湯鵬：345薪酬體系的內(nèi)生性增長邏輯

近年來，“345薪酬”體系（給3個人發(fā)4個人的工資，創(chuàng)造5個人的價值）隨著華為、龍湖、阿里巴巴等知名企業(yè)的推崇而被更多企業(yè)所共知。

探究“345薪酬”體系的內(nèi)生邏輯，實質(zhì)是為企業(yè)導(dǎo)入高人才－高績效－高激勵（順序無先后）的增長飛輪。

即企業(yè)吸引和激勵更多優(yōu)秀人才，共同實現(xiàn)高績效；高績效不僅給員工帶來工作成就感，也讓企業(yè)發(fā)展越來越好，擁有更多的資源和條件，如此企業(yè)便有能力為員工提供高激勵；高激勵吸引更多優(yōu)秀人才加入，為下一個高績效目標(biāo)的實現(xiàn)打下堅實基礎(chǔ)。

這種內(nèi)生性增長動力將驅(qū)動“345薪酬”飛輪（如圖1所示）越轉(zhuǎn)越快、越轉(zhuǎn)越好，驅(qū)動組織快速增長。

飛輪效應(yīng)的提出者、美國著名管理專家吉姆·柯林斯指出，構(gòu)建企業(yè)增長飛輪最重要的內(nèi)容是“首先要確定飛輪始于何處”，即確定飛輪的起點在哪里。

起點不同，企業(yè)轉(zhuǎn)動飛輪的方式也不同。

萬事開頭難，這背后不僅是企業(yè)家對企業(yè)管理邏輯本質(zhì)的洞察，同時也考驗其管理格局和智慧。

起點選對了，飛輪轉(zhuǎn)動需要的外在推力會越來越小直至可以慣性自轉(zhuǎn)，飛輪轉(zhuǎn)動速度便越來越快；相反，如果起點選錯了，即使花費大量的外力，飛輪的轉(zhuǎn)動也會很困難，速度也趨于緩慢。

對于計劃實施“345薪酬”飛輪的企業(yè)來說，最合理的起點在哪？這是很多企業(yè)家關(guān)注的一個關(guān)鍵問題。筆者研究發(fā)現(xiàn)，目前推行“345薪酬”飛輪實施的起點有以下兩種主流做法。

第一種：飛輪的起點是高激勵。通過給予高薪酬來吸引優(yōu)質(zhì)人才從而提高企業(yè)人才密度和質(zhì)量，實現(xiàn)更好的業(yè)績，轉(zhuǎn)動飛輪。其中以華為為代表。任正非的大智慧在于很早就意識到優(yōu)秀人才對企業(yè)的戰(zhàn)略意義，所以在人才上進(jìn)行了長期、巨大的投資。

華為是最早提出薪酬向歐美企業(yè)看齊的中國企業(yè)，其薪酬水平跟微軟、谷歌、臉書等非常接近，在世界范圍內(nèi)都屬于領(lǐng)先水平。

早期的華為甚至借錢也要給員工發(fā)高工資，“重賞之下，必有勇夫”，華為用具有超強(qiáng)誘惑力的薪酬福利吸引了眾多優(yōu)秀的年輕人才，建立起強(qiáng)大的人力資源優(yōu)勢。

華為敢于投資人才，堅信從長期角度來看，此做法會獲得更多的收益和增長，而高密度的精英員工也確實助力華為實現(xiàn)了高速增長。

第二種：飛輪的起點是高績效。員工只有創(chuàng)造了高績效，才能匹配高激勵，增強(qiáng)對人才的吸引和激勵，從而轉(zhuǎn)動飛輪。IBM則為典型案例。上世紀(jì)90年代IBM瀕臨破產(chǎn)，郭士納上臺后便重塑IBM的績效文化，對薪酬體系進(jìn)行了系統(tǒng)性的調(diào)整，徹底打破原先“大鍋飯”式薪酬制度：高福利、低差異、工資逐年固定增長。

員工的薪資以工作業(yè)績的優(yōu)劣為依據(jù)，不僅沒有工齡工資，也不存在學(xué)歷工資。如此，雖然公司的薪酬支付項目或總量可能比其他公司多，但支付項目是以業(yè)績?yōu)榍疤?，即每一單位的薪酬投入是以更多的產(chǎn)出或利潤的增加為前提。

以上兩種做法都有很高的支持率，支持以“高激勵”為起點的人認(rèn)為，企業(yè)要先付出，才能吸引和激勵優(yōu)秀員工去創(chuàng)造更多的高績效；而支持以“高績效”為起點的人則認(rèn)為，員工只有做出好業(yè)績之后才能給其高薪酬，否則員工就是高薪低能、德不配位，企業(yè)則會寅吃卯糧、難以為繼。

其實這牽扯到一個讓企業(yè)兩難的問題——“到底是先有雞還是先有蛋”。員工可能認(rèn)為，“沒有良好的激勵，我為什么要拼命工作？拿多少錢就干多少活?！逼髽I(yè)則認(rèn)為，“員工沒有做出好業(yè)績，我為什么要付高薪酬？”

所以企業(yè)如何破局，才能順利實現(xiàn)“345薪酬”飛輪快速啟動？

總結(jié)多個項目實踐經(jīng)驗后筆者發(fā)現(xiàn)，要使“345薪酬”飛輪高效落地，高激勵是啟動飛輪的關(guān)鍵，高績效是確保飛輪持續(xù)轉(zhuǎn)動的根本，單純只考慮“先有雞還是先有蛋”都不全面，無法實現(xiàn)真正的飛輪效應(yīng)。

高激勵為什么是飛輪啟動的關(guān)鍵？當(dāng)一家企業(yè)規(guī)模不大、名氣不強(qiáng)的時候，如何吸引高水平人才實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，實現(xiàn)增長破局？

十年前還無人知曉的旭輝地產(chǎn)，便通過轉(zhuǎn)動“345薪酬”飛輪實現(xiàn)了高速發(fā)展。當(dāng)時旭輝集團(tuán)首席人力資源官葛明的策略是，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展為著力點，用高薪酬吸引行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才。

葛明說：“實際上只有企業(yè)先給出高薪酬，吸引到行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的人才，才能實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)。只有不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才，才能不斷提升用人標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，從而不斷提升企業(yè)績效?！?/p>

這一觀點與華為相似，給予高激勵，是企業(yè)向員工釋放的信任和關(guān)懷信號，如此便能贏得員工對企業(yè)的信任，激發(fā)員工對企業(yè)貢獻(xiàn)能力的意愿。

飛輪的持續(xù)轉(zhuǎn)動靠的是系統(tǒng)保障。吉姆·柯林斯指出，飛輪剛開始轉(zhuǎn)動需要一個外在推力，但飛輪最終會不依賴外力，靠慣性自轉(zhuǎn)越來越快，這個慣性動力的保障就是高績效。

試想，企業(yè)一開始或前期階段確實是可以通過高激勵來吸引和激發(fā)人才，但如果一直沒有好的績效成果，企業(yè)就積累不了大量的優(yōu)質(zhì)資源以保證高激勵的持續(xù)。

要形成健康良性循環(huán)，企業(yè)必須要通過持續(xù)實現(xiàn)高績效來保證高激勵，進(jìn)而推動飛輪慣性自轉(zhuǎn)，而不是通過外部不斷燒錢輸血。

強(qiáng)如華為，在實施“345薪酬”的過程中也逐漸過渡到“減人、增效、漲工資”的模式，想要做到高激勵，就得實現(xiàn)人效增長，工資包和業(yè)務(wù)目標(biāo)嚴(yán)格掛鉤。

所以，企業(yè)要實現(xiàn)“345薪酬”飛輪效應(yīng)不是簡單解決“先有雞還是先有蛋”的問題，關(guān)鍵是要思考怎么樣做到飛輪啟動后的持續(xù)轉(zhuǎn)動。

對此，筆者經(jīng)過項目實踐總結(jié)，認(rèn)為企業(yè)可以通過以下幾個步驟逐步實現(xiàn)“345薪酬”飛輪的落地，助推企業(yè)的持續(xù)增長。

步驟一：

把愛給夠，把話說透

如果高激勵是“345薪酬”飛輪的起點，企業(yè)就要勇敢地扭轉(zhuǎn)激勵理念，調(diào)整薪酬策略。員工的薪酬是企業(yè)付的，但企業(yè)效益是他們創(chuàng)造的，所以企業(yè)的激勵理念要從原來的成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)換為價值導(dǎo)向。

企業(yè)要提高員工薪酬水平，采用更有競爭力的薪酬策略（比如市場75分位的薪酬水平）來提升員工薪酬的滿意度。

此外，福利、股權(quán)等多種激勵手段的應(yīng)用都可以激發(fā)員工工作積極性，同時也能增強(qiáng)對優(yōu)秀人才的保留和吸引。

另外，高激勵不只是薪酬等物質(zhì)激勵水平的提高，還應(yīng)包括企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)懷、信任、尊重以及自我實現(xiàn)的滿足等精神激勵水平的提高。

企業(yè)要通過全面的物質(zhì)和精神激勵，真正做到對員工“把愛給夠”，從而讓員工全情投入工作當(dāng)中，而不是想方設(shè)法地與公司博弈，“我貢獻(xiàn)多少，你應(yīng)該給我什么”。

不過，給員工高激勵的同時，企業(yè)也要做到“把話說透”，即向所有員工準(zhǔn)確清晰、公開透明地闡述公司用人標(biāo)準(zhǔn)、績效目標(biāo)、激勵政策、規(guī)章制度等內(nèi)部要求，讓員工明確高激勵并不是“免費的午餐”，也需要其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，若違反或未履約就要承擔(dān)相應(yīng)后果。

無論是激勵政策、公司人才標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)要求等，企業(yè)都需要召開宣貫會來進(jìn)行說明，以便所有員工都能知曉和深刻理解。

步驟二：

及時評價，動態(tài)調(diào)節(jié)

在員工享受高激勵實現(xiàn)績效目標(biāo)的過程中，企業(yè)需要建立公正客觀的價值評價機(jī)制，定期對員工的價值觀、能力、潛力以及績效表現(xiàn)做全方位的評價和反饋，并基于員工的評價結(jié)果進(jìn)行薪酬、獎金、崗位職級等方面的激勵，即對級別能上能下、薪酬能高能低、員工能進(jìn)能出的動態(tài)調(diào)整和及時兌現(xiàn)，從而真正實現(xiàn)績效導(dǎo)向、獎優(yōu)罰劣。

企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的人才盤點機(jī)制，通過定期的內(nèi)部人才盤點準(zhǔn)確識別哪些是人才，哪些是庸才，并及時基于盤點結(jié)果進(jìn)行人才激勵、任用調(diào)整和淘汰等，打造積極正向的激勵文化，激發(fā)組織活力。

大部分企業(yè)在人才盤點后都會發(fā)現(xiàn)不能勝任其職位的員工，要想強(qiáng)化激勵效果，必然要開展內(nèi)部人才的淘汰和優(yōu)化。為避免波及范圍太廣、變革阻力過大，企業(yè)可按照從關(guān)鍵崗位到非關(guān)鍵崗位，從高層到基層的順序開展人才優(yōu)化工作。

需提醒的是，“345薪酬”的激勵導(dǎo)向是強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成，而非強(qiáng)調(diào)個人績效和激勵的強(qiáng)掛鉤，否則會引發(fā)不良的內(nèi)部競爭，破壞內(nèi)部合作。

要實現(xiàn)“345薪酬”，除了員工本身要充分發(fā)揮潛能外，更要求內(nèi)部員工之間高效的協(xié)同和補位，發(fā)揮團(tuán)隊力量實現(xiàn)公司或團(tuán)隊整體高人效的達(dá)成。

步驟三：

先人后事，先內(nèi)后外

有了前面的工作鋪墊，企業(yè)的高激勵機(jī)制基本建成，并逐步擁有對優(yōu)秀人才吸引和保留上的主動權(quán)。優(yōu)秀人才是實現(xiàn)“345薪酬”飛輪有效落地的關(guān)鍵，高績效的達(dá)成最終要靠更多優(yōu)秀的人去實現(xiàn)。

所以企業(yè)在人才盤點后，要更加重視對人才的選擇，通過嚴(yán)格的人才篩選機(jī)制和高效的招聘體系為企業(yè)不斷注入足夠多的精英力量，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才質(zhì)量、密度和厚度的不斷提升，推動更高績效目標(biāo)的達(dá)成。

為避免大量的薪酬倒掛，打擊內(nèi)部人才的工作積極性，建議人才的選拔任用要優(yōu)先從內(nèi)部開始。

如果一些企業(yè)部門確實缺乏匹配的優(yōu)秀人才，再嚴(yán)格按照人才標(biāo)準(zhǔn)從外部引進(jìn)，從而逐步打造出一個內(nèi)培為主、外聘為輔的人才造血機(jī)制，保證優(yōu)秀人才的持續(xù)供應(yīng)。

步驟四：

共啟愿景，績效驅(qū)動

通過上述三個步驟，企業(yè)基本構(gòu)建起以高激勵為主要動能的“345薪酬”飛輪，不過這個飛輪的轉(zhuǎn)速仍比較慢，甚至還需外力加持。要實現(xiàn)“345薪酬”飛輪的高速、可持續(xù)轉(zhuǎn)動直至自轉(zhuǎn)，就要進(jìn)行動能轉(zhuǎn)換，變高激勵驅(qū)動為高績效驅(qū)動。

只有擁有宏大使命愿景的企業(yè)才能真正吸引和凝聚更多優(yōu)秀人才；只有在共同實現(xiàn)高遠(yuǎn)目標(biāo)的過程中，才能成就人才，也能讓企業(yè)獲得長足的發(fā)展。

所以，企業(yè)管理者可以通過企業(yè)文化研討會、戰(zhàn)略共識會等形式與員工一起樹立企業(yè)愿景，上下同欲，共同努力走上以使命愿景為引領(lǐng)，通過實現(xiàn)一個個挑戰(zhàn)性目標(biāo)，達(dá)成高績效來推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

企業(yè)按照以上步驟持續(xù)建設(shè)，便可以逐步實現(xiàn)“345薪酬”飛輪的落地。如果在實施過程中輔之以相應(yīng)的組織流程優(yōu)化、信息化手段等一些飛輪轉(zhuǎn)動加速器的配合，能夠促使“345薪酬”飛輪更加高速的運轉(zhuǎn)。

但是，飛輪的高速轉(zhuǎn)動并不是一蹴而就的，這雖是一個長期甚至漫長的過程，不過終究會在某個時刻實現(xiàn)突破。