比如，他特別關(guān)注數(shù)據(jù)，就匯報(bào)時(shí)著重梳理清楚數(shù)據(jù)關(guān)系等。

第四不講：覺(jué)得老板是 SB 該怎么辦？

黃有璨老師說(shuō)過(guò)，盡可能簡(jiǎn)單的去看待這個(gè)世界。我也如此，會(huì)先默認(rèn)老板不是 SB，即便他可能有很多缺點(diǎn)，對(duì)某個(gè)特定領(lǐng)域完全不懂，但這很正常。我要做的是幫老板解決問(wèn)題，而不是解決老板。退一萬(wàn)步說(shuō)，即便真是 SB，找機(jī)會(huì)跑就好了，不跟他玩。

最后再聲明一點(diǎn)：好的向上管理，是升職加薪的必要條件(一般情況下)，而非充分條件。

不是做好了向上管理就一定會(huì)升職加薪，但是一定要會(huì)做向上管理。

一、理解向上管理

▌1. 所謂向上管理，到底在管理什么

關(guān)于向上管理這個(gè)專業(yè)詞，我最樸素的理解就是：向上管理其實(shí)就是如何與你的上級(jí)相處，以實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化。那么基于這樣粗略的理解下，我們來(lái)看看到底在管理什么。

如果我們用需求分析來(lái)類比，向上管理的業(yè)務(wù)場(chǎng)景大概會(huì)是這樣的——

用戶是領(lǐng)導(dǎo)；

用戶的需求，對(duì)應(yīng)需解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題；

解決需求的產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)解決問(wèn)題的人（也就是我）；

產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，是如何讓用戶感知到產(chǎn)品價(jià)值，愿意試用并最終長(zhǎng)期使用。

看起來(lái)和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)很像，但向上管理是不是產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)？也不完全對(duì)，存在兩個(gè)問(wèn)題：

第一，產(chǎn)品（我）并不是一開始就足夠成熟，所以要借助用戶（領(lǐng)導(dǎo)）來(lái)幫助我完善產(chǎn)品。

第二，需要構(gòu)建一個(gè)合理的機(jī)制來(lái)解決問(wèn)題。

因此，向上管理本質(zhì)上是在管理兩件事情：

第一，管理領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的培養(yǎng)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。作為解決問(wèn)題的人，先要確保你的產(chǎn)品價(jià)值是成立的。

第二，是管理業(yè)務(wù)問(wèn)題的解決過(guò)程，高效解決問(wèn)題獲得認(rèn)可，最大發(fā)揮出你的產(chǎn)品價(jià)值。

把這兩件事情都管理好，就能讓領(lǐng)導(dǎo)感知到我的價(jià)值，愿意長(zhǎng)期信任且使用我。

▌2. 做與不做向上管理的區(qū)別在哪里

每個(gè)人對(duì)向上管理的認(rèn)知和理解不同，效果也不一樣。與其說(shuō)做和不做，不如說(shuō)做得好和做得不好，兩者有什么區(qū)別？

先來(lái)簡(jiǎn)單列舉下一些“不好”的向上管理，大概有以下幾種極端：

第一種，下意識(shí)服從VS經(jīng)常反抗。

下意識(shí)的服從領(lǐng)導(dǎo)，讓你干什么就默默把事情做完，不會(huì)提出太大的意見(jiàn)。

經(jīng)常反抗領(lǐng)導(dǎo)，覺(jué)得他在瞎搞，看領(lǐng)導(dǎo)不順眼。

第二種，不敢提意見(jiàn)VS經(jīng)常有意見(jiàn)。

職場(chǎng)是個(gè)復(fù)雜的環(huán)境，會(huì)遇到各種公司和領(lǐng)導(dǎo)，不同經(jīng)歷會(huì)造就不同的習(xí)慣，有些人是閉嘴不愿說(shuō)話，有些是經(jīng)常說(shuō)話提反對(duì)意見(jiàn)。

這也是兩個(gè)極端，不說(shuō)話代表你主動(dòng)放棄了話語(yǔ)權(quán)和機(jī)會(huì)。瘋狂說(shuō)話可能你只是為了反對(duì)而反對(duì)，并不是真的在提意見(jiàn)。

第三種，只關(guān)注自己VS過(guò)于關(guān)注外界。

只關(guān)注自己是更多把視線focus在自己身上，其他類似于公司團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向上的變化等都與我無(wú)關(guān)。過(guò)于關(guān)注外界，指的是公司、老板或同事發(fā)生了什么八卦的事情都很關(guān)注。這兩個(gè)極端都不是好的向上管理。

而向上管理做得好與不好，本質(zhì)上有以下三點(diǎn)區(qū)別：

第一個(gè)，成長(zhǎng)速度的區(qū)別。

在絕大部分情況下，領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)驗(yàn)、能力以及認(rèn)知層面上都比你強(qiáng)。如果向上管理做得好，一來(lái)是能在與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)作中快速積累經(jīng)驗(yàn)，二來(lái)是能獲得領(lǐng)導(dǎo)直接或間接的指引，獲得快速成長(zhǎng)。

當(dāng)然我們也不排除有些人完全通過(guò)自學(xué)摸索，也能獲得快速成長(zhǎng)，但既然有領(lǐng)導(dǎo)這樣的資源為什么不好好利用呢？

第二個(gè)，獲得機(jī)會(huì)的概率。

我不是很認(rèn)可通過(guò)和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系的方式獲得機(jī)會(huì)。所謂的機(jī)會(huì)是通過(guò)我們個(gè)人的快速成長(zhǎng)，從一件件事情中證明自己，獲得領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可及信任，從而帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)。

第三個(gè)，工作的幸福感。

這兩點(diǎn)加起來(lái)，會(huì)決定你工作的幸福感，而幸福感很大程度上會(huì)影響你的工作穩(wěn)定性。穩(wěn)定性的高低又會(huì)影響未來(lái)職業(yè)生涯發(fā)展的健康度。

▌3. 執(zhí)行層與基層管理者向上管理的區(qū)別和側(cè)重點(diǎn)

執(zhí)行層和基層管理者這兩類角色也很好理解。

執(zhí)行層：指的是工作內(nèi)容以落地執(zhí)行為主的同學(xué)。大部分執(zhí)行層的同學(xué)對(duì)于向上管理沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)，這場(chǎng)直播可以幫你梳理和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，并提供幾個(gè)職場(chǎng)早期一定要養(yǎng)成的基礎(chǔ)習(xí)慣。

基層管理：指的是團(tuán)隊(duì)規(guī)模在3-10個(gè)人的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。在這個(gè)階段大部分人已經(jīng)有了一定的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，也有一些管理的方法論。這時(shí)面臨的問(wèn)題，是在面對(duì)老板或高層等更高維度的人群時(shí)，該怎樣進(jìn)行認(rèn)知上的提升，跟他們站在同一水平上。

二、執(zhí)行層的向上管理

▌1. 理解你與Leader的關(guān)系

執(zhí)行層的Leader一般情況下是基層管理者，再上一級(jí)是骨干執(zhí)行者。一個(gè)小Leader帶著幾個(gè)執(zhí)行層的小伙伴一起完成某些業(yè)務(wù)目標(biāo)，這是一家公司里最常見(jiàn)的組織形式，我稱之為基層團(tuán)隊(duì)。

基層團(tuán)隊(duì)一般會(huì)有三個(gè)特點(diǎn)：

第一個(gè)特點(diǎn)，面臨的問(wèn)題更多是：做什么和怎么做？

基層團(tuán)隊(duì)沒(méi)有太多機(jī)會(huì)探討為什么要做某件事情，更常見(jiàn)的是高層決定了要做，由基層團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)完成。對(duì)于執(zhí)行層所處的階段而言，解決一件事情遠(yuǎn)比研究“為什么要做這件事情”重要得多。

第二個(gè)特點(diǎn)，成員與Leader之間距離并不遠(yuǎn)，更容易互相理解。

比如，1-5人的新媒體運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，你們的目標(biāo)可能是把粉絲做到100萬(wàn)。Leader會(huì)拆解目標(biāo)分配任務(wù)，彼此之間分歧最多的也不過(guò)是用什么手段達(dá)成而已，很容易互相理解。

第三個(gè)特點(diǎn)，成員與Leader之間會(huì)有非常多協(xié)作。

基層管理本質(zhì)上不會(huì)比執(zhí)行層高太多，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到把指令發(fā)下去，等待他人執(zhí)行拿結(jié)果的狀態(tài)，基層管理者自己也需要參與到執(zhí)行當(dāng)中。和執(zhí)行層的區(qū)別在于，工作中策略部分會(huì)占比更高。

因此，執(zhí)行層的向上管理，最核心的策略是圍繞具體業(yè)務(wù)問(wèn)題，積極溝通反饋，協(xié)助Leader達(dá)成目標(biāo)?；诖耍覀円v的第一個(gè)向上管理方法，是反饋的重要性。

▌2. “反饋”的重要性

反饋是一個(gè)很基礎(chǔ)但又很重要的習(xí)慣，如果沒(méi)有養(yǎng)成反饋的習(xí)慣，向上管理也將不存在，因?yàn)闊o(wú)法和Leader之間建立正常的溝通。那么什么情況下需要反饋？怎樣反饋？下面列了4種常見(jiàn)的情況：

第一種情況：?jiǎn)栴}/需求不清晰。

前段時(shí)間，我朋友問(wèn)了我一個(gè)工作問(wèn)題讓我有點(diǎn)懵，后來(lái)發(fā)現(xiàn)他直接把領(lǐng)導(dǎo)原話復(fù)制過(guò)來(lái)問(wèn)我，這說(shuō)明他自己都沒(méi)弄清楚問(wèn)題，也沒(méi)有先去問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)，就直接開始執(zhí)行和詢問(wèn)他人了。

當(dāng)我們拿到一個(gè)需求的時(shí)候，如果有不清晰的地方，一定要先跟領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)清楚，再去執(zhí)行。

但有些朋友反饋說(shuō)，不太敢去找領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)，怕領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得我沒(méi)能力。這該如何解決？

首先，如果你不問(wèn)結(jié)果可能更糟糕。領(lǐng)導(dǎo)以為你懂了但其實(shí)沒(méi)懂，大概率你拿出來(lái)的結(jié)果不會(huì)太好。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)反而會(huì)覺(jué)得你更沒(méi)能力。

其次，我們可以自己先去查查，收集下信息，再去和他確認(rèn)。給領(lǐng)導(dǎo)做選擇題或判斷題，而不是做填空題。例如，領(lǐng)導(dǎo)你要的是A還是B？我的理解對(duì)還是不對(duì)？等等。代表你經(jīng)過(guò)了自己的思考。

第二種情況：不知道怎么做/無(wú)法推進(jìn)。

這種情況需要及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反饋，不懂就問(wèn)。但不少同學(xué)還是會(huì)有一個(gè)心理障礙，擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己失望。

作為一個(gè)管理者，我可以很明確的告訴執(zhí)行層的同學(xué)，如果下屬對(duì)我坦誠(chéng)困難并向我請(qǐng)教尋求幫助，我會(huì)很開心且會(huì)很加分，因?yàn)樗诜e極的尋找解決方案。

發(fā)現(xiàn)自己不懂更應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)。如果不懂還不問(wèn)，最后無(wú)法達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，對(duì)自己對(duì)團(tuán)隊(duì)都有很大的影響。

但有個(gè)小提醒，如果同一件事情的解決方案領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)和你說(shuō)過(guò)了，就避免下一次再拿同樣的問(wèn)題去問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)，不然就是自己不上心了。

第三種情況：階段性反饋。

相信大部分人都有這樣的經(jīng)歷，領(lǐng)導(dǎo)交代的事情先按照自己的想法做了一遍，交上去給領(lǐng)導(dǎo)被駁回，發(fā)現(xiàn)這不是他想要的。

我在第一份工作時(shí)經(jīng)常干這樣的事情，用領(lǐng)導(dǎo)的話來(lái)說(shuō)：增淼是個(gè)黑匣子，誰(shuí)也不知道你在干什么。

這背后有兩個(gè)關(guān)鍵原因：一是沒(méi)有去確認(rèn)問(wèn)題，二是沒(méi)有及時(shí)地反饋進(jìn)展。

無(wú)論你當(dāng)前的事情推進(jìn)是否順利，都要和領(lǐng)導(dǎo)同步信息了解進(jìn)度，保持開放。千萬(wàn)不要按自己以為的就開始做，最終浪費(fèi)了大家的時(shí)間。

第四種情況，狀態(tài)不好時(shí)。

每個(gè)人在工作里都會(huì)有低谷期，原因有很多種。

這時(shí)可以適當(dāng)找領(lǐng)導(dǎo)聊一下，讓他知道你目前的狀態(tài)是什么，有哪些困惑。這樣的好處是讓領(lǐng)導(dǎo)知道你近期工作表現(xiàn)不好的原因，能理解你。

其次，或許能獲得領(lǐng)導(dǎo)情感上或?qū)嶋H上的幫助，幫你更快走出低谷期。如果領(lǐng)導(dǎo)真的幫你解決了問(wèn)題，那么你和領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系也會(huì)有一定促進(jìn)的。

自己悶在心里其實(shí)并不是個(gè)好選擇。一般稍微敏感點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)都能看出來(lái)你工作狀態(tài)有問(wèn)題，所以不如大方和他講講。

最后總結(jié)一下，反饋既是一個(gè)解決問(wèn)題的過(guò)程，也是學(xué)習(xí)的過(guò)程。好的反饋能讓我們高效的去解決問(wèn)題，讓我們從領(lǐng)導(dǎo)身上學(xué)到東西。

▌3. 解決，而不是提出問(wèn)題

職場(chǎng)上大部分人的打工人是沒(méi)有資格去提問(wèn)的，除非你能同時(shí)給出潛在可行的解決方案。什么人才有資格只提問(wèn)不給方案？給錢的人，甲方。這適用于兩個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景：

第一個(gè)是當(dāng)你對(duì)某件事情提出疑問(wèn)的時(shí)候，最好同時(shí)給出解決方案。這代表著你在積極的解決問(wèn)題，如果僅僅只是提出問(wèn)題沒(méi)有任何意義。

第二個(gè)如果提出后問(wèn)題暫時(shí)沒(méi)有解決方法，建議先執(zhí)行再提建議。

這更適用于剛?cè)肼毑痪?，或是剛接觸一個(gè)新業(yè)務(wù)的新人。很多時(shí)候問(wèn)題表面與實(shí)質(zhì)是不一樣的，你發(fā)現(xiàn)的是問(wèn)題A，其實(shí)很可能是問(wèn)題B。作為一個(gè)新人不一定能了解清楚。

其次，在對(duì)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)不了解的情況下，很難提出有效的解決方案。所以更好的策略應(yīng)該是先執(zhí)行，深入的接觸任務(wù)，這樣對(duì)問(wèn)題的挖掘才會(huì)更本質(zhì)更準(zhǔn)確，提出的解決方案也才更靠譜，對(duì)團(tuán)隊(duì)更有價(jià)值。

總結(jié)下，執(zhí)行層向上管理的核心三點(diǎn)：

第一是認(rèn)識(shí)到你所處的是基層團(tuán)隊(duì)，和Leader是高度協(xié)作的關(guān)系。

第二是高效反饋。不僅有助于我們解決問(wèn)題，還能從Leader身上學(xué)習(xí)，獲得個(gè)人成長(zhǎng)。

第三是始終保持解決問(wèn)題的思維，做解決問(wèn)題而非提出問(wèn)題的人。

三、基層管理者的向上管理

▌1. 老板/高層們都在想什么？

執(zhí)行層與Leader的關(guān)系比較接近，都處于實(shí)操落地的執(zhí)行層面。但到了基層管理層后，面對(duì)的上級(jí)差距會(huì)更大、距離更遠(yuǎn)，比如公司高層甚至是老板。

因此，對(duì)于基層管理者，特別是管理經(jīng)驗(yàn)不足的管理者來(lái)說(shuō)，理解老板是一件非常難，但又一定要修煉的技能。

那么該如何判斷老板們?cè)谙胄┦裁?？有幾個(gè)基本的判斷依據(jù)：

第一，靠譜老板想的一定是如何讓公司或業(yè)務(wù)發(fā)展得更好。

很多時(shí)候，當(dāng)老板做出些 SB 行為的時(shí)候，你會(huì)覺(jué)得他想搞垮這家公司。

但我們不能從表面的結(jié)果，從老板搞砸了一件事就推導(dǎo)出，這個(gè)老板是 SB 或是想弄垮公司。

實(shí)際上我們應(yīng)該去洞察這件事情背后老板的動(dòng)機(jī)，如果我們以“老板是為公司和業(yè)務(wù)好”的預(yù)設(shè)為前提，事情會(huì)變得簡(jiǎn)單，才更有可能發(fā)現(xiàn)老板行為背后的考慮。

第二，不同性質(zhì)、不同階段，公司的發(fā)展需求不太一樣。

發(fā)展需求其實(shí)就是所謂的戰(zhàn)略。

例如：一家走“融資上市線路”的公司，和“做生意賺錢線路”的公司，兩者的戰(zhàn)略肯定是不一樣的。

前者常見(jiàn)的戰(zhàn)略是快速占領(lǐng)市場(chǎng)，培養(yǎng)用戶習(xí)慣等。后者常見(jiàn)的戰(zhàn)略是快速驗(yàn)證產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)盈利等。

因此，大家要先弄清楚自己所在公司的戰(zhàn)略更偏向哪種類型，有基礎(chǔ)認(rèn)知再去思考老板做的決策是否符合自己的猜想。

不同成長(zhǎng)時(shí)期，需求也不同。

企業(yè)生命周期分為很多階段，在不同階段下公司的發(fā)展趨勢(shì)不同。例如：

在探索期，更多考慮的是如何快速跑通一條路，成功破局，所以會(huì)有各種各樣的嘗試。

在成長(zhǎng)期，更多是加大對(duì)已經(jīng)驗(yàn)證成功的路徑投入，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。

我們可以通過(guò)企業(yè)所處的階段，去判斷目前的發(fā)展方向。這樣才能在老板提出一個(gè)想法時(shí)，理解背后的原因及想法。

第三，老板的想法會(huì)變，皆因商業(yè)的不確定性。

商業(yè)世界變化多端，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)快速調(diào)整策略。

也因此，會(huì)聽到很多人吐槽老板經(jīng)常變化，例如項(xiàng)目上線幾個(gè)月就被砍等，很容易理解為老板在瞎搞。

但實(shí)際上這些都是老板對(duì)外部世界變化的應(yīng)對(duì)方式，正常而言這類臨時(shí)調(diào)整本身的失敗率就較高，因此我們能做的不是去抱怨變化，而是幫助老板把成功率提高，把不確定變得確定。

以上三點(diǎn)是基礎(chǔ)判斷的依據(jù)和方向，讓我們嘗試去理解老板到底在想些什么。但具體還需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步分析老板實(shí)際需求。

例如：黃有璨老師的操盤手課程里講到，靠譜老板的邏輯思考分為5個(gè)層次，不同層次的高度是不一樣的。因此要在實(shí)際上運(yùn)用和老板的思考同頻的話，還有很多工作要做。

▌2. 如何應(yīng)對(duì)與老板意見(jiàn)不一致的情況

之前有個(gè)新聞，某個(gè)老板要求在4個(gè)月內(nèi)再造一個(gè)抖音，產(chǎn)品說(shuō)不可能，開始和老板吵了起來(lái)，最后被老板打了。這就是典型和老板意見(jiàn)不一致的情況，且結(jié)果很慘烈。

如果遇到這樣的情況該怎么辦？有三個(gè)應(yīng)對(duì)步驟：

第一步，拉平認(rèn)知。

如果你和老板的認(rèn)知不在水平線上，很多東西就無(wú)法溝通解決，只能靠吵架打架。因此要先理解老板。例如：老板提出4個(gè)月內(nèi)要再造一個(gè)抖音，我們是否應(yīng)該明確下公司目前處于什么狀態(tài)？老板做這件事目的是什么？

或許老板有其他目的，打造另一個(gè)抖音只是其中的手段，如果了解最終目的，可能會(huì)有其他更好的實(shí)現(xiàn)方法。

第二步，明確問(wèn)題。

假設(shè)我們前面已經(jīng)拉平了認(rèn)知，老板的目的很明確，就是要再造抖音。

我們需要先定義下具體的需求。例如：是類似抖音用算法推薦短視頻的APP，還是一個(gè)算法和抖音高度相似的短視頻APP，日活6億，完全復(fù)制抖音？

如果是第一種貌似4個(gè)月也沒(méi)有那么難完成。我們可以先和老板溝通明確問(wèn)題和需求，再思考該怎么解決，而不是按照自己的理解說(shuō)不可能。

第三步，曲線救國(guó)。

如果是第二種情況，老板要做一個(gè)日活6億的復(fù)刻版抖音，對(duì)于這種難度很高的要求該如何解決？

首先，分析下達(dá)成這個(gè)目標(biāo)需要哪些人力物力資源，反饋給老板。

其次，可以進(jìn)行初步嘗試，把嘗試結(jié)果反饋給老板，讓他自己去判斷，其實(shí)也就是讓他知難而退。

老板是我們的甲方，如果我們沒(méi)法正面說(shuō)服他，最好的辦法一定不是抵抗，而是曲線救國(guó)。讓他自己意識(shí)到問(wèn)題所在，放棄這個(gè)不靠譜的想法。

▌3. 匯報(bào)的正確姿勢(shì)

和老板匯報(bào)必須要做到的三點(diǎn)正確習(xí)慣：

第一點(diǎn)，結(jié)論先行，減少鋪墊。

在工作中見(jiàn)過(guò)太多喜歡長(zhǎng)篇大論的人，遲遲不進(jìn)入主題，浪費(fèi)了非常多時(shí)間。匯報(bào)的第一個(gè)正確姿勢(shì)，開頭要清晰簡(jiǎn)潔，講清楚我要匯報(bào)的是什么？?jī)r(jià)值在哪里？有哪些成果？快速講清楚背景前提，再具體展開講方案。

第二點(diǎn)，突出重點(diǎn)，不糾細(xì)節(jié)。

有一種常見(jiàn)的情況，本來(lái)在匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，最終卻聊到了哪種文案風(fēng)格會(huì)更好，大家你一言我一語(yǔ)認(rèn)為討論的內(nèi)容非常有價(jià)值。但其實(shí)到最后都沒(méi)有把最開始的話題討論完。

這樣的情況無(wú)論大小團(tuán)隊(duì)都容易發(fā)生，特別是如果領(lǐng)導(dǎo)本身也不敏感，更容易被帶偏去討論細(xì)節(jié)問(wèn)題，導(dǎo)致效率極低。

因此，在匯報(bào)之前，一定要弄清楚匯報(bào)或討論的重點(diǎn)是什么，細(xì)節(jié)可以記下來(lái)以后再聊。一些常見(jiàn)的重點(diǎn)內(nèi)容包括：關(guān)鍵數(shù)據(jù)，核心策略，關(guān)鍵成果，下一步計(jì)劃與方案等。而非講具體執(zhí)行動(dòng)作的細(xì)節(jié)。

第三點(diǎn)，提需求，要資源。

匯報(bào)的目的除了和老板同步當(dāng)前進(jìn)展以外，更重要的是讓老板知道目前遇到的問(wèn)題，需要提供哪些支持。尤其作為基層管理者，應(yīng)該更大膽一些去提要求，一旦決定把事情做好，就要利用一切能用到的資源把事情干好。

為什么呢？

一方面，作為基層管理者，上面有領(lǐng)導(dǎo)兜著不怕出大簍子，如果你不去要資源也會(huì)被他人要走，這對(duì)自己的成長(zhǎng)而言并無(wú)益處。

另一方面，作為管理層是要帶領(lǐng)大家打仗的人，想要繼續(xù)往上走，就必須要想辦法打下更多更大的硬仗。而這就需要敢于提要求，搜刮資源。

整體總結(jié)一下：

1. 向上管理本質(zhì)上是在管兩件事情，第一件是管理領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的培養(yǎng)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。第二件事是管理業(yè)務(wù)問(wèn)題的解決過(guò)程，高效解決問(wèn)題獲得認(rèn)可。

2. 執(zhí)行層的向上管理，需要認(rèn)識(shí)到自己處在基層團(tuán)隊(duì)，Leader和你是高度協(xié)作的關(guān)系。有兩個(gè)需要培養(yǎng)的基礎(chǔ)習(xí)慣，一是高效的反饋，不僅有助于解決問(wèn)題，還能從Leader身上學(xué)習(xí)。二是培養(yǎng)解決問(wèn)題的思維。

3. 基層的向上管理，首先需要理解老板，和老板站在同一個(gè)認(rèn)知水平上。其次要學(xué)會(huì)處理和老板意見(jiàn)不一致的情況，學(xué)會(huì)曲線救國(guó)。最后在匯報(bào)中要學(xué)會(huì)高效表達(dá)，實(shí)現(xiàn)匯報(bào)的目的。