Uber 首席增長官解釋「Uber for X」模式創(chuàng)業(yè)失敗的原因

Uber for X 是指做 X 領(lǐng)域的 uber，是去中介化的共享經(jīng)濟的玩法。分享經(jīng)濟實際上也是去中介化的過程，把需求端和供給端有效整合，整合社會資源得到更高效的利用，從而迎來更長期的供給。

還記得那些「Uber for X」初創(chuàng)企業(yè)么？

幾年前，有無數(shù)的「Uber for X」初創(chuàng)企業(yè)建立起來，但他們中極少數(shù)（甚至沒有人）成功。「Uber for X」這個概念聽起來很好，但是最終卻大多失敗在供應(yīng)端。讓我們來探究一下為什么會這樣。

在同樣的獲取用戶的成本下，拼車擁有更好的經(jīng)濟效益

拼車非常特殊。獲得廣泛的司機勞力端資源是很貴的，通常要 300 美金以上。但之后他們可以整天都接到活——可以一周工作 20 小時，甚至愿意的話可以工作 50 小時。你需要持續(xù)從司機應(yīng)用中尋找新的客戶。

然而，很多「Uber for X」公司卻都倒閉了，比如提供代停車、洗車、按摩等服務(wù)的公司。這是些低頻需求，一天中只會出現(xiàn)幾個高峰時段。你的供應(yīng)端在剩下的時間里應(yīng)該去做什么呢？

換句話說，「Uber for X」和拼車一樣需要相同的獲客成本和勞力成本，但卻很難像拼車那樣很填充好工作時間并讓工作時間都可盈利。

市場結(jié)果對單位經(jīng)濟效益很敏感（譯者注：單位經(jīng)濟效益就是在商業(yè)模型中，能夠體現(xiàn)收入與成本關(guān)系的某個最小運作單元）。拼車網(wǎng)絡(luò)變化無常，在實現(xiàn)收支平衡之前，需要長時間的虧損來積攢足夠大的規(guī)模和密度。但很多「Uber for X」公司永遠無法從這個洞中鉆出來，并一直無法盈利。

這是為什么，從長遠來看，我并不看好將食品配送作為獨立業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。Uber 可以介入其供應(yīng)端，并為自己增加食物配送的收入。單純的食品公司本身也需要找到相同的司機，且如果是用 Uber 就不用花那么多錢。

關(guān)鍵是要找不同的工作人群

那什么樣的「Uber for X」的想法可以成功呢？最終會在那些和原本完全不一樣的工作群體中得以成功。比如喜歡在家工作的人，不住在城市或近郊又需要拼車的人，沒有自己的車的人等等。

如果你能找到不同的勞動力，并且他們對靈活的工作時間和輕松賺錢的潛力非常感興趣。你可以在這些市場機遇中使用和 Uber 相同的技術(shù)——簡單的用戶體驗，透明的定價等等。

通過這種方式，「Uber for X」帶來的經(jīng)驗是你可以從市場中學(xué)到的最好實例之一。你需要一個強有力的策略，來使需求-供給這一對互相作用的慣性輪得以持續(xù)運轉(zhuǎn)。你需要一個巨大的市場，同時它也要有一條具備優(yōu)秀的抵御入侵能力的護城河。你還需要具備保持高度透明下的，整合處理碎片式問題的能力。

不要模仿——從最初的原則出發(fā)，從工人的觀點入手

恕我直言，「Uber for X」的嘗試之所以失敗是在于他們試圖模仿拼車服務(wù)。他們本應(yīng)該從最初的原則出發(fā)，去接近他們的特定市場。市面上仍有大量的市場機會，而我很期待可以看到人們的應(yīng)對措施和處理方法！

因為所有這些市場都趨向于是供給端約束，所以你應(yīng)該從供應(yīng)方的觀點出發(fā)，去評估每個機會或者是公司。這機會或公司對供應(yīng)方他們起效嗎？他們能做到每周 40 小時并且保持用戶粘性嗎？你什么時候能取消給予他們的補貼？這些是關(guān)鍵問題。

關(guān)鍵一課！供應(yīng)端是王道。

文：Andrew Chen 是美國著名風(fēng)投機構(gòu) Andreessen Horowitz 合伙人、前 Uber 首席增長官，多年來從事增長黑客的行業(yè)布道。增長官翻譯組作品

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