如何以創(chuàng)新驅(qū)動增長戰(zhàn)略？

本篇為「創(chuàng)新驅(qū)動增長戰(zhàn)略」系列，第1篇，共100篇

要明白為什么要創(chuàng)新的前提是先達成對“創(chuàng)新”的認知統(tǒng)一，俗語常說：“一千個人心中有一千個哈姆雷特”，創(chuàng)新卻不是這樣。

我們與混沌大學的創(chuàng)始人李善友對創(chuàng)新的理解比較接近：「創(chuàng)新」不是發(fā)明創(chuàng)造，也不是單一技術層面的創(chuàng)新，甚至不是從無到有的創(chuàng)造過程，「創(chuàng)新」并不一定是100%的原創(chuàng)，「創(chuàng)新」并不是“創(chuàng)造”某個新的事物，或者現(xiàn)象/產(chǎn)品，而是“把不同/不相關的事物重新組合起來形成新事物的過程”，稱為【創(chuàng)新】。

創(chuàng)新并不是一件非常難的事情，需要非常多的經(jīng)驗與視野，喜歡博覽群書之人往往會有創(chuàng)新的種子在心中慢慢發(fā)芽，如馬斯克、雷軍、張一鳴等出色企業(yè)家，他們創(chuàng)立的企業(yè)足以證明創(chuàng)新是初創(chuàng)企業(yè)可以快速成長的最優(yōu)途徑。

回到問題，為什么要創(chuàng)新？相信大家都可以給出不同的答案，希望可以在與別人不一樣的同時，客戶可以選擇自己，有點類似于常說的“差異化”，但又不一樣，差異化并不一定需要通過創(chuàng)新來實現(xiàn)，而創(chuàng)新的目的也不只是為了“差異化”，但歸根結(jié)底，創(chuàng)新的目的是為了讓企業(yè)更好的增長，增長是所有企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標。

上市公司的估值和創(chuàng)業(yè)公司的估值是由未來增長率決定的，而不是由現(xiàn)在的收入絕對值決定的。如果企業(yè)在可預見的未來不再有增長空間或增長率比較低，即使現(xiàn)在擁有再高的收入絕對值，市值也會降低。

只有一條不斷向上增長的曲線，投資者才會蜂擁而至，企業(yè)的市值才會越來越高。企業(yè)一旦喪失來增長的可能性，就相當于被宣判了“死刑”，所以，創(chuàng)新對于企業(yè)增長及未來發(fā)展、市值有非常重要的作用。

當然，并不是說不上市就不需要創(chuàng)新了，而是只要在市場上競爭，就需要以創(chuàng)新的戰(zhàn)略來取得市場份額，保持自己的領先優(yōu)勢。有的朋友可能會說：自己并沒有什么創(chuàng)新，依然可以占據(jù)市場領先位置。

我是這樣理解的，很多企業(yè)在最初依靠某些資源或人脈，將某個生意“做起來”，如果這個行業(yè)沒有較大變化，你可以在這個行業(yè)“吃”很久，一旦面臨市場行情變化，或是有新的“創(chuàng)新入局者”/客戶的需求改變，可能就會對你的企業(yè)有所動搖，長期保持不變的狀態(tài)，很可能會把企業(yè)“熬死”。

我們身邊很多企業(yè)，在最初的時候都是創(chuàng)新者的身姿入局，并迅速占據(jù)一定市場，但隨著消費者對產(chǎn)品的新鮮感變淡，企業(yè)沒有持續(xù)跟進創(chuàng)新，導致消費者逐漸流失。

朵唯手機曾經(jīng)紅極一時，定位于女性手機，還請來明星代言，廣告費也砸了很多億，但由于只有華麗的造型，操作系統(tǒng)與用戶體驗沒有跟進，導致消費者逐漸放棄使用。

2000～2010年是國內(nèi)運動品牌競爭最激烈的10年，2008年北京奧運會把運動元素推向頂峰。那時候百花爭鳴，群雄逐鹿?jié)M大街都是各大品牌的門店及廣告，讓消費者眼花繚亂。德爾惠、貴人鳥、喜得龍等品牌都是當時的熱門品牌，都有邀請不同的明星代言，甚至也都有清晰的市場競爭戰(zhàn)略及品牌定位，但隨著消費者熱情散去，品牌無心對新產(chǎn)品做符合消費者審美的創(chuàng)新，也帶著企業(yè)走向了滅亡。

李寧甚至也險遭不測，在對消費者的需求判斷上曾經(jīng)走了很多年的彎路，一直沉迷不悟，直到重新更改的組織管理結(jié)構(gòu)，更換了領導小組的結(jié)構(gòu)，才慢慢找到“國潮”的方向，我們對李寧曾有深入研究，還沒有過保密期，具體無法展開講。但我們知道李寧最終也是通過對產(chǎn)品做了“符合當下消費者審美”的創(chuàng)新設計后，才重新回到了主舞臺。

舉例就是為了告訴大家，創(chuàng)新并不是萬能的，但沒有「創(chuàng)新」是不行的，沒有「持續(xù)創(chuàng)新」也是不行的，沒有「針對消費者需求的創(chuàng)新」是萬萬不行的。

創(chuàng)新并非無跡可循，我們一直在思考與研究，到底什么才是“真正的創(chuàng)新”？

“是針對不相關行業(yè)中某個特性的組合？”

比如水果茶特別火，那我能不能在咖啡里也加入水果成分？

“還是我們自己在使用產(chǎn)品時感到不合理，重新設計出來的新產(chǎn)品？”

比如我們在使用蠔油的時候，瓶口總是會有殘留，瓶子也都是玻璃的，不能擠壓，那我能不能重新設計一個像番茄醬一樣的塑料瓶子，瓶口是尖頭，可以用手擰開關的蠔油瓶子呢？

“亦或是看到消費者有某個方面的“需求”，我們?nèi)?chuàng)造一個“有需求的產(chǎn)品”？”

比如現(xiàn)在幾乎每個人都會看手機，眼睛會非常酸困、干澀，那我能不能做一個保護眼睛的儀器呢？現(xiàn)在已經(jīng)有“蒸汽眼罩”，但你會買嗎？

這些看似都是“創(chuàng)新”，甚至是基于消費者“需求”的創(chuàng)新，但以上又都不是「創(chuàng)新」。

“以消費者為中心的洞察”，很多人都沒有正確理解這句話，甚至同行亦是如此。

我們認為，對于消費者的洞察，要分為三層來看：

第一層：要看到消費者的使用習慣，使用中的問題，以及如何改進；

第二層：要看到消費者除了在使用產(chǎn)品時的相關場景及問題，以及如何改進；

第三層：要看到大環(huán)境的變化，對消費者使用產(chǎn)品的影響，以及如何改進；

通常來說，都會拿某個大品牌或知名品牌來舉例，這種會被疑似“馬后炮”，為了避免這種情況，我們拿一個小的行李箱品牌來舉例。

舒提啦品牌成立于2013年，是一個以抗摔打、耐摩擦為核心競爭力的產(chǎn)品，當時也是有過融資的，我甚至在也群里聽過品牌創(chuàng)始人對產(chǎn)品設計的初衷，“由于經(jīng)常出差，行李箱也壞過很多，就想著自己做一個質(zhì)量好的產(chǎn)品，于是就找了很多種材料，經(jīng)歷很多才確立了現(xiàn)在的材料及形態(tài)。”

這款產(chǎn)品在造型及設計上也傳統(tǒng)行李箱沒有太大區(qū)別，但產(chǎn)品定價較高，在千元以上，屬于中高端定位了。

在創(chuàng)始人的分享中，反復強調(diào)一個詞：“聚焦”，并認為是“聚焦”的力量使企業(yè)實現(xiàn)增長。的確，聚焦確實使品牌與很多機構(gòu)有很多合作，也有正向增長，但隨著消費者審美的提升與手機使用頻率的提升，行李箱自己卻沒有持續(xù)圍繞消費者需求創(chuàng)新，出現(xiàn)了斷層，這也是很多企業(yè)無法持續(xù)增長的原因。

去小紅書瀏覽下收藏與點贊較高的行李箱就會發(fā)現(xiàn)，用戶對于行李箱的需求已經(jīng)由最初的“抗摔打”，轉(zhuǎn)換成為：“好看、好用、可以放手機、可以坐、要輕、方便拿取、便宜、可以充電”等，已經(jīng)比之前的單一需求多了很多新的需求，所以如果不創(chuàng)新就有可能出現(xiàn)掉隊的情況。

就現(xiàn)在的消費者需求來看，抗摔打已經(jīng)是最基本的需求，而更深層次的需求就是消費者拿著行李箱的使用場景中的問題：

比如在帶著行李箱坐公交、做地鐵，是否足夠輕便？

候機的時候，是否可以將手機臨時放置在行李箱上面？

手機需要充電的時候，是否方便從箱子里拿出來小容量充電寶（大容量不允許帶上飛機）？

夏天機場空調(diào)較大，是否方便從箱子里拿出來外套？

這些都是實際場景中使用產(chǎn)品時的問題，但似乎并沒有人注意到。

抗摔打的確是一個需求，但隨著消費者需求的增加，產(chǎn)品的創(chuàng)新也需要持續(xù)跟進，才能跟上消費者對產(chǎn)品使用需求的步伐。

所以，舒提啦其實只完成了對消費者需求洞察的第一層，后面兩層關于消費者相關場景使用需求及大環(huán)境變化帶來的影響需求并沒有持續(xù)跟進，這也是很多企業(yè)能夠在剛進入市場時效果較好，而之后無法持續(xù)增長的原因——沒有持續(xù)創(chuàng)新去升級產(chǎn)品。

我們認為“抗摔打”的確是消費者的需求，但這個需求也只是消費者需求的一個“點”，產(chǎn)品應該圍繞這個“點”，這樣才能真正較為全面的解決消費者的需求。

由此，我們可以看出，聚焦沒有錯，但不是重復做同一件事，而是要在一件事上往深入去做，聚焦只是找到了方向。

回頭看這個案例：

抗摔打——產(chǎn)品質(zhì)量好

價錢高——受眾小，銷量小

根據(jù)消費者需求，需要的是這樣的行李箱：

抗摔打——質(zhì)量好

價錢適中——受眾廣，銷量大

顏值高——社交貨幣——利于用戶自發(fā)傳播

功能強——疫情之下方便使用（大環(huán)境的變化也促使產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新）

在我最初創(chuàng)業(yè)的時候，曾經(jīng)有人問我：“為什么創(chuàng)業(yè)”，我說：“為了實現(xiàn)理想”。然后他說：“那你不適合創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)是為了賺錢”。這給了我很大打擊，我一直以為只要能實現(xiàn)自己對產(chǎn)品的很好想法的實現(xiàn)，賺錢就只是附帶的事情。

但其實并不是這樣，消費者的需求我們往往只看到了第一層，就去創(chuàng)業(yè)了，以至于做出來的產(chǎn)品消費者并沒有像我們想象的那樣大賣，我們沉浸在自己的假想之中，想著消費者這個需求我們一定可以解決，卻忽略了第二層消費者在使用產(chǎn)品時相關的場景問題，也忽略了第三層大環(huán)境對消費者的影響。

注意，對于第三層，可能很多人會說，疫情就是大環(huán)境的變化，那是不是去做防護相關的產(chǎn)品就會大賣？

疫情的確是大環(huán)境變化，在這種情況下，如果只是去賣與環(huán)境變化相關的產(chǎn)品，就太單一了，因為缺少了第一層和第二層的洞察，這三層的洞察必須全部具備，才有可能解決問題。

你可以帶著這三層的洞察去看實際生活中的產(chǎn)品或者生意，就基本可以判斷這個生意是否可以持久發(fā)展。

下一篇，接著講第二個很重要的問題，如何通過創(chuàng)新建設增長曲線？

我們計劃在接下來的一個月內(nèi)，每天更新一篇關于「創(chuàng)新驅(qū)動增長」的文章，希望可以對處于增長迷茫期的的朋友們一些啟發(fā)與思考。

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文章來源：偉大航路咨詢公眾號