湯鵬:345薪酬體系的內(nèi)生性增長邏輯

近年來,“345薪酬”體系(給3個(gè)人發(fā)4個(gè)人的工資,創(chuàng)造5個(gè)人的價(jià)值)隨著華為、龍湖、阿里巴巴等知名企業(yè)的推崇而被更多企業(yè)所共知。

探究“345薪酬”體系的內(nèi)生邏輯,實(shí)質(zhì)是為企業(yè)導(dǎo)入高人才-高績效-高激勵(lì)(順序無先后)的增長飛輪。

即企業(yè)吸引和激勵(lì)更多優(yōu)秀人才,共同實(shí)現(xiàn)高績效;高績效不僅給員工帶來工作成就感,也讓企業(yè)發(fā)展越來越好,擁有更多的資源和條件,如此企業(yè)便有能力為員工提供高激勵(lì);高激勵(lì)吸引更多優(yōu)秀人才加入,為下一個(gè)高績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

這種內(nèi)生性增長動(dòng)力將驅(qū)動(dòng)“345薪酬”飛輪(如圖1所示)越轉(zhuǎn)越快、越轉(zhuǎn)越好,驅(qū)動(dòng)組織快速增長。

3個(gè)人領(lǐng)4個(gè)人工資,創(chuàng)造5個(gè)人價(jià)值

飛輪效應(yīng)的提出者、美國著名管理專家吉姆·柯林斯指出,構(gòu)建企業(yè)增長飛輪最重要的內(nèi)容是“首先要確定飛輪始于何處”,即確定飛輪的起點(diǎn)在哪里。

起點(diǎn)不同,企業(yè)轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪的方式也不同。

萬事開頭難,這背后不僅是企業(yè)家對(duì)企業(yè)管理邏輯本質(zhì)的洞察,同時(shí)也考驗(yàn)其管理格局和智慧。

起點(diǎn)選對(duì)了,飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)需要的外在推力會(huì)越來越小直至可以慣性自轉(zhuǎn),飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)速度便越來越快;相反,如果起點(diǎn)選錯(cuò)了,即使花費(fèi)大量的外力,飛輪的轉(zhuǎn)動(dòng)也會(huì)很困難,速度也趨于緩慢。

對(duì)于計(jì)劃實(shí)施“345薪酬”飛輪的企業(yè)來說,最合理的起點(diǎn)在哪?這是很多企業(yè)家關(guān)注的一個(gè)關(guān)鍵問題。筆者研究發(fā)現(xiàn),目前推行“345薪酬”飛輪實(shí)施的起點(diǎn)有以下兩種主流做法。

第一種:飛輪的起點(diǎn)是高激勵(lì)。通過給予高薪酬來吸引優(yōu)質(zhì)人才從而提高企業(yè)人才密度和質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績,轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪。其中以華為為代表。任正非的大智慧在于很早就意識(shí)到優(yōu)秀人才對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略意義,所以在人才上進(jìn)行了長期、巨大的投資。

華為是最早提出薪酬向歐美企業(yè)看齊的中國企業(yè),其薪酬水平跟微軟、谷歌、臉書等非常接近,在世界范圍內(nèi)都屬于領(lǐng)先水平。

早期的華為甚至借錢也要給員工發(fā)高工資,“重賞之下,必有勇夫”,華為用具有超強(qiáng)誘惑力的薪酬福利吸引了眾多優(yōu)秀的年輕人才,建立起強(qiáng)大的人力資源優(yōu)勢。

華為敢于投資人才,堅(jiān)信從長期角度來看,此做法會(huì)獲得更多的收益和增長,而高密度的精英員工也確實(shí)助力華為實(shí)現(xiàn)了高速增長。

第二種:飛輪的起點(diǎn)是高績效。員工只有創(chuàng)造了高績效,才能匹配高激勵(lì),增強(qiáng)對(duì)人才的吸引和激勵(lì),從而轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪。IBM則為典型案例。上世紀(jì)90年代IBM瀕臨破產(chǎn),郭士納上臺(tái)后便重塑IBM的績效文化,對(duì)薪酬體系進(jìn)行了系統(tǒng)性的調(diào)整,徹底打破原先“大鍋飯”式薪酬制度:高福利、低差異、工資逐年固定增長。

員工的薪資以工作業(yè)績的優(yōu)劣為依據(jù),不僅沒有工齡工資,也不存在學(xué)歷工資。如此,雖然公司的薪酬支付項(xiàng)目或總量可能比其他公司多,但支付項(xiàng)目是以業(yè)績?yōu)榍疤幔疵恳粏挝坏男匠晖度胧且愿嗟漠a(chǎn)出或利潤的增加為前提。

以上兩種做法都有很高的支持率,支持以“高激勵(lì)”為起點(diǎn)的人認(rèn)為,企業(yè)要先付出,才能吸引和激勵(lì)優(yōu)秀員工去創(chuàng)造更多的高績效;而支持以“高績效”為起點(diǎn)的人則認(rèn)為,員工只有做出好業(yè)績之后才能給其高薪酬,否則員工就是高薪低能、德不配位,企業(yè)則會(huì)寅吃卯糧、難以為繼。

其實(shí)這牽扯到一個(gè)讓企業(yè)兩難的問題——“到底是先有雞還是先有蛋”。員工可能認(rèn)為,“沒有良好的激勵(lì),我為什么要拼命工作?拿多少錢就干多少活?!逼髽I(yè)則認(rèn)為,“員工沒有做出好業(yè)績,我為什么要付高薪酬?”

所以企業(yè)如何破局,才能順利實(shí)現(xiàn)“345薪酬”飛輪快速啟動(dòng)?

總結(jié)多個(gè)項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后筆者發(fā)現(xiàn),要使“345薪酬”飛輪高效落地,高激勵(lì)是啟動(dòng)飛輪的關(guān)鍵,高績效是確保飛輪持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)的根本,單純只考慮“先有雞還是先有蛋”都不全面,無法實(shí)現(xiàn)真正的飛輪效應(yīng)。

高激勵(lì)為什么是飛輪啟動(dòng)的關(guān)鍵?當(dāng)一家企業(yè)規(guī)模不大、名氣不強(qiáng)的時(shí)候,如何吸引高水平人才實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo),實(shí)現(xiàn)增長破局?

十年前還無人知曉的旭輝地產(chǎn),便通過轉(zhuǎn)動(dòng)“345薪酬”飛輪實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展。當(dāng)時(shí)旭輝集團(tuán)首席人力資源官葛明的策略是,以支撐企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展為著力點(diǎn),用高薪酬吸引行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才。

葛明說:“實(shí)際上只有企業(yè)先給出高薪酬,吸引到行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的人才,才能實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)。只有不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才,才能不斷提升用人標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn),從而不斷提升企業(yè)績效?!?/p>

這一觀點(diǎn)與華為相似,給予高激勵(lì),是企業(yè)向員工釋放的信任和關(guān)懷信號(hào),如此便能贏得員工對(duì)企業(yè)的信任,激發(fā)員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)能力的意愿。

飛輪的持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)靠的是系統(tǒng)保障。吉姆·柯林斯指出,飛輪剛開始轉(zhuǎn)動(dòng)需要一個(gè)外在推力,但飛輪最終會(huì)不依賴外力,靠慣性自轉(zhuǎn)越來越快,這個(gè)慣性動(dòng)力的保障就是高績效。

試想,企業(yè)一開始或前期階段確實(shí)是可以通過高激勵(lì)來吸引和激發(fā)人才,但如果一直沒有好的績效成果,企業(yè)就積累不了大量的優(yōu)質(zhì)資源以保證高激勵(lì)的持續(xù)。

要形成健康良性循環(huán),企業(yè)必須要通過持續(xù)實(shí)現(xiàn)高績效來保證高激勵(lì),進(jìn)而推動(dòng)飛輪慣性自轉(zhuǎn),而不是通過外部不斷燒錢輸血。

強(qiáng)如華為,在實(shí)施“345薪酬”的過程中也逐漸過渡到“減人、增效、漲工資”的模式,想要做到高激勵(lì),就得實(shí)現(xiàn)人效增長,工資包和業(yè)務(wù)目標(biāo)嚴(yán)格掛鉤。

所以,企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“345薪酬”飛輪效應(yīng)不是簡單解決“先有雞還是先有蛋”的問題,關(guān)鍵是要思考怎么樣做到飛輪啟動(dòng)后的持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)。

對(duì)此,筆者經(jīng)過項(xiàng)目實(shí)踐總結(jié),認(rèn)為企業(yè)可以通過以下幾個(gè)步驟逐步實(shí)現(xiàn)“345薪酬”飛輪的落地,助推企業(yè)的持續(xù)增長。

步驟一:

把愛給夠,把話說透

如果高激勵(lì)是“345薪酬”飛輪的起點(diǎn),企業(yè)就要勇敢地扭轉(zhuǎn)激勵(lì)理念,調(diào)整薪酬策略。員工的薪酬是企業(yè)付的,但企業(yè)效益是他們創(chuàng)造的,所以企業(yè)的激勵(lì)理念要從原來的成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)換為價(jià)值導(dǎo)向。

企業(yè)要提高員工薪酬水平,采用更有競爭力的薪酬策略(比如市場75分位的薪酬水平)來提升員工薪酬的滿意度。

此外,福利、股權(quán)等多種激勵(lì)手段的應(yīng)用都可以激發(fā)員工工作積極性,同時(shí)也能增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才的保留和吸引。

另外,高激勵(lì)不只是薪酬等物質(zhì)激勵(lì)水平的提高,還應(yīng)包括企業(yè)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)懷、信任、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)的滿足等精神激勵(lì)水平的提高。

企業(yè)要通過全面的物質(zhì)和精神激勵(lì),真正做到對(duì)員工“把愛給夠”,從而讓員工全情投入工作當(dāng)中,而不是想方設(shè)法地與公司博弈,“我貢獻(xiàn)多少,你應(yīng)該給我什么”。

不過,給員工高激勵(lì)的同時(shí),企業(yè)也要做到“把話說透”,即向所有員工準(zhǔn)確清晰、公開透明地闡述公司用人標(biāo)準(zhǔn)、績效目標(biāo)、激勵(lì)政策、規(guī)章制度等內(nèi)部要求,讓員工明確高激勵(lì)并不是“免費(fèi)的午餐”,也需要其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù),若違反或未履約就要承擔(dān)相應(yīng)后果。

無論是激勵(lì)政策、公司人才標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)要求等,企業(yè)都需要召開宣貫會(huì)來進(jìn)行說明,以便所有員工都能知曉和深刻理解。

步驟二:

及時(shí)評(píng)價(jià),動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)

在員工享受高激勵(lì)實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程中,企業(yè)需要建立公正客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制,定期對(duì)員工的價(jià)值觀、能力、潛力以及績效表現(xiàn)做全方位的評(píng)價(jià)和反饋,并基于員工的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行薪酬、獎(jiǎng)金、崗位職級(jí)等方面的激勵(lì),即對(duì)級(jí)別能上能下、薪酬能高能低、員工能進(jìn)能出的動(dòng)態(tài)調(diào)整和及時(shí)兌現(xiàn),從而真正實(shí)現(xiàn)績效導(dǎo)向、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的人才盤點(diǎn)機(jī)制,通過定期的內(nèi)部人才盤點(diǎn)準(zhǔn)確識(shí)別哪些是人才,哪些是庸才,并及時(shí)基于盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行人才激勵(lì)、任用調(diào)整和淘汰等,打造積極正向的激勵(lì)文化,激發(fā)組織活力。

大部分企業(yè)在人才盤點(diǎn)后都會(huì)發(fā)現(xiàn)不能勝任其職位的員工,要想強(qiáng)化激勵(lì)效果,必然要開展內(nèi)部人才的淘汰和優(yōu)化。為避免波及范圍太廣、變革阻力過大,企業(yè)可按照從關(guān)鍵崗位到非關(guān)鍵崗位,從高層到基層的順序開展人才優(yōu)化工作。

需提醒的是,“345薪酬”的激勵(lì)導(dǎo)向是強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成,而非強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效和激勵(lì)的強(qiáng)掛鉤,否則會(huì)引發(fā)不良的內(nèi)部競爭,破壞內(nèi)部合作。

要實(shí)現(xiàn)“345薪酬”,除了員工本身要充分發(fā)揮潛能外,更要求內(nèi)部員工之間高效的協(xié)同和補(bǔ)位,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量實(shí)現(xiàn)公司或團(tuán)隊(duì)整體高人效的達(dá)成。

步驟三:

先人后事,先內(nèi)后外

有了前面的工作鋪墊,企業(yè)的高激勵(lì)機(jī)制基本建成,并逐步擁有對(duì)優(yōu)秀人才吸引和保留上的主動(dòng)權(quán)。優(yōu)秀人才是實(shí)現(xiàn)“345薪酬”飛輪有效落地的關(guān)鍵,高績效的達(dá)成最終要靠更多優(yōu)秀的人去實(shí)現(xiàn)。

所以企業(yè)在人才盤點(diǎn)后,要更加重視對(duì)人才的選擇,通過嚴(yán)格的人才篩選機(jī)制和高效的招聘體系為企業(yè)不斷注入足夠多的精英力量,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才質(zhì)量、密度和厚度的不斷提升,推動(dòng)更高績效目標(biāo)的達(dá)成。

為避免大量的薪酬倒掛,打擊內(nèi)部人才的工作積極性,建議人才的選拔任用要優(yōu)先從內(nèi)部開始。

如果一些企業(yè)部門確實(shí)缺乏匹配的優(yōu)秀人才,再嚴(yán)格按照人才標(biāo)準(zhǔn)從外部引進(jìn),從而逐步打造出一個(gè)內(nèi)培為主、外聘為輔的人才造血機(jī)制,保證優(yōu)秀人才的持續(xù)供應(yīng)。

步驟四:

共啟愿景,績效驅(qū)動(dòng)

通過上述三個(gè)步驟,企業(yè)基本構(gòu)建起以高激勵(lì)為主要?jiǎng)幽艿摹?45薪酬”飛輪,不過這個(gè)飛輪的轉(zhuǎn)速仍比較慢,甚至還需外力加持。要實(shí)現(xiàn)“345薪酬”飛輪的高速、可持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)直至自轉(zhuǎn),就要進(jìn)行動(dòng)能轉(zhuǎn)換,變高激勵(lì)驅(qū)動(dòng)為高績效驅(qū)動(dòng)。

只有擁有宏大使命愿景的企業(yè)才能真正吸引和凝聚更多優(yōu)秀人才;只有在共同實(shí)現(xiàn)高遠(yuǎn)目標(biāo)的過程中,才能成就人才,也能讓企業(yè)獲得長足的發(fā)展。

所以,企業(yè)管理者可以通過企業(yè)文化研討會(huì)、戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)等形式與員工一起樹立企業(yè)愿景,上下同欲,共同努力走上以使命愿景為引領(lǐng),通過實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)性目標(biāo),達(dá)成高績效來推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

企業(yè)按照以上步驟持續(xù)建設(shè),便可以逐步實(shí)現(xiàn)“345薪酬”飛輪的落地。如果在實(shí)施過程中輔之以相應(yīng)的組織流程優(yōu)化、信息化手段等一些飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)加速器的配合,能夠促使“345薪酬”飛輪更加高速的運(yùn)轉(zhuǎn)。

但是,飛輪的高速轉(zhuǎn)動(dòng)并不是一蹴而就的,這雖是一個(gè)長期甚至漫長的過程,不過終究會(huì)在某個(gè)時(shí)刻實(shí)現(xiàn)突破。

本文經(jīng)授權(quán)發(fā)布,不代表增長黑客立場,如若轉(zhuǎn)載,請(qǐng)注明出處:http://allfloridahomeinspectors.com/quan/51592.html

(1)
打賞 微信掃一掃 微信掃一掃 支付寶掃一掃 支付寶掃一掃
上一篇 2021-11-30 11:42
下一篇 2021-11-30 18:40

增長黑客Growthhk.cn薦讀更多>>

發(fā)表回復(fù)

登錄后才能評(píng)論