美團是如何解決跨部門協(xié)同的

公司大了，跨部門協(xié)同往往都是個千古難題。

美團在成長的過程中，毫不意外的也出現(xiàn)了跨部門協(xié)同的挑戰(zhàn)。然而，外界看起來，美團展現(xiàn)出在跨部門協(xié)同上的表現(xiàn)還是很出色的：

• 美團近年來的一系列品牌變化，具有很強的跨業(yè)務設(shè)計感：從美團顏色統(tǒng)一變成黃色，到各種app收歸到一個美團app，到最近所有吉祥物統(tǒng)一變成袋鼠（以前僅是外賣是袋鼠）
• 美團很多業(yè)務可以橫向拉動，比如線下的單車往線上的出行引流，高頻的外賣往低頻的酒旅引流，成熟的團購向新興的優(yōu)選引流，客戶滲透率更高的到餐業(yè)務向滲透率更低的快驢進貨或小微金融引流
• 外賣員的衣服上有別的業(yè)務的露出，比如“找餐廳，上美團app”
• 疫情期間生活物資極度匱乏；作為地方保供的主力，美團經(jīng)常出現(xiàn)買菜出物資、快驢出車輛、外賣出人力的協(xié)同作戰(zhàn)的局面，畢竟各有所長
• …

美團的各個業(yè)務仿佛是能看到一雙無形的指揮之手，默默的相互配合，為了全局最優(yōu)。

（不知道你是否還記得2019年美團全線業(yè)務都換成黃色之前，它們各是什么顏色？）

這種默契程度到底來自于哪里？

小編通過對美團的理解，總結(jié)了以下三方面原因：

1. 垂線管理，高度集權(quán)。

美團是一個相對強總部的精英型組織，絕大部分決策都放在總部，在一線主要只做執(zhí)行。

雖然相對于騰訊字節(jié)這樣的輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，美團已經(jīng)是重資產(chǎn)的行業(yè)，但相比傳統(tǒng)行業(yè)，美團還是很輕的。

在團購時代，美團意識到了強總部的好處。強總部就可以把一個跑通模式的城市快速復制到全國。一線以地推為主，可以在總部的指揮棒和資源支持下，輕松達到“還不錯”的狀態(tài)。

到了外賣時代，一線變得更復雜，除了用戶端、商戶端，還有了騎手履約端，也涉及了渠道代理的管理。美團沒有選擇當?shù)亻]環(huán)，仍然堅持各端職能垂線向總部匯報。這樣雖然一線職能有很多打架的地方，但是便于總部的整體控制。

到了零售時代，美團繼續(xù)在推進垂線管理，但零售是重資產(chǎn)長鏈路業(yè)務，目前美團還沒有的通過垂線職能把各個區(qū)域管理起來的成功案例。但美團在充分了解了零售行業(yè)老大哥們的區(qū)域或品類閉環(huán)組織架構(gòu)后，仍然堅持了垂線管理，足見對強總部的信念。

總部雖然累一點，但更容易實現(xiàn)大局協(xié)同。強總部架構(gòu)能夠積累較深的職能專業(yè)能力，但對于各級管理能力提出了極強的要求。

2. 業(yè)務架構(gòu)閉環(huán)，能不協(xié)同的就不協(xié)同。

在業(yè)務單元內(nèi)部，美團的理念是：不協(xié)同。

受到亞馬遜STL（單線領(lǐng)導 Single Threaded Leadership）的啟發(fā)，美團對局部組織架構(gòu)的審美標準有明確的原則：盡可能一個人負責一個事，不要兼職；一個團隊負責一個目標，不要大包大攬。

比如美團在同一個城市會有多支銷售隊伍，每支隊伍只會負責一個業(yè)務。為什么不復用銷售隊伍？因為目標越分散，職責越模糊，協(xié)同起來也就越困難。

美團還應用了《領(lǐng)導梯隊》（拉姆·查蘭）里的BM（業(yè)務經(jīng)理 Business Manager）概念，無論業(yè)務是大是小，都有明確的業(yè)務負責人。業(yè)務里的全體職能都向BM匯報。公司只需要抓能數(shù)得過來的這幾個BM就可以了。

在一些復雜的業(yè)務里，BM還可能設(shè)置小BM的角色，比如美團App下面的游戲、會員、卡包、內(nèi)容社交等，交由相對閉環(huán)的小BM來負責。

因此，美團沒有CTO、CMO等很多公司都有的職能部門負責人角色，因為他們都閉環(huán)到BM體系里面了。

因為單線領(lǐng)導原則的普遍應用，美團的員工完成工作需要協(xié)同的人數(shù)大大縮小，因此協(xié)同也貌似更容易了。

3. 以客戶為中心的價值理念。

美團認為“以客戶為中心”不僅是價值觀，更是方法論。

說是價值觀，是因為關(guān)注客戶是最重要的，這是相對關(guān)注競爭對手、股東或老板來說的。

但說是方法論，是因為美團冷靜的認為，不真的持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，一家公司就活不久。

首先，“以客戶為中心”是跨部門協(xié)同的工作方法。要去跨部門協(xié)同，必須把對方部門當“客戶”，了解他的價值訴求，尋找OKR里的共同目標，是美團的做事方式。畢竟，沒有共贏的合作就是耍流氓。

其次，當美團的強總部垂線管理，和單線領(lǐng)導小閉環(huán)失效的時候，大家就很容易不約而同拿出“是不是以客戶為中心”來作為撕逼扯皮的判斷標尺。但凡是對客戶價值明確的事情，容易形成政治正確的共識，也更容易推進協(xié)同。

比如在疫情期間，美團發(fā)的消費券可以跨業(yè)務使用，美團部門間通力協(xié)作運送保供物資等案例，客戶價值非常明確，往往能實現(xiàn)一拍即合，即便部分部門是利益受損方。

作者：基本功研習社 練好基本功，能贏99％的事