成功的生意，都有一個簡單的邏輯：永遠(yuǎn)不要算計顧客！

高維君說:成功的生意，都有一個簡單的邏輯，就是–永遠(yuǎn)不要算計顧客。

乍看之下，令人目瞪口呆，但其實(shí)簡單樸素的道理背后，卻擊中了做大生意的基本邏輯：永遠(yuǎn)要以顧客/用戶為中心，真心實(shí)意地為顧客創(chuàng)造價值，這才是一個企業(yè)的永久經(jīng)營之道。

談到創(chuàng)業(yè)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年說過，所有不以賺錢為目的的創(chuàng)新，都是耍流氓。商業(yè)的本質(zhì)是賺取利潤，這本就是無可厚非的事情。

那么，成功的生意，應(yīng)該是怎么樣的呢？或許很多人暢想曾經(jīng)的蘋果教主喬布斯那樣的，生產(chǎn)出一個無比酷炫、驚艷的產(chǎn)品，定價奇高，萬人空巷。

然而，前幾天高維君看到一個很清奇的觀點(diǎn)：成功的生意，有一個簡單的邏輯，就是永遠(yuǎn)不要算計顧客！

乍看之下，令人目瞪口呆。但其實(shí)仔細(xì)想想，貌似簡單樸素的道理背后，卻擊中了做大生意的基本邏輯：永遠(yuǎn)要以顧客/用戶為為中心，真心實(shí)意地為顧客、員工創(chuàng)造價值，并且做到“認(rèn)真、堅持、做透”，這才是一個企業(yè)真正的核心競爭力。

1.全球最大連鎖酒吧：海倫司

海倫司是一個小酒館連鎖企業(yè)，目前已超過160家直營門店，似乎全球還沒有這么大的直營連鎖小酒館。

當(dāng)被問到海倫司成功的秘訣是什么時，創(chuàng)始人徐炳忠認(rèn)為答案很簡單：日久見人心，保持真誠，永遠(yuǎn)不要算計顧客！

徐炳忠是一名退伍兵人，曾做過3年保安。后來去了老撾開了一個小酒館（Pub），賺了第一桶金。2009年回國，在北京開始了創(chuàng)業(yè)之旅。

徐炳忠回來后也是計劃開小酒館。他先是到北大清華附近的五道口找地方，但那里可是寸土寸金的地方，合適的地方至少100萬，這對當(dāng)時的他來說簡直是天文數(shù)字。

后來他發(fā)現(xiàn)了一個稍微偏僻角落里的一個鋪面，房租只要20萬，但是往前面走不到500米，租金就要200多萬。一開始，徐炳忠也有點(diǎn)忐忑不安，但還是想放手一搏，于是一咬牙把店鋪?zhàn)饬讼聛怼?/p>

雖說酒香不怕巷子深，但是創(chuàng)業(yè)哪有那么容易呢。那個時候，去小酒吧的基本都是老外，于是他就找老外去發(fā)廣告。廣告語很專業(yè)，一桶一桶的雞尾酒叫bucket，當(dāng)時我們中國人一般聽都沒聽說過，而他是前一天和老外聊天才學(xué)到的。

更重要的是物美價廉。其他酒吧里青島小瓶是20元，而他青島大瓶才10元。四五個月之后，慢慢地生意起來了，一天能賣個四五千塊錢，有了一批穩(wěn)定的顧客。

不久，正好趕上萬圣節(jié)，他就搞了一個免費(fèi)感恩活動，貼出海報——全免費(fèi)，你別喝死就行（當(dāng)時主要是國外留學(xué)生，在西方的語境下，這是一種幽默）。不僅店里面有扎啤機(jī)，還在外面實(shí)實(shí)在在地擺了兩排扎啤。

那天，屋里、屋外全是人，后來的只好站到馬路上去了。從此，在留學(xué)生圈里，幾乎沒有不知道helens（海倫司）。他的生意也越來越好。

第一家門店在萬圣節(jié)的感恩活動，帶來了意想不到的效果。其他的酒館也開始爭相模仿，但徐炳忠發(fā)現(xiàn)，其他酒館搞的免費(fèi)活動，卻并沒有多少效果，這引發(fā)了他的思考。

他得出的結(jié)論是：可能別人僅僅是把免費(fèi)活動當(dāng)作一個營銷手段，而他卻是出于真誠的感謝。如果你的發(fā)心把免費(fèi)當(dāng)作一個營銷手段，顧客會覺得這是個套路，就比如什么充值、什么沖刺營銷等，有算計顧客的“嫌疑”。

也就是在那個時候，徐炳忠總結(jié)出他做海倫司必須堅持一點(diǎn)——日久見人心，保持真誠，永遠(yuǎn)不要算計顧客！

比如，一定保證是真酒，一定要從原廠或者一級代理商進(jìn)貨；又比如，每逢重大節(jié)假日，生意很好，很多地方都在漲價，而他們卻是實(shí)實(shí)在在地開展很多優(yōu)惠活動，比如免費(fèi)2小時、各類抽獎或優(yōu)惠券，而且這些優(yōu)惠券絕不附加任何條件。

再比如，不是看到生意好了就趁機(jī)漲價，而是有了規(guī)模效應(yīng)后，成本下降了，他就把成本下降的紅利與顧客分享，不斷降低價格。徐炳忠在接受采訪時舉了一個例子，公司每年賣出去的啤酒至少是一萬噸，按照500ml一瓶的話，2000萬瓶，如果保持原來價格，假設(shè)是降低了2元，每年就是4000萬元的凈利，如果再漲0.5元，利潤就是5000萬，這是一個相當(dāng)可觀的數(shù)目。

但是徐炳忠卻拒絕了這種誘惑，他認(rèn)為做服務(wù)業(yè)的核心競爭力，就是這種滴水穿石的堅持——日久見人心，保持真誠，永遠(yuǎn)不算計顧客。

海倫司的發(fā)展歷程印證了一個簡單的道理：在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略不是設(shè)計出來的，是一步一步走出來的。海倫司就是憑著一股質(zhì)樸的方向感和原則——日久見人心，真誠，永遠(yuǎn)不要算計顧客，“一不小心”走了出來。

2.全球第2大連鎖超市：好市多

在美國，也有這么一家超市，也是通過真誠地為顧客創(chuàng)造價值，讓利給消費(fèi)者，從而獲得巨大成功。這家超市就是好市多costco。

好市多有個「14%鐵律」——意思是所有商品的毛利不得超過14%，如果高于14%就要經(jīng)過CEO批準(zhǔn)。根據(jù)好市多財報顯示，近5年來好市多整體毛利率一直保持在11%上下。其CFO Richard A.Galanti曾經(jīng)表示：“我們的經(jīng)驗法則是，將省下來成本的80—90%返還給消費(fèi)者?！边@就是它的經(jīng)營之道。

好市多活躍SKU只有3800個左右，相當(dāng)于沃爾瑪?shù)氖种?。這意味著，在它家每個細(xì)分商品只有2、3種選擇，只有具備“爆款”屬性的商品才被允許上架。

這種做法的好處是，單品備貨規(guī)模極大，自然能從供應(yīng)商那里爭取更大議價空間。因為好市多拿貨價都遠(yuǎn)低于其他批發(fā)商，所以這樣給到消費(fèi)者的價格就更低了，同時也節(jié)約了他們的選擇成本。

去好市多，顧客可以放心大膽地選擇，因為每一樣商品都是經(jīng)過精挑細(xì)選，大部分商品的價格都可以做到同比最低。好市多餐廳一個熱狗、一杯蘇打水的套餐，25年來一直保持1.5美金，每年賣出一億套。

而且好市多購物，就像是吃著自助餐買東西，因為超市里遍布試吃點(diǎn)，且份量誠意十足，基本上東西買完了，一家?guī)卓诘亩亲佣汲燥柫恕?/p>

小米創(chuàng)始人雷軍就是好市多的積極擁躉，他是這樣描述與好市多如何“人生若只如初見的”：“那是三四年前，我跟一群高管去美國出差，一下飛機(jī)他們就去了costco，晚上他們回來跟我展示采購的戰(zhàn)果。我問獵豹CEO傅盛買了什么？他說買了兩大箱東西，最后的保留節(jié)目是買箱子，因為買了一大堆的東西需要箱子裝。他說，新秀麗的超大號箱子再加一個大號箱子，在北京賣多少錢？大概是9000多元，你知道costco多少錢嗎？900元人民幣，相當(dāng)于150美元。反正我聽完了以后真的是一下子就震住了?！?/p>

雷軍是這樣評價它的：“Costco創(chuàng)始人的夢想是做成一個偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進(jìn)了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種‘信仰’?！?/p>

再比如退換貨這件事，一般超市，礙于法律法規(guī)同行壓力，不情不愿地寫上7天之內(nèi)有問題可以退貨。但真到了要退貨時，簡直就是踢皮球大賽。

好市多特別熱衷于退貨：退貨不問原因、不限時間，關(guān)鍵是，只要你不滿意，隨時可以退換，甚至連吃一半的餅干，穿過的衣服，用過的電器，一言不合，退退退！它解決所有的售后問題幾乎都是用一個“退”字。

當(dāng)然，好市多很清楚：無條件的退換貨一方面可以讓消費(fèi)者放開手腳消費(fèi)，一方面退換貨對于產(chǎn)品和供應(yīng)商是一個很好地檢驗方式，因為被退貨太多的供應(yīng)商肯定會感覺壓力山大，以后會更注重品質(zhì)，否則就丟失了這個巨大出貨量的渠道。

除了對顧客大方，好市多對自己的員工也是非?？犊?，《彭博商業(yè)周刊》一篇報道稱，沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。目前，在好市多工作一年以上的員工中，離職率只有5%，沃爾瑪整體員工流失率為44%。從長期來看，降低人員流動率并充分發(fā)揮員工的生產(chǎn)力，更有利于降低運(yùn)營成本。

好市多的商業(yè)模式看上去很簡單：不遺余力的減少一切可減少的成本，將利潤最大程度透過低價讓利給消費(fèi)者?？此瞥蕴澋谋澈?，卻帶來意想不到的效果。好市多收入分為銷售收入和會員費(fèi)兩部分，其中會員費(fèi)是公司盈利的主要來源，占凈利潤的3/4左右。

1983年，好市多第一家在美國開業(yè)。到2015年，已成為全球第二的零售商。2016年，Costco會員的續(xù)簽率在北美是90%，在其他國家平均是88%，會員保持每年7至8%的穩(wěn)定成長。

3.飼料行業(yè)第2大：溫氏集團(tuán)

溫氏是飼料行業(yè)的老二，并且這幾年發(fā)展迅猛，大有趕上老大新希望的趨勢。

它是怎么做到的呢？道理也很簡單，真心實(shí)意為客戶著想，絕不算計客戶，切實(shí)保護(hù)農(nóng)戶的利益。

在飼料行業(yè)，傳統(tǒng)的做法是，工廠把飼料生產(chǎn)出來，然后交給經(jīng)銷商，基本到這里就結(jié)束了。以客戶為中心，基本上面對經(jīng)銷商就可以了。

但溫氏卻不是這么想的。他們認(rèn)為，經(jīng)銷商的顧客是農(nóng)戶，真正做到以客戶為中心，是體現(xiàn)在公司對農(nóng)戶利益的切實(shí)保障。而這也是溫氏一直以來堅持的基本的商業(yè)邏輯。

在溫氏創(chuàng)立之處，創(chuàng)始人溫北英就提出“場戶結(jié)合”“代購代銷”的模式，與周邊的農(nóng)戶展開合作，催生了“公司+農(nóng)戶”模式的雛形，并帶動雞場經(jīng)營效益明顯提高。

公司利潤從1986年的5萬元飆升至1988年的37萬元，公司股東也均躋身中國農(nóng)村第一批“萬元戶”之列。但1989年國際、國內(nèi)市場發(fā)生巨大變化，肉雞銷售市場低迷、價格下跌；而公司掛鉤的農(nóng)戶增多，供應(yīng)過剩。

當(dāng)時面臨的一個困境是，如繼續(xù)實(shí)行“代購代銷”的辦法，可保住公司的利益，但農(nóng)戶利益必然受損。在利益的考量面前，溫氏果斷把原來的“代購代銷”變?yōu)椤氨r收購”，拿出2.56億元補(bǔ)償農(nóng)戶，為此公司甚至差點(diǎn)破產(chǎn)。

此舉保住了農(nóng)戶利益不受損，也保住了農(nóng)戶與公司合作的積極性，穩(wěn)固了“公司+農(nóng)戶”這一經(jīng)營模式。在之后的幾年，溫氏一路高歌猛進(jìn)，成長為區(qū)域性品牌。2007 年，溫氏集團(tuán)成功跨入廣東省首家銷售值百億元級規(guī)模的農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)。

2013年H7N9疫情盛行，養(yǎng)殖業(yè)再次遭遇危機(jī)，溫氏又拿出36億補(bǔ)貼給養(yǎng)雞農(nóng)戶，再次犧牲公司利益保護(hù)農(nóng)戶。

溫氏始終堅持以客戶為中心，優(yōu)先保障農(nóng)戶的利益，不與農(nóng)戶爭利，不將市場風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給養(yǎng)殖戶，給企業(yè)積累下極高的信譽(yù)，與農(nóng)戶形成了緊密的合作關(guān)系，成為全國唯一一家這么大規(guī)模成功實(shí)現(xiàn)“公司+農(nóng)戶”模式的企業(yè)。

溫氏還被譽(yù)為農(nóng)牧行業(yè)的“華為”，通過員工持股來激勵積極性，與員工分享利益。溫氏最早是由溫北英在一個村子里，組織了七戶人家，湊了8000塊錢起家。

1993年，溫氏實(shí)行了員工持股的股份合作制，主要干部和骨干員工都持有公司股份，員工既是公司股東，又是企業(yè)員工。

到1999年，公司變更為有限責(zé)任公司，股東包括46名自然人和溫氏集團(tuán)工會，由工會代廣大員工持有溫氏集團(tuán)的股份，此時公司注冊資本已達(dá)1.1188億元。

2012年，溫氏變更為股份有限公司，員工持股人數(shù)已增至6789人，員工持股占比49.57%，而最大個人股東溫鵬程只占3.34%。

4.總結(jié)

真心實(shí)意為顧客著想，絕不算計顧客，甚至讓利給顧客，聽起來挺容易，但邊界卻不容易把握。畢竟，經(jīng)營企業(yè)需要正常的現(xiàn)金流，如何把握好這個邊界，是一個相當(dāng)有挑戰(zhàn)的事。

舉個例子，水果連鎖龍頭百果園是高維學(xué)堂大咖馮衛(wèi)東投資的企業(yè)，大家知道，百果園的定位是：好吃的水果。而且為了讓大家相信它的水果是好吃的，百果園推出了一個相當(dāng)霸氣的條款：不好吃，三無（無實(shí)物、無小票、無理由）退貨。

一開始推出這個三無退款的政策時，公司內(nèi)部也有很大的爭議，大家覺得這生意怎么做？還不得虧死了！畢竟人性難以把控。然而，在實(shí)際操作中，的確也有無理退款的，據(jù)說大概一年幾千萬，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個配稱所帶來的增長。

無獨(dú)有偶，高維學(xué)堂也推出了類似的條款：課后不滿意，秒退全款。

說起來簡單，但真正做到卻考驗人性和組織的價值觀。舉個例子，去年，我們由于流程不規(guī)范，導(dǎo)致一門新課的用戶體驗很不好，失去高維的一貫水準(zhǔn)?？粗鴮W(xué)友臉上失望的表情，我們既愧疚自責(zé)，又心急如焚，當(dāng)即決定全員全額退款，因為我們不希望過往一步一步累積起來的信任和口碑，由于這次的掉以輕心，而敗個精光。

這次教訓(xùn)讓全體高維人深刻感知，做企業(yè)根本沒有捷徑，也沒有放松的時刻，一旦偏離用戶這條道路，就絕不可能成功。只有真真正正、真心實(shí)意為顧客/用戶創(chuàng)造價值，才是一個企業(yè)的長久經(jīng)營之道。

文：科學(xué)創(chuàng)業(yè)少走彎路@高維學(xué)堂

首席增長官CGO薦讀：

• 《?一份實(shí)用指南:CMO該如何選擇有效的營銷技術(shù) 》
• 《 首席增長官：饅頭商學(xué)院的一個“心計劃” 》
• 《 LOOK老虎證券的招股書，獲客成本超1800元，這個行業(yè)依舊苦逼 》

更多精彩，關(guān)注：增長黑客（GrowthHK.cn）

增長黑客（Growth Hacker）是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來達(dá)成各種營銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊角色。從單線思維者時常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長…