許杰：追求創(chuàng)新式增長，構(gòu)建增長飛輪

在媒介碎片化的今天，消費(fèi)者的注意力越來越稀缺，對(duì)品牌方的各種免疫力增強(qiáng)，產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，選擇空間也越來越大。

如何謀求新的增長曲線和增長方式，是擺在企業(yè)面前的一大難題，也是很多首席營銷官CMO所要關(guān)注的重點(diǎn)議程。

在我們看來，當(dāng)下的挑戰(zhàn)恰恰給到了企業(yè)一個(gè)審視原有的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)體系的絕好機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)等提出更高的要求。

進(jìn)一步來說，企業(yè)必須要從原來的粗放式增長向追求創(chuàng)新式增長改變。

具體來說，可以從以下三個(gè)方面著手：

一 通過快速地產(chǎn)品迭代，以營銷來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)企業(yè)也可以改變產(chǎn)品開發(fā)的模式，借鑒并引入新的產(chǎn)品開發(fā)流程。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品方法論中有個(gè)概念叫做MVP，即最小可行性產(chǎn)品。

和常規(guī)產(chǎn)品不同，MVP更側(cè)重于對(duì)未知市場(chǎng)的勘測(cè)，用最小的代價(jià)來驗(yàn)證你的商業(yè)可行性。先向市場(chǎng)推出極簡的原型產(chǎn)品，然后在不斷地試驗(yàn)和學(xué)習(xí)中，以最小的成本和有效的方式驗(yàn)證產(chǎn)品是否符合用戶需求，靈活調(diào)整方向。

以世界500強(qiáng)消費(fèi)品巨頭寶潔為例，傳統(tǒng)的新產(chǎn)品上市流程是瀑布式的，一般要?dú)v經(jīng)數(shù)月的研究，開發(fā)周期至少需要2年，發(fā)布的產(chǎn)品數(shù)量少且全球新品成功率僅有60%。

通過對(duì)電商消費(fèi)大數(shù)據(jù)的深入挖掘和利用，現(xiàn)在則變成了一個(gè)“實(shí)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)敏捷迭代”的新品開發(fā)流程，數(shù)據(jù)可以通過電商平臺(tái)后臺(tái)實(shí)時(shí)獲取，開發(fā)周期則縮減到4-9個(gè)月，縮短了70%，發(fā)布的數(shù)量是過去20年總和，新品成功率也能達(dá)到90%以上。

二 注重與消費(fèi)者共創(chuàng)，從產(chǎn)品研發(fā)或供應(yīng)鏈開始，重新定義品牌的價(jià)值。

如今超過亞馬遜成為美國最愛的購物APP的SHEIN，就是利用供應(yīng)鏈創(chuàng)新來與消費(fèi)者共創(chuàng)的典型快時(shí)尚品牌。正因?yàn)槿绱?，每日上新能超過5000個(gè)SKU，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般的服裝企業(yè)，其供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，源自前端消費(fèi)者的即時(shí)反饋，這樣一來，便能極大地提升用戶對(duì)該品牌的忠誠度。

企業(yè)可通過設(shè)計(jì)思維的方法，在重塑早期階段就通過用戶反饋不斷迭代出真正獲得消費(fèi)者共鳴的品牌形象。

比如，元?dú)馍衷谛庐a(chǎn)品的開發(fā)中，就經(jīng)常在小范圍內(nèi)與用戶進(jìn)行意見收集測(cè)試，很多后來大受好評(píng)的飲料就吸收了用戶的意見。

三 通過拓展業(yè)務(wù)品類，重定位品類驅(qū)動(dòng)增長。

品牌的最高境界是，直接成為某一品類的代名詞。這樣消費(fèi)者在聯(lián)想到某一品類時(shí)，就能在頭腦中形成對(duì)該品牌的第一聯(lián)想。

我們熟知的可口可樂，就是這樣的典型案例。通過百年以來的不間斷營銷推廣，在消費(fèi)者心智中牢牢占據(jù)了經(jīng)典可樂的位置?？煽诳蓸菲煜碌娘嬃掀奉惪芍^是極度多元化，基本覆蓋了飲料的全部類別。

以這兩年全球增速最快的運(yùn)動(dòng)品牌Lululemon為例，就是一個(gè)不斷拓展品類的典型。

Lululemon最近推出了專業(yè)的跑鞋，包括其他運(yùn)動(dòng)服裝，實(shí)際上就是對(duì)于該品牌的重新定位。而從市場(chǎng)反映來看，其銷售業(yè)績一直都還不錯(cuò)，保持著高速增長。

在我們看來，與其關(guān)注變化，不如關(guān)注，在變化莫測(cè)的商業(yè)競爭里，到底什么才是真正不變的？

關(guān)于這一問題的答案，亞馬遜的貝索斯給出了自己的答案，那就是，從長期主義的視角出發(fā)，主動(dòng)謀劃和構(gòu)建企業(yè)的增長飛輪，推動(dòng)企業(yè)構(gòu)建一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的體系。

知易行難，現(xiàn)實(shí)往往是非常殘酷的，亞馬遜為了自己的增長飛輪，在長達(dá)20多年的時(shí)間里都是虧損的，企業(yè)的發(fā)展一度陷入困境。

好在亞馬遜的增長飛輪并沒有停止運(yùn)轉(zhuǎn)，有持續(xù)不斷的現(xiàn)金流進(jìn)來，讓亞馬遜得以成長為今天全球最大的電商平臺(tái)。

亞馬遜的增長飛輪，包括5個(gè)變量，即超預(yù)期的客戶體驗(yàn)、訪問量、第三方賣家、倉儲(chǔ)物流能力和固定成本收益。它們相互串聯(lián)起來，成為了一個(gè)正向的循環(huán)體系，循環(huán)往復(fù)，不斷成長。

在我們看來，飛輪效應(yīng)的關(guān)鍵就在于，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)要找到一個(gè)可持續(xù)、可良性循環(huán)的商業(yè)運(yùn)作模式。其價(jià)值在于系統(tǒng)思考，找到撬動(dòng)企業(yè)增長的發(fā)力點(diǎn)和梳理好關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，以最終建立長期的有機(jī)增長。

對(duì)于今天的營銷創(chuàng)新來講，不再是可有可無的口號(hào)與形式，而是與企業(yè)的增長緊密相關(guān)，必須要探索出符合自己實(shí)際的增長飛輪。

首先，要設(shè)置清晰的北極星指標(biāo)，關(guān)注真正的價(jià)值來源。

北極星指標(biāo)并不是拍腦袋得來的，它是指能對(duì)增長策略提出指導(dǎo)意義的前置指標(biāo)，也是一個(gè)需要呈現(xiàn)產(chǎn)品為用戶所帶來的價(jià)值的指標(biāo)。

比如，假如以最近大火的東方甄選為例，一方面我們看到其抖音粉絲數(shù)量在短時(shí)間內(nèi)爆增，從原有的100萬跨越到了1000多萬，而這些又能促使平臺(tái)的GMV迅速放大。這些和營收相關(guān)的指標(biāo)，可以看成是后置指標(biāo)。

而除了這些指標(biāo)之外，用戶的活躍度，比如說用戶在直播間停留了多長時(shí)間，用戶與主播之間的互動(dòng)，用戶的打開直播的頻率和跳出率等等，這些指標(biāo)對(duì)后續(xù)的營收會(huì)有直接影響，真正反映出產(chǎn)品價(jià)值的指標(biāo)，才是要關(guān)注的對(duì)象。

不同的指標(biāo)設(shè)置，對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)意義各不相同，不合理的指標(biāo)，只會(huì)把業(yè)務(wù)往坑里帶。

合理的指標(biāo)，才會(huì)揭示出真正的增長源自哪里，引導(dǎo)業(yè)務(wù)往正確的方向走。

其次，要構(gòu)建基于敏捷營銷的增長運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

起源于美國硅谷，后來被很多互聯(lián)網(wǎng)公司所推崇的“增長黑客”，其本質(zhì)不是個(gè)人的技術(shù)，而是在公司內(nèi)部構(gòu)建一個(gè)以增長為導(dǎo)向的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

其實(shí)現(xiàn)在回過頭來看，一些增長黑客的經(jīng)典案例，都有其獨(dú)特的啟動(dòng)點(diǎn)，要么是一個(gè)好的創(chuàng)意比如冰桶挑戰(zhàn)等，要么是稀缺感的營造比如Gmail最初的邀請(qǐng)機(jī)制，要么是基于產(chǎn)品的本身優(yōu)惠和讓利比如Dropbox的郵箱空間贈(zèng)送等等，這些都是基于其產(chǎn)品本身，導(dǎo)致了一系列的病毒反應(yīng)。

增長黑客，它強(qiáng)調(diào)的不是營銷部門的單打獨(dú)斗，而是需要其他團(tuán)隊(duì)成員的配合。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該基于產(chǎn)品測(cè)試的數(shù)據(jù)，判斷用戶對(duì)運(yùn)營活動(dòng)或者產(chǎn)品功能的迭代是否滿意，來最終決定下一步如何行動(dòng)。這使得不同職能的團(tuán)隊(duì)成員以增長為共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，一起努力。

再次，企業(yè)在優(yōu)化和創(chuàng)新等方面，要實(shí)現(xiàn)兩手抓，兩手都要硬。

以運(yùn)動(dòng)品牌Nike為例，在用戶社區(qū)的互動(dòng)方面，做了很多創(chuàng)新的嘗試。

Nike建立了一個(gè)NRC（Nike+ Run Club）運(yùn)動(dòng)生態(tài)系，包含運(yùn)動(dòng)App、實(shí)體跑步課程、NRC教練與配速員，以及路跑賽事等多元服務(wù)。通過這樣的“社群化”，跑者可以透過NRC的App在不同地點(diǎn)、城市或國家打卡，分享跑步的里程數(shù)、照片和路線，藉由這些分享，跑友們也可于線上交流運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)，互相激勵(lì)，讓跑步不再只是一個(gè)人的事。

這個(gè)和Lululemon等新銳品牌在采取的DTC營銷，具有異曲同工的效果，其目標(biāo)也是為了提升客戶的產(chǎn)品體驗(yàn)，更好地促進(jìn)品牌的認(rèn)知。

無創(chuàng)新，不增長。

簡而言之，后疫情時(shí)代，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新式增長，首要關(guān)注的重點(diǎn)關(guān)鍵在于三個(gè)方面，一是要有快速的產(chǎn)品迭代能力，以產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向。二是要注重與消費(fèi)者共創(chuàng)，充分利用數(shù)字化技術(shù)來即時(shí)反饋和縮短研發(fā)周期。三是拓展新的業(yè)務(wù)品類，重新定義品牌的價(jià)值。

在這個(gè)過程中，只有從源頭開始，設(shè)置清晰的北極星指標(biāo)，構(gòu)建基于敏捷營銷的增長運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，探索新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式如DTC營銷等，才能為企業(yè)構(gòu)建持久的增長飛輪奠定基礎(chǔ)。