OKR的定義、起源、發(fā)展，５步驟教你徹底執(zhí)行好OKR

OKR的名詞解釋?zhuān)?/p>

O是objectives，KR是key results，OKR就是objectives and key results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。

OKR是一種戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)體系，是一套明確目標(biāo)并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。由Intel公司發(fā)明,被谷歌成功使用，現(xiàn)在逐漸也被很多國(guó)內(nèi)的公司采用。

OKR由一個(gè)需要極致聚焦的明確目標(biāo)和量化該目標(biāo)的數(shù)個(gè)關(guān)鍵結(jié)果這兩大主要部分組成。

一、OKR的來(lái)源和發(fā)展歷程

1、來(lái)源

①《管理的實(shí)踐》這本書(shū)中正式提出了目標(biāo)管理 management by objectives。但是當(dāng)時(shí)德魯克只是提出了目標(biāo)管理的一個(gè)概念。

②1976年，英特爾創(chuàng)始人兼CEO安迪·格魯夫?qū)⒈说玫卖斂说哪繕?biāo)管理應(yīng)用在自己的企業(yè)，并加以發(fā)展。安迪·格魯夫?qū)⑺姆绞椒Q(chēng)作為iMbo

③1999年的時(shí)候，約翰·杜爾將imbo引入到了google，并且升級(jí)為OKR

2、發(fā)展歷程

在OKR的發(fā)展歷程中，有3個(gè)關(guān)鍵人物：

①安迪·格魯夫

他將德魯克的目標(biāo)管理加以實(shí)踐和應(yīng)用。那么安迪·格魯夫主要有三大貢獻(xiàn)：

將德魯克的目標(biāo)管理的概念應(yīng)用在實(shí)踐中，運(yùn)用在企業(yè)的實(shí)際管理之中，進(jìn)行實(shí)操化。

德魯克強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理是自上而下的來(lái)進(jìn)行。但是安迪·格魯夫強(qiáng)調(diào)不需要管理，不僅僅要至上而下，而且要自下而上的來(lái)進(jìn)行。兩者要結(jié)合。

安迪·格魯夫提出了設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，一定要強(qiáng)調(diào)stretching，也就是說(shuō)要設(shè)定很強(qiáng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。那么一個(gè)目標(biāo)設(shè)定的非常有挑戰(zhàn)意義，那你的目標(biāo)達(dá)成率呢在70%到80%就非常不錯(cuò)了。這樣非常強(qiáng)的挑戰(zhàn)性就容易促進(jìn)整個(gè)組織的快速成長(zhǎng)和發(fā)展。

②約翰·杜爾

原先是在安迪·格魯夫手下工作，并掌握了安迪·格魯夫的目標(biāo)管理方式。后來(lái)約翰·杜爾成為了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資商，他投資了google之后，把OKR也帶到了google。他把OKR呢帶到了google，從此就應(yīng)用OKR，一直發(fā)展到10萬(wàn)員工。

③Rick clau

是google的一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理,2013年的時(shí)候，Rick clau在YoutTube上面做了一個(gè)線(xiàn)上的介紹，Google是如何設(shè)定目標(biāo)的，從此之后OKR就傳播到了全世界。

他們?nèi)辉贠KR發(fā)證歷程中起到了非常重要的作用。

為什么越來(lái)越多的企業(yè)對(duì)OKR感興趣

其實(shí)跟這個(gè)時(shí)代的發(fā)展有關(guān)系，我們經(jīng)歷了：

• 第一次工業(yè)革命：機(jī)器的應(yīng)用
• 第二次工業(yè)革命：泰勒制，提升了生產(chǎn)率
• 第三次工業(yè)革命：知識(shí)超越了資本，超越了勞動(dòng)
• 第四次工業(yè)革命：創(chuàng)意革命，互聯(lián)網(wǎng)+

在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，創(chuàng)意革命tell遏制呢泰勒制像作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，可以提升生產(chǎn)效率。但是泰勒制在創(chuàng)意革命的時(shí)代已經(jīng)是滯后于這個(gè)時(shí)代了。在輕管理時(shí)代來(lái)臨之后，用權(quán)威式的、威權(quán)式的，指令式的管理模式已經(jīng)不適用這種控制為主的管理模式。

在輕管理時(shí)代強(qiáng)調(diào)的是高度自由的環(huán)境，管理者要服務(wù)于團(tuán)隊(duì)，而是管理者關(guān)注的不是懲罰或者獎(jiǎng)勵(lì)。管理者應(yīng)該是掃清障礙，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)。

那么在這個(gè)輕管理時(shí)代，對(duì)人性的認(rèn)知也在不斷的發(fā)展過(guò)程中，我們知道人性的認(rèn)知有X認(rèn)知、Y認(rèn)知、Z認(rèn)知。但是輕管理時(shí)代，Y認(rèn)知是為主流的，因?yàn)閱T工的自我驅(qū)動(dòng)力是非常高的。同時(shí)在這個(gè)時(shí)代，創(chuàng)意革命的時(shí)代，外部的環(huán)境多變，創(chuàng)新是一種新的常態(tài)。

所以在這個(gè)輕管理時(shí)代，我們以往的管理模式需要反思，需要調(diào)整，而OKR確實(shí)這么一種很好的選擇，它適合這個(gè)輕管理時(shí)代的一個(gè)需求。

OKR的特點(diǎn)

• 簡(jiǎn)單：每個(gè)人的季度目標(biāo)不超過(guò)五個(gè)，每個(gè)目標(biāo)不超過(guò)四個(gè)具體的KR,抓住重點(diǎn)。
• 直接：每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo),不是間接完成，更不是協(xié)助完成。
• 透明：每個(gè)人的目標(biāo)和KR以及最終的評(píng)分對(duì)整個(gè)公司甚至對(duì)每個(gè)人都是公開(kāi)和透明的。
• 溝通：一對(duì)一的交流，定期check-in,全公司進(jìn)行會(huì)議。

正因?yàn)檫@樣，越來(lái)越多的企業(yè)接受OKR作為管理的重要方法和工具。

OKR是近年許多企業(yè)組織管理的重要工具，但你知道該怎么實(shí)際執(zhí)行嗎？

二、如何開(kāi)始 OKR

01.先訂定目標(biāo)，再確認(rèn)流程

運(yùn)用OKR時(shí)，有兩大流程很重要。其一是「訂定目標(biāo)流程」。在OKR中，團(tuán)隊(duì)成員要設(shè)定「振奮人心」的目標(biāo)。其二是「朝向目標(biāo)流程」。成員通力合作，朝向自己設(shè)定的「振奮人心」目標(biāo)，一同前進(jìn)。

在本章節(jié)中，要先介紹第一個(gè)流程，也就是訂定OKR的目標(biāo)流程。訂定目標(biāo)（即設(shè)定OKR）時(shí)，流程順序?yàn)?strong>「界定團(tuán)隊(duì)范圍→訂定團(tuán)隊(duì)任務(wù)→訂定里程碑（以三個(gè)月為單位的目標(biāo)）→制定模式→訂定關(guān)鍵成果（KeyResult）」。

在OKR中，建議一個(gè)目標(biāo)要設(shè)定三至五個(gè)關(guān)鍵成果。這也可說(shuō)是訂定OKR的流程。

0.2 團(tuán)隊(duì)成員：由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行OKR？

一開(kāi)始先決定團(tuán)隊(duì)成員。成員如果是專(zhuān)任的，很簡(jiǎn)單就能決定團(tuán)隊(duì)的范圍。如此一來(lái)，即使是為了任務(wù)而新編制的團(tuán)隊(duì)，也不用煩惱如何制定范圍。

但是，很多團(tuán)隊(duì)都是有歷史緣由才形成現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，或許其中還有人身兼數(shù)職。理想中的團(tuán)隊(duì)成員，應(yīng)該是共同設(shè)定一個(gè)OKR，但是由于業(yè)務(wù)性質(zhì)差異太大，根本無(wú)法使用同一個(gè)OKR。

最初導(dǎo)入時(shí)，就要考量到日后的任務(wù)屬性，才能決定尋找的對(duì)象。如果能運(yùn)作順利，就可以增加成員，擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)。

以上圖為例，六位成員負(fù)責(zé)四種業(yè)務(wù)。以線(xiàn)的粗細(xì)來(lái)表現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)注力，愈粗代表注意力愈高。與業(yè)務(wù)B相關(guān)的人最多，所以就要以此業(yè)務(wù)為中心，導(dǎo)入OKR，在接下來(lái)的步驟中思考任務(wù)。

E君雖然與業(yè)務(wù)B相關(guān)，但是對(duì)于其他業(yè)務(wù)的專(zhuān)注力較高，所以先排除在成員之外。F君與業(yè)務(wù)B完全不相關(guān)，所以不在考慮之列。

這樣就決定要開(kāi)始使用OKR的團(tuán)隊(duì)成員。B君、C君沒(méi)有兼任其他業(yè)務(wù)，所以確定為本團(tuán)隊(duì)的成員。而A君、D君有兼任其他業(yè)務(wù)，但對(duì)于業(yè)務(wù)B的專(zhuān)注力很高，所以也適任團(tuán)隊(duì)的成員。

0.3 訂定團(tuán)隊(duì)任務(wù)：由全員一起決定

任務(wù)不建議由領(lǐng)導(dǎo)者自行決定

決定使用OKR的團(tuán)隊(duì)后，接下來(lái)要訂定團(tuán)隊(duì)任務(wù)。老實(shí)說(shuō)，我并不推薦領(lǐng)導(dǎo)者自行決定，然后由上而下傳達(dá)的方式。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所想的任務(wù)會(huì)有些微的落差，這是很正常的。如果是已經(jīng)行之有年的職場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，很有可能當(dāng)初的任務(wù)已然模糊不清，個(gè)人的認(rèn)知也很分歧。

在個(gè)別認(rèn)知不同的狀態(tài)下，應(yīng)避免由上往下，如同交辦任務(wù)的形式，需要花時(shí)間理清團(tuán)隊(duì)的任務(wù)內(nèi)容。但是，如果一開(kāi)始就有任務(wù)，而且該任務(wù)是由成員自主參與決定，那就不在此限，可以視為最初就有任務(wù)。

訂定任務(wù)的方法

訂定任務(wù)時(shí)，首先要讓大家知道，團(tuán)隊(duì)存在會(huì)對(duì)外部有什么好的影響，也可以說(shuō)如果團(tuán)隊(duì)喪失機(jī)能，對(duì)外部會(huì)有什么不好的影響。

例如負(fù)責(zé)公司維安的團(tuán)隊(duì)，被要求的是避免事故發(fā)生。在沒(méi)有發(fā)生事故的情況下，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該獲得好評(píng)，但是卻因?yàn)椴粔蛞俗⒛浚员魂P(guān)注的機(jī)會(huì)也很少，團(tuán)隊(duì)士氣低落。但是如果維護(hù)安全的團(tuán)隊(duì)失去功能，事故因而增加，為了處理事故造成公司內(nèi)部很多業(yè)務(wù)停止，對(duì)企業(yè)會(huì)有很大的傷害。

如果覺(jué)得任務(wù)很難用言語(yǔ)表達(dá)，不妨試著思考，團(tuán)隊(duì)對(duì)于外部會(huì)造成什么影響。

接下來(lái)要介紹訂定團(tuán)隊(duì)任務(wù)的范例。是使用便條紙收集意見(jiàn)，然后以此為據(jù)書(shū)寫(xiě)下來(lái)的方式，流程如下：

?在便條紙上寫(xiě)出「我們的客戶(hù)」：一個(gè)人寫(xiě)幾張都沒(méi)關(guān)系。所謂的客戶(hù)，是對(duì)于團(tuán)隊(duì)成果會(huì)感到開(kāi)心，一定要滿(mǎn)意的人。以維安團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該包含公司內(nèi)部的全體員工及客戶(hù)。如果是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，那就是來(lái)購(gòu)買(mǎi)的客人。

?把紙條貼出來(lái)：將每個(gè)人所寫(xiě)的「我們的客戶(hù)」貼出來(lái)，如果有重復(fù)的就重疊貼在一起。

?選擇「我們的客戶(hù)」：如果選項(xiàng)有兩個(gè)，那就投票以多數(shù)決來(lái)決定。如果選項(xiàng)超過(guò)三個(gè)以上，可以一人兩票或三票，采用復(fù)數(shù)投票的方式。如果不要限定比較好（客戶(hù)超過(guò)兩個(gè)以上），那也不需要勉強(qiáng)只選一個(gè)。

?以?選定的客戶(hù)為對(duì)象，在便條紙上寫(xiě)出「客戶(hù)希望我們做的事」：如果可以實(shí)際面對(duì)客戶(hù)，直接詢(xún)問(wèn)對(duì)方是最好的方法。若碰不到面，可以依照過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)想象列出。

?重復(fù)步驟? ～?：將「客戶(hù)對(duì)我們的期望」篩選為三個(gè)以?xún)?nèi)。

?以「實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的期望」為對(duì)象：在便條紙上寫(xiě)出「我們提供的服務(wù)」。

?重復(fù)步驟? ～?：將「我們提供的服務(wù)」篩選為三個(gè)以?xún)?nèi)。

?將先前所列出的關(guān)鍵字串起，成為一段文字

• 「我們維安團(tuán)隊(duì)，要徹底排除風(fēng)險(xiǎn)，讓公司內(nèi)的IT使用者不會(huì)受到資安威脅，能安心且有效率的工作。」
• 「我們維安團(tuán)隊(duì)，要提升公司內(nèi)IT使用者的資安素養(yǎng)，防患安全事故于未然?！?/li>
• 「我們業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，面對(duì)客戶(hù)的需求，將組合自家公司的產(chǎn)品，在最短的時(shí)間內(nèi)提供解決方案?！?/li>

0.4 建立里程碑：以三個(gè)月為目標(biāo)

確定任務(wù)的形態(tài)

任務(wù)大致區(qū)分為兩種形態(tài)。一種是產(chǎn)出新的產(chǎn)品或事物，著重于創(chuàng)意；另一種是在維持現(xiàn)狀上精益求精（著重于逐漸改善）。

創(chuàng)立新業(yè)務(wù)或是研發(fā)新產(chǎn)品是屬于前者，而維護(hù)公司內(nèi)部資訊安全是屬于后者。若是與業(yè)務(wù)相關(guān)的任務(wù)，提案型屬于前者，營(yíng)業(yè)通路則屬于后者。

根據(jù)任務(wù)不同，里程碑的規(guī)劃也不一樣。如果是創(chuàng)新型的任務(wù)，假設(shè)現(xiàn)狀為零，要變成一，或者是現(xiàn)狀為一，一年后要成長(zhǎng)到一百。

另一方面，維持現(xiàn)狀或著重于改善的任務(wù)，假設(shè)現(xiàn)狀為一百，那就是要維持一百，或是一年后要成為一百二十。從數(shù)值來(lái)看不是那么明顯，但是如果什么都不做，一年之后一百會(huì)變成五十，狀況只會(huì)惡化。

不過(guò)，一年的期間對(duì)于現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境而言太長(zhǎng)，所以要用三個(gè)月或一個(gè)月的較短期間來(lái)區(qū)分。以三個(gè)月為區(qū)隔，固定呈現(xiàn)三個(gè)月后會(huì)如何，這就是Objective（目標(biāo)）。

「目標(biāo)（Objective ）」要具有野心，且振奮人心

學(xué)習(xí)英文的人，很多都把「多益考六百分」當(dāng)成目標(biāo)，但是這個(gè)數(shù)值有點(diǎn)讓人無(wú)感。還不如設(shè)定「到國(guó)外出差能跟當(dāng)?shù)厝饲⒄劇?，或「出?guó)旅行購(gòu)物時(shí)可以殺價(jià)」之類(lèi)的目標(biāo)，想像著自己變得更厲害的模樣來(lái)努力，這樣不是更有動(dòng)力？

OKR也是一樣，要設(shè)定有動(dòng)力的目標(biāo)（Objective）。再次重申，訂定目標(biāo)時(shí)的重點(diǎn)即「野心（Ambitious）」，在計(jì)劃時(shí)，設(shè)定達(dá)成率為六十至七十％的目標(biāo)。

此時(shí)你可能會(huì)參考其他競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)的資訊。如「競(jìng)爭(zhēng)公司是○○，所以我們要□□」，像這樣強(qiáng)烈意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)來(lái)制定目標(biāo)很容易，但是一點(diǎn)也不讓人興奮。應(yīng)該是「想要成為業(yè)界第一」的目標(biāo)更讓人有干勁。

0.5 制定模式：找出要達(dá)成的「關(guān)鍵成果」

訂定了OKR的「O」（ 目標(biāo)） 之后， 接下來(lái)要訂定能達(dá)成此一Objective 進(jìn)程的Key Result（「關(guān)鍵成果」）。Key Result（關(guān)鍵成果）如同第一章所述，是要以數(shù)值來(lái)表現(xiàn)。只要了解提升團(tuán)隊(duì)成果需要如何行動(dòng)、會(huì)有什么影響，就能馬上訂出關(guān)鍵成果。

但是，如果狀況并非如此，建議要進(jìn)行內(nèi)容分析。尤其是新事業(yè)因?yàn)閯傞_(kāi)始，對(duì)于該領(lǐng)域的知識(shí)幾乎不了解，所以團(tuán)隊(duì)成員要一邊提出意見(jiàn)討論，一邊做出假說(shuō)。

以網(wǎng)路銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)要增加銷(xiāo)售量為例，這里我用左頁(yè)的因果關(guān)系圖來(lái)表示，黑色實(shí)線(xiàn)的箭號(hào)表示箭尾的數(shù)值增加，箭頭的數(shù)值也會(huì)隨之增長(zhǎng)。

白色的箭號(hào)，代表箭尾的值增加，箭頭的值會(huì)減少。等號(hào)線(xiàn)表示延遲。當(dāng)箭尾有變化，箭頭會(huì)一段時(shí)間后才有變化。這三張圖代表的意義如下：

?的因果關(guān)系圖

?想要提高銷(xiāo)售量，必須增加網(wǎng)路會(huì)員人數(shù)。

? 想增加會(huì)員人數(shù)，則必須增加商品種類(lèi)。最根本的想法就是如果沒(méi)有想買(mǎi)的商品，也不會(huì)想加入會(huì)員。

? 商品種類(lèi)增加，銷(xiāo)售量也必須增加。

?的因果關(guān)系圖

? 負(fù)評(píng)增加，銷(xiāo)售量應(yīng)該也會(huì)減少。

?的因果關(guān)系圖

? 銷(xiāo)售商品種類(lèi)增加，造成系統(tǒng)處理速度變慢而不好使用，系統(tǒng)品質(zhì)也逐漸下降。

? 系統(tǒng)品質(zhì)變差，負(fù)評(píng)變得更多。

這種模式是匯集團(tuán)隊(duì)成員的想法歸納而出。這里需要注意的是，有的成員比較了解情況，會(huì)在細(xì)節(jié)處著墨更多，因果圖就變得更復(fù)雜。

圖形復(fù)雜化之后變得不好理解，所以要適當(dāng)使用抽象表現(xiàn)，將圖畫(huà)得簡(jiǎn)潔好懂，勿太難。這里所畫(huà)的模式充其量是一種假說(shuō)，所以不要被限制住。順道一提，在繪制模式時(shí)，可參考「貝佐斯的餐巾紙圖」。

0.6 列出關(guān)鍵成果：不超過(guò)三個(gè)

最多只能關(guān)注三個(gè)指標(biāo)

畫(huà)出模式后，接下來(lái)要決定關(guān)注的數(shù)值。請(qǐng)從模式中選擇三個(gè)指標(biāo)吧！

以前述的網(wǎng)路銷(xiāo)售模式為例，只有列舉五個(gè)要素（銷(xiāo)售量、會(huì)員數(shù)、銷(xiāo)售商品種類(lèi)、負(fù)評(píng)、系統(tǒng)品質(zhì)），如果列出所有指標(biāo)，會(huì)因?yàn)閿?shù)量太多而無(wú)法聚焦。如此一來(lái)，在評(píng)估各項(xiàng)指標(biāo)的狀況時(shí)，也會(huì)需要花費(fèi)很多時(shí)間，所以最多選出三個(gè)即可，而「銷(xiāo)售量」及「會(huì)員數(shù)」一定要入選。

經(jīng)過(guò)考量后想選擇「系統(tǒng)品質(zhì)」這個(gè)指標(biāo)，是否適合就要以如何制定「目標(biāo)」來(lái)判斷。如果會(huì)員數(shù)在三至六個(gè)月之間成長(zhǎng)一萬(wàn)倍，那以系統(tǒng)品質(zhì)為指標(biāo)的數(shù)值就必須能配合。但是，如果已經(jīng)很穩(wěn)定，那就不應(yīng)該著眼于此。

將「關(guān)鍵成果」數(shù)值化，以數(shù)字決定目標(biāo)

指標(biāo)決定之后，就要從當(dāng)下的狀況與里程碑中，定出具體的數(shù)值目標(biāo)，這就是「關(guān)鍵成果」。大致定出三個(gè)關(guān)鍵成果后，請(qǐng)排出優(yōu)先順位。不是高中低的優(yōu)先程度，而是優(yōu)先順位。這會(huì)成為判斷所有達(dá)成關(guān)鍵成果的行動(dòng)，應(yīng)該先投注心力在哪一方面的基準(zhǔn)。

如果環(huán)境很復(fù)雜，繪制模式圖將曠日費(fèi)時(shí)。把時(shí)間都花在訂定目標(biāo)上，最重要的是執(zhí)行卻無(wú)法付諸行動(dòng)，如此一來(lái)毫無(wú)意義。倘若模式圖要花費(fèi)很多時(shí)間，那先憑直覺(jué)制定「關(guān)鍵成果」也沒(méi)有問(wèn)題。

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