OKR設(shè)定的一些思考

又到了QQ交替之際，也是公司上下一片忙碌的時候了。既要做好上一個季度的OKR總結(jié)、自評；又要與Head溝通結(jié)果，對季度工作完成情況進行評分；還要做好新季度OKR的設(shè)定與對齊，相對來說是比較忙碌的時間段。

也趁這個機會，對團隊OKR的完成情況做了一個總結(jié)，基本都按計劃完成了。我們將OKR分為三類，一是OKR中的OKR：關(guān)鍵項目OKR，二是業(yè)務(wù)部門提出的OKR，三是團隊內(nèi)部項目的OKR；其優(yōu)先級程度也依次遞減。Q1團隊共設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果66項，達成63項，達成率95.5%，按照達成率已經(jīng)很高了，但如果按照OKR的精髓，似乎又有點太高了。

先來看看，我個人對OKR定義和設(shè)定比較認同的一些理念：

分兩個部分來對OKR說一下我的想法。

一、OKR的制定規(guī)則

1.1、激進且長遠

我們設(shè)定OKR時需要有一點激進，在可行范圍內(nèi)尋找最優(yōu)解。現(xiàn)實我們會發(fā)現(xiàn)，每次OKR的完成情況都很高，主要是因為OKR與績效進行掛鉤，達成情況會直接影響年度的獎金與晉升，所以在制定的時候普遍都會有一些保守。

1.2、透明且對齊

這一點，在最新上線的團隊OKR系統(tǒng)做得比較好，所以pic的OKR都是公開透明的，所有人都可以看到，但未來希望是所有團隊都能使用這個系統(tǒng)，所有人的OKR都能讓別人了解到。在對齊方面，每次都會進行2-3次的對齊，確保上下理解都一致，大多數(shù)團隊也都做到了。

1.3、高優(yōu)先級

高優(yōu)先級的3-5條O，且不書寫常規(guī)性業(yè)務(wù)內(nèi)容。這一點，因為團隊有其特殊性，對于軟件研發(fā)團隊，在團隊還不能完全滿足業(yè)務(wù)需求的情況下，我們最高優(yōu)先級就是業(yè)務(wù)的需求而不是技術(shù)需求。這一點，在目前團隊尤其明顯，因為業(yè)務(wù)已經(jīng)堆了一堆的需求等你們來實現(xiàn)了，難道你還想去先優(yōu)先做一些技術(shù)優(yōu)化需求？但從長遠來看，“用科技賦能業(yè)務(wù)”，“用科技改變生活”這些美好的愿望，可能需要在公司有一定規(guī)模且有足夠資源滿足業(yè)務(wù)需求的前提下才能更好的落地。

二、OKR打分與復盤

從團隊大多數(shù)的OKR情況來看，95%以上的OKR，團隊都按期達成了目標。但這樣結(jié)果是否就是最好的呢？

一般來說我們應該更鼓勵團隊設(shè)置更高更激進的OKR而不是保守的，但如果和績效掛鉤，成員會情不自禁的降低對自己的要求。最好的辦法，應該是OKR和績效不要強相關(guān)，績效更多的看整個研發(fā)過程中你的產(chǎn)出、質(zhì)量以及最終給團隊帶來的價值大小。盡管這樣的評估可能主觀的成分比較多，但可以打消大家的顧慮，解放思維的禁錮，往往能夠創(chuàng)造出更多的“奇跡”。

最終的打分和達成情況，不應該成為OKR評價的唯一標準，給團隊成員更多的自主性，這樣可能會帶來更多不一樣的收獲。

三、OKR的未來

當下，OKR制度還要繼續(xù)，至少在公司層面來看，可以讓高層的戰(zhàn)略目標通過OKR逐級的傳遞下來，通過與考核的掛鉤讓戰(zhàn)略目標得到較好的落地。真要讓OKR成為設(shè)置激進且長遠的目標，成為激發(fā)團隊潛力的工具，可能要等到公司組織日趨成熟、制度日趨完善、業(yè)務(wù)和團隊基本穩(wěn)定才能更好的去實施。