李軍：奈飛做錯了什么

最近全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最大的新聞是奈飛在公布一季度財報后暴跌35%，股價回到了五年前的水平。作為互聯(lián)網(wǎng)龍頭股”FANG”中的一員(Facebook, Amazon, 奈飛, Google)，奈飛和Facebook一樣被徹底抹去了光環(huán)。

暴跌的直接原因很簡單：上周二公布的財報顯示2022年一季度奈飛全球用戶減少20萬。這是最近十幾年來首次用戶減少。更令投資者失望的是，財報中預計二季度全球用戶還將減少200萬。

用戶破天荒減少的一個重要原因是俄烏沖突導致的俄羅斯業(yè)務關閉，一次性減少70萬用戶。但真正讓市場恐慌的是奈飛一季度的預測值和實際值相差實在太大了。去年四季度財報里奈飛預計今年一季度用戶增長250萬。但就算加上俄羅斯的70萬用戶，奈飛一季度的實際新增也只有50萬。預測和實際值相差了200萬，這說明發(fā)生了奈飛也沒有預料到的變化。歸根結底市場擔心的是奈飛的全球用戶增長基本見頂，所以對奈飛未來的成長性產(chǎn)生動搖，最終推動奈飛股價跳水。

任何成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都需要面對高速成長向穩(wěn)定成長的過渡，也包括已經(jīng)高速增長十幾年并成為行業(yè)巨無霸的奈飛。為什么奈飛一出現(xiàn)用戶規(guī)模見頂?shù)内厔?，市場就立即爭相奪路而逃？答案就在奈飛的業(yè)務模式中。

選了一條最難的路

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)初期的業(yè)務模式和收入來源往往是簡單直接的。比如Google發(fā)家于搜索引擎，Amazon崛起于電商零售。但隨著企業(yè)成長壯大，多元化業(yè)務模式和收入來源就成為必經(jīng)之路。Google的核心業(yè)務從搜索服務擴展到數(shù)字化營銷平臺、安卓操作系統(tǒng)、本地服務搜索，以及收購YouTube提供視頻廣告等。Amazon也從線上零售擴展到線下收購全食超市，并提供云計算服務AWS、電商零售交付服務Fulfillment by Amazon(FBA)和互聯(lián)網(wǎng)廣告服務等等。

哪怕是最初業(yè)務模式極為單一的Meta，除了自己的Facebook平臺也收購了Instagram和WhatsApp，力爭獲得跨平臺業(yè)務協(xié)作的優(yōu)勢。更不用說后來Meta改換招牌全面進軍元宇宙業(yè)務，以及百折不撓推進數(shù)字貨幣Libra等等。

反觀奈飛，簡直就是專注到極致的單目標企業(yè)，始終聚焦在流媒體業(yè)務。公司只有最近兩年才開始涉足游戲等領域，而且還處于試水階段。聚焦當然是好的，讓企業(yè)能夠把所有資源和創(chuàng)新全部聚焦于一點，迅速成長為這個領域的巨頭。但反過來說，一旦這一點出現(xiàn)問題，那就是動搖企業(yè)根本的巨大挑戰(zhàn)。

除了業(yè)務模式單一，奈飛的專注還體現(xiàn)在收入結構上。娛樂媒體行業(yè)天然就有兩種主要收入來源：2C的用戶訂閱收入及2B的廣告和推廣收入。不論是傳統(tǒng)的電視媒體還是新興的互聯(lián)網(wǎng)媒體，大多數(shù)企業(yè)都是兩條腿走路以兼顧2C與2B兩邊的需求。奈飛的前身是DVD出租行業(yè)，所以一直聚焦于2C端，從建立流媒體平臺以來一直只獲取用戶訂閱收入。其創(chuàng)始人和CEO黑斯廷斯(Reed Hastings)一直都表示，廣告對于客戶體驗是有害的，奈飛將一直堅守無廣告模式以提供最佳的用戶觀影體驗。

所以奈飛在成為流媒體巨頭的過程中一直保有自己鮮明的特點：業(yè)務模式單一，收入單一，增長方向單一。這為奈飛飛速發(fā)展創(chuàng)造了非常聚焦的路徑。反過來說，奈飛的發(fā)展前景也與用戶新增緊緊綁定在了一起。這種極端單一的業(yè)務模式存在的問題就是：如果新增用戶放緩，未來成長性立即會受到質(zhì)疑。

而奈飛在流媒體領域的競爭對手們，要不然就是多元化經(jīng)營的媒體集團，要不然就是短期內(nèi)根本不需要依靠流媒體業(yè)務掙錢的互聯(lián)網(wǎng)新貴。它們完全沒有奈飛這樣的問題。比如迪士尼，旗下包括傳統(tǒng)電視、主題公園、內(nèi)容直銷(包括流媒體)、內(nèi)容許可和消費者產(chǎn)品五大業(yè)務板塊。其中奈飛的主要競爭對手Disney+只是內(nèi)容直銷業(yè)務板塊的一部分。

奈飛的另一個競爭對手HBO Max則是華納媒體的一個業(yè)務線條。華納媒體本身包括了華納兄弟影業(yè)、一大堆有線電視包括CNN等，還有華納音樂集團等參股業(yè)務，是一個非常龐雜的媒體集團。在2021年和Discovery合并之前，華納媒體又屬于通信巨頭AT&T。所以這又是一個層層多元化的媒體巨頭。

至于奈飛的另外三個互聯(lián)網(wǎng)對手Google/YouTube，Amazon和Apple，都是橫跨多個領域的巨頭。屬于Google的YouTube就不用說了，本身就是Google互聯(lián)網(wǎng)廣告產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，完全不依賴于訂閱收入都能夠活得很好。Amazon則根本沒有單純靠流媒體掙錢的計劃。它的Amazon Prime Video只是Amazon Prime服務中的一項，更多是為了鎖定現(xiàn)有的Amazon Prime會員。至于Apple，它旗下的內(nèi)容服務不管是Apple News+還是Apple TV，短期內(nèi)也都沒有盈利的要求，所以和奈飛的競爭角度完全不一樣。

圖：奈飛在美國市場上的主要競爭對手 來源：奈飛 2022年一季度財報

所以如果流媒體行業(yè)用戶增長的天花板真的已經(jīng)被觸摸到，那么對于奈飛的沖擊是最大的。事實也是如此，在奈飛股價暴跌當天，迪士尼、Amazon等公司的股價只有個位數(shù)的波動，并沒有受到很大影響。

即便是專注在本業(yè)，奈飛也有一個痛點，在低潮的時候被暴露出來了。和迪士尼、華納媒體及康卡斯特（NBC環(huán)球的母公司）等傳統(tǒng)媒體巨頭不同的是，奈飛缺乏一個深厚的內(nèi)容庫。盡管自從紙牌屋開始奈飛就在不斷推出叫好叫座的劇集，但白手起家始終是非常困難的，需要漫長的積累時間。所以奈飛一直以兩位數(shù)的增長速度在內(nèi)容領域增加投入，希望彌補內(nèi)容方面的劣勢。在推出“紙牌屋”第一季的2013年，奈飛的內(nèi)容制作預算只有24億美元。但到了2021年，奈飛的內(nèi)容制作實際花費已經(jīng)突破了170億美元，是2013年的七倍。

盡管奈飛的內(nèi)容制作花費目前還低于迪士尼和華納娛樂/Discovery，但奈飛單一的業(yè)務模式使其在內(nèi)容制作回報方面是相對不足的。奈飛生產(chǎn)的內(nèi)容僅限于自己的平臺播放，這就意味著全球79億人中只有不足10%的人能被覆蓋到。在可見的未來，這一覆蓋范圍也不會有很大變化。

而對于迪士尼和華納媒體來說，它們可以選擇與全球的院線合作發(fā)行，或者將影片上架到自己的流媒體平臺上。分發(fā)方式可以根據(jù)不同國家/地區(qū)狀況靈活掌握，最終做到收益最大化。所以從受眾規(guī)模上來說，奈飛的投入產(chǎn)出是不如傳統(tǒng)媒體巨頭的。支撐奈飛不斷加大內(nèi)容制作投入的重要原因就是快速增長的用戶群體。如果奈飛的訂閱用戶最終穩(wěn)定在2-3億的規(guī)模，根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務模式，公司是無法支撐和競爭對手相當?shù)膬?nèi)容制作總預算的。

從以上的分析我們可以看到，奈飛的高估值和高投入的前提就是基于快速增長的用戶規(guī)模。一旦確認觸摸到市場天花板后，奈飛就必須尋找新的業(yè)務增長模式來取代原有的聚焦用戶增長模式，否則市場預期和股價就會下行。對于奈飛來說，2022財年公司已經(jīng)到了轉型的關鍵節(jié)點。

奈飛的管理層其實已經(jīng)看到了這一點。所以在最近幾年中，公司每隔1年-2年就會上調(diào)一次價格，尤其是在相對成熟的北美和歐洲市場。奈飛在北美市場的平均用戶價值(ARPU)也因調(diào)價從2018年四季度的11.28美元增長到2021年的14.68美元，增長超過30%。

盡管奈飛在不斷調(diào)整價格，希望通過提高單用戶價值來分擔一部分用戶增長壓力，但這樣的措施顯然是遠遠不夠的。一方面價格調(diào)整的幅度和頻率是非常有限的，另一方面從2019年11月份以來迪士尼等競爭對手紛紛推出自己的流媒體服務，對于奈飛形成明顯的競爭壓力。再加上各家流媒體在發(fā)布初期都采用低價策略，導致奈飛的價格一直處于流媒體行業(yè)整體的最高水平。所以奈飛通過調(diào)整價格來拉動收入增加的空間并不大。

提價之外的戰(zhàn)術

這次用戶總數(shù)下降逼迫奈飛不得不采取果斷措施尋找新的業(yè)務增長方向，不能再慢吞吞的通過價格調(diào)整分擔增長的壓力。從奈飛上周公開表態(tài)來看，目前已經(jīng)明確了幾個新的辦法。

首先是打擊共享賬號的行為，減少業(yè)務收入流失。根據(jù)奈飛公布的數(shù)據(jù)，全球有近1億用戶是通過非法的共享賬號來觀看奈飛的，其中有3000萬在北美。要知道，奈飛全球不過只有2.2億用戶。非法共享賬號的觀眾數(shù)量居然達到了合法訂閱用戶的近一半，這可實在是一個巨大的比例。

當然，巨大比例背后其實也是奈飛自己埋下的禍根。在從現(xiàn)有的有線電視客戶群撬動新用戶時，奈飛積極鼓勵已注冊用戶共享賬號以刺激潛在用戶取消有線電視的訂閱，轉投奈飛。如圖為2017年奈飛美國的推特官方賬號鼓勵用戶共享賬號：愛他/她就共享賬號吧。

到了奈飛用戶增速放緩的今天，共享賬號泛濫導致其負面作用遠大于吸引潛在用戶的正面作用。潛在用戶哪怕是被奈飛的內(nèi)容吸引，也由于有免費賬號而不會去付費訂閱。根據(jù)2020年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，13-24歲的年輕用戶中有56%曾將自己的奈飛用戶名/口令提供給非家庭成員，如朋友或親戚等，最終導致奈飛成為流媒體中共享賬號最嚴重的平臺。

共享賬號不斷增多就意味奈飛在不斷失血。因此奈飛在上周的財報電話會議上表示，將提供“一個巨大的機會”給那些使用共享賬號的用戶。

雖然奈飛如何把這些“免費觀影”轉化為合法用戶的具體措施還不得而知，但從目前的一些測試行動中我們可以大概了解到，奈飛在智利、哥斯達黎加和秘魯市場即將啟動一項測試計劃，可以讓付費用戶增加兩個不在一起居住的人的“子賬戶”，價格為每月約3美元。這是奈飛轉化現(xiàn)有“免費觀影”用戶的嘗試。

奈飛當然希望目前的1億“免費觀影”用戶全都轉化為合法的付費用戶，但如何掌握價格和轉化比率之間的彈性關系，并盡量避免對新增用戶產(chǎn)生影響，這對于奈飛來說是一個挑戰(zhàn)。

另外一個重大舉措則是奈飛考慮推出包含廣告的平價版訂閱包。這是奈飛對以前原則作出的重大改變，當然也意味著公司正式開啟獲取2B端的收入渠道。

奈飛可以獲取多少廣告收入呢，我們可以通過同是流媒體服務商的Roku廣告收入進行估算。Roku作為北美機頂盒市場的領先者，擁有接近6000萬用戶，2021年廣告收入23億美元。目前奈飛全球用戶2.2億，其中北美用戶近7500萬。如果奈飛最終全面引入含廣告的訂閱包，其廣告收入不會少于Roku的水平。如果奈飛能夠在多年積累的用戶觀影數(shù)據(jù)基礎上提供多種客群(Consumer Segments)的精細化營銷能力，那一定會受到廣告主的追捧。畢竟奈飛的客戶是社會上最有消費潛力的一群。

當然，一部分對觀看體驗不在意的價格敏感用戶也會轉而選擇平價版訂閱包，這會造成奈飛現(xiàn)有收入的流失。如何通過產(chǎn)品的精心設計對不同用戶進行區(qū)隔以避免收入流失，是奈飛未來需要面臨的問題。

除了以上舉措之外，奈飛還在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層面有其它的一些動作，比如奈飛在游戲領域的布局。公司于2021年9月收購了游戲開發(fā)商 Night School Studio。Night School Studio 由其游戲處女作《超自然神秘冒險 Oxenfree》而聞名。接著公司在2022年3月又收購了芬蘭游戲開發(fā)商Next Games。除此以外，奈飛最近還推出了一系列精選的移動游戲供訂戶選擇。此舉表明，奈飛希望利用游戲增加平臺黏性，并延長用戶在該公司平臺上停留的時間。畢竟該公司CEO黑斯廷斯(Reed Hastings)曾表示，奈飛使用時長最大的競爭者是游戲、TikTok和睡眠。

當然，很難說奈飛是不是從更長遠的角度在游戲產(chǎn)業(yè)進行布局的。畢竟在未來，不論是內(nèi)容娛樂還是游戲娛樂，沉浸式交互的元宇宙環(huán)境都是最終的發(fā)展方向。但在短期內(nèi)，這些布局案將不會給奈飛的業(yè)務收入帶來什么改變。

對于流媒體產(chǎn)業(yè)來說，它實際上是一個橫跨電影和電視產(chǎn)業(yè)的“縫合怪”。傳統(tǒng)的電視劇集模式是每周固定更新，觀眾在持續(xù)訂閱過程中每周都可以看到一集新的內(nèi)容。這就讓觀眾有持續(xù)訂閱的動力。除非自己追的劇集在新的一季里質(zhì)量大大下降，觀眾才會考慮取消訂閱。而對于電影來說，則是一部一部的售賣，不存在持續(xù)訂閱的問題。

當美國流媒體平臺播出新的劇集時，目前采用的都是一次性全部上線。觀眾在快速追完一季之后會立即失去訂閱的動力。所以在如何平衡平臺黏性和滿足觀眾觀看需求方面，流媒體平臺還需要逐漸摸索。這個問題對于同時擁有傳統(tǒng)電視的媒體巨頭可能還不突出，但對于奈飛這樣的純流媒體平臺就是特別突出的挑戰(zhàn)。如果某一天奈飛也開始嘗試分批上架新創(chuàng)作的熱門劇集，我一點也不會吃驚。

奈飛未來潛在的另一個發(fā)展方向是優(yōu)化推薦引擎和推薦方式，并加強用戶參與的深度。目前奈飛雖然提供了內(nèi)容推薦功能，但推薦的智能水平一直被人詬病。奈飛現(xiàn)在開始嘗試讓用戶標注特別喜愛的內(nèi)容。用戶通過選擇對特別喜愛的內(nèi)容豎起兩個大拇指，可以讓平臺了解他們對什么類型的劇集和電影特別感興趣。在此之前，平臺已經(jīng)向用戶提供了點贊的按鈕。但公司后來認為單是按贊或不贊無法完全捕捉到觀眾的情緒，所以提供更多的用戶參與方式。未來奈飛在這個方向上會不會玩出一些用戶社交的花樣，也是值得我們關注的。

繞不開的兩個問題

無論奈飛作出多少戰(zhàn)術性的創(chuàng)新，戰(zhàn)略上奈飛始終要解決兩個問題：IP變現(xiàn)的廣度和深度。

和其他媒體巨頭一樣，奈飛是通過創(chuàng)造內(nèi)容并變現(xiàn)獲取收入的，其中最有效的途徑就是打造超級IP。所謂IP變現(xiàn)的廣度就是有多少人能夠為奈飛創(chuàng)造的內(nèi)容買單。前面我已經(jīng)提到，由于沒有和院線的合作，奈飛的IP變現(xiàn)廣度只能覆蓋全球10%不到的人口，和迪士尼等競爭對手相比是遠遠不夠的。

至于IP變現(xiàn)深度，奈飛更是處于非常原始的狀態(tài)。歷史上的幾大超級IP電影，如007系列，星球大戰(zhàn)，蝙蝠俠、哈利波特等，除了票房創(chuàng)造收入，主題公園，衍生產(chǎn)品(如樂高玩具)和特許商品及商標使用權，給這些超級IP的創(chuàng)作者帶來了巨大的收益。

而奈飛哪怕是創(chuàng)造出“魷魚游戲”這樣橫掃全球的知名IP，其絕大部分收益也只能從訂閱收入獲得。所以奈飛哪怕創(chuàng)造出更多的知名IP，在和迪士尼、康卡斯特這樣的媒體巨頭相比，都是用單維優(yōu)勢對抗競爭者的立體進攻。如果奈飛希望做成百年老店，具備和媒體巨頭全面對抗的能力，必須全面豐富自己的內(nèi)容變現(xiàn)能力。否則奈飛在內(nèi)容創(chuàng)作的投入產(chǎn)出方面永遠會略遜一籌，只能最終成長為一個二流的媒體巨頭。

奈飛的發(fā)展歷程和今天所處的困境及未來面對的問題說明了一個簡單樸素的商業(yè)道理：高超的專業(yè)能力確實是一個商業(yè)體的護城河，專業(yè)能力越高，護城河越深。反之，如果不輔之以同樣高超的商業(yè)手段和模式，護城河也將成為天花板。