12000字解讀瑞幸咖啡：“異軍突起”與“絕處逢生”的奧秘

陸正耀離開親手創(chuàng)立的瑞幸之后，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)還是做回了咖啡。

10月22日，陸正耀推出的新品牌“COTTI COFFEE庫迪咖啡”首店在福州IFC開業(yè)，品牌定位“泛咖啡生活方式”，未來還將拓展除咖啡以外的烘焙、簡餐、酒吧等業(yè)態(tài)，覆蓋早晨、中午、下午、夜晚的不同餐飲需求。

雖然同是咖啡賽道，但陸正耀這一次選擇了截然不同的方向，或許他比誰都更清楚，再造第二個瑞幸的概率已經(jīng)微乎其微。

庫迪咖啡將要走向何方，現(xiàn)在評價還為時尚早，只能等待時間的檢驗。而瑞幸在經(jīng)歷了這些年的波瀾起伏之后，似乎更值得被我們關注和討論。

2017年，陸正耀在北京銀河SOHO開出第一家瑞幸門店，成長期的瑞幸以燒錢拉新和閃電式擴張著稱，17個月就走完了從成立到上市的全過程。

然而2020年2月，渾水調(diào)研公司一篇做空報告，揭開了瑞幸財務造假數(shù)億美元的驚天丑聞，直接導致股價暴跌80％，市值蒸發(fā)近50億美元，公司最終在2020年7月從納斯達克退市。瑞幸內(nèi)部進行了對造假高管的清算，陸正耀也正是這時候引咎離開。

在短短兩年后，人們卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，瑞幸不僅沒有被這場風波“打死”，反而更加健康地成長了起來：月均交易用戶從2019年的773萬增長到2022年Q2的2000萬以上，門店數(shù)量也在2020年的縮減后重新開始正向增長。2019年，瑞幸GAAP下凈利率虧損32.12億，2021年開始虧損不斷減少，2022年以來公司已經(jīng)實現(xiàn)盈利。

這是一個典型的英雄涅槃的故事，而當英雄歸來，沒有人會不好奇他到底經(jīng)歷了什么。

說起瑞幸究竟如何做到翻盤，有人會說靠私域，有人指出年輕化營銷和爆款產(chǎn)品策略，也有人提到數(shù)字化的應用，我們研究后發(fā)現(xiàn)，這些推斷都有一定的道理，但都是從表面的策略來解讀，單獨強調(diào)一方未免失之偏頗。要理解清楚瑞幸，還是應該回歸商業(yè)的本質(zhì)，看看它為顧客創(chuàng)造了怎樣的價值。

增長黑盒經(jīng)過一個多月時間閱讀了大量關于瑞幸的公開資料，深度調(diào)研了大量一手數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了瑞幸身上一些有意思的地方：

• 瑞幸成功的根本原因，在于它瞄準大眾咖啡市場，舍棄咖啡館的空間屬性，為市場提供高性價比、高便利性的咖啡，然后和這部分市場共同成長，實現(xiàn)了破壞性創(chuàng)新；
• 為了滿足大眾市場的咖啡需求，瑞幸利用小店模式建立起最接近消費者的“柔性供應鏈”，把門店當作“灌裝廠”，用賣瓶裝飲料的方式賣現(xiàn)磨咖啡；
• 盡管陸正耀在瑞幸的失信中難辭其咎，但他早期十分重視數(shù)字化建設，為瑞幸留下了原生數(shù)字化的火種，在后來觸底反彈的過程中起到了重要作用。

今天這篇文章，我們將始于瑞幸的核心價值主張，落于具體的策略轉(zhuǎn)型，為大家解讀經(jīng)歷資本市場的重創(chuàng)后，實現(xiàn)涅槃重生的鈕祜祿·瑞幸。

你將讀到：

• 瑞幸為何能在傳統(tǒng)咖啡館的圍追堵截下，面向新市場實現(xiàn)破壞性創(chuàng)新？
• 陸正耀留下的“數(shù)字化火種”，如何幫助瑞幸在挫折之后重振旗鼓、涅槃重生？
• 早期瑞幸“以價換量”的拉新模式遭人詬病，風波后如何找到可持續(xù)的盈利方式？
• 經(jīng)歷了閃電式的門店擴張，瑞幸如何更高效地復用已有經(jīng)驗？
• 瑞幸巧妙開辟了介于咖啡館生意和快消生意之間的“無人之境”，那它的軟肋又會出現(xiàn)在哪里？

讓我們一起來看～

01 破壞性創(chuàng)新和新市場的崛起

最近的瑞幸財報顯示，2022年Q2總凈收入達32.99億元，同比增長72.4%，在美國會計準則下，Q2營業(yè)利潤2.42億元，較Q1的1610萬元增長了14倍。[1]

為何瑞幸能在資本市場重挫、一線城市疫情嚴重的情況下突圍而出？表面上看，是大單品和出圈的事件營銷拯救了瑞幸，但我們也知道，它的翻盤絕不能僅僅歸功于一款生椰拿鐵和谷愛凌的爆紅。放在中國咖啡市場的大環(huán)境下看，體現(xiàn)的是大眾咖啡新市場的崛起。

時間退回到瑞幸剛成立的2017年，經(jīng)歷了以星巴克代表的大型連鎖咖啡品牌數(shù)十年的市場教育，當時的國內(nèi)消費者已經(jīng)將咖啡高端的生活方式建立了強相關聯(lián)想，咖啡價格由于天然的舶來品溢價、空間溢價、服務溢價、社交溢價，動輒30元以上，成為了僅供少數(shù)人消費或嘗鮮消費的飲品。

按照2016年10月咖啡價格統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，在全球咖啡均價最貴的城市蘇黎世，一杯星巴克咖啡的價格僅占當時瑞士人均月可支配收入的0.1%，而北京的這一數(shù)字高達0.76%。[2]這意味著當時中國大陸的咖啡價格與可支配收入比例嚴重失調(diào)，處于明顯溢價狀態(tài)。

2017年之前，國內(nèi)20元以下的現(xiàn)制連鎖咖啡市場玩家?guī)缀踔挥蠱cCafe和K COFFEE，兩個品牌附生于一二線城市的麥當勞和肯德基餐廳，提供有限的到店用餐或者自取服務?？Х仁袌霰?0元以下的即溶、速溶咖啡和25元以上的精品咖啡占據(jù)，10-25元的價格帶基本空白。

2017年，瑞幸以低廉的價格和快捷的場景切入市場，率先打破了現(xiàn)磨咖啡的“中產(chǎn)”溢價，最難能可貴之處，在于它聚焦新的市場機會，用不同于傳統(tǒng)的商業(yè)模式實現(xiàn)了破壞性創(chuàng)新。

“破壞性創(chuàng)新”理論由哈佛大學教授克萊頓·克里斯坦森提出。他指出新的顛覆性技術出現(xiàn)時，質(zhì)量無法達到現(xiàn)有解決方案的水平，但它能夠以更高的性價比滿足“較低端”用戶的需求。一旦這種技術成長到能夠達到主流消費者的質(zhì)量要求，新的公司就會利用它超越傳統(tǒng)頭部。[3]

這一概念應用到商業(yè)模式創(chuàng)新上仍然有效。為了滿足當時的“低端”消費者（咖啡飲用頻次低的消費者）對咖啡好入口、高性價比、高便攜性的三重需求，瑞幸采用了小店模式，相比于傳統(tǒng)咖啡館節(jié)省了大量空間，門店只承擔制作和出餐任務，不需要和用戶進行過多交互。

從這個角度來看，瑞幸的門店就像是瓶裝飲料的“灌裝廠”，門店使用公式化配方，全自動機器，構建出了僅需少量人工參與的柔性生產(chǎn)線，目的是為了更加快速穩(wěn)定的生產(chǎn)產(chǎn)品。 所以我們說瑞幸本質(zhì)上，是在用賣瓶裝咖啡飲料的方式，提供現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品。

利用針對性的產(chǎn)品和模式，瑞幸創(chuàng)造出新的“平價”咖啡市場，通過贈飲和大額優(yōu)惠券的社交裂變，吸引原本不喝咖啡的消費者開始喝咖啡，或者讓少量消費的用戶轉(zhuǎn)向大量消費。

隨著瑞幸規(guī)模擴張帶來的邊際成本降低、社會認同提高，產(chǎn)品性能也得到了很大改進，即使是原來精品咖啡市場中對產(chǎn)品性能比較挑剔的部分消費者，也逐漸脫離原來的價值網(wǎng)絡，愿意略微降低對產(chǎn)品的要求以換取更高的便利性。

隨著瑞幸們市場規(guī)模的極速提升，行業(yè)也逐漸認識到， 注重獨特風味、精致場景的精品咖啡不是國內(nèi)咖啡消費的唯一場景，而注重性價比、功能性的大眾咖啡市場很可能更加廣闊。

那么，既然新的市場正在冉冉升起，傳統(tǒng)品牌為什么做不到轉(zhuǎn)型呢？

“破壞性創(chuàng)新”理論指出，行業(yè)頭部公司往往致力于為現(xiàn)有主流用戶提供更好的解決方案，因此很容易在最開始忽略甚至故意遏制顛覆性的技術，企業(yè)有限的組織和資源要盡全力滿足現(xiàn)有用戶群體的需求，但新的技術，往往會對現(xiàn)有解決方案造成破壞。[3]

換句話說，瑞幸咖啡提供高性價比、高便攜性的現(xiàn)磨咖啡，星巴克們不是意識不到機會，但是他們的核心用戶是那群希望用咖啡彰顯自己身份、享受咖啡館帶來的空間和環(huán)境的人，因此品牌也必須不斷加強自身的第三空間屬性，以滿足這部分群體的需求。另外，高性價比和高便攜性的特質(zhì)本身也會和“高端”的形象產(chǎn)生沖突，品牌很難放棄原有賴以生存的模式，轉(zhuǎn)向新的未知。

但市場上新的咖啡玩家同樣眾多，贏的又為什么是瑞幸？

這就不得不提到它背后的那個男人——陸正耀。

02 瑞幸的內(nèi)功：原生數(shù)字化能力

盡管在新消費引起前所未有的關注，但瑞幸并不是陸正耀的第一個風云項目。在創(chuàng)立瑞幸之前，陸正耀2007年創(chuàng)立神州租車，2014年港股上市；2015年上線神州專車，在和滴滴、優(yōu)步的鏖戰(zhàn)中存活下來；2016年神州專車整合成為神州優(yōu)車，登陸新三板，市值近418億元，成為新三板第二大股王。

在創(chuàng)業(yè)的過程中，人稱“陸會計”的陸正耀始終十分注重數(shù)據(jù)在商業(yè)決策中的作用。神州租車成立于2007年9月，2011年就上線了自己的App，用戶可通過App完成24小時取/還車，這在當時是非常超前的舉措，要知道，手機淘寶App也不過是在2011年前后推出。神州租車在移動互聯(lián)網(wǎng)的加持下大力推行數(shù)字化建設，利用數(shù)據(jù)賦能業(yè)務，陸正耀后來在瑞幸身上也更極致地復用了神州的成功手法。

瑞幸在建立之初，陸正耀就提出“數(shù)字化高于一切”。 在第一家門店還沒開出時，就從神州團隊拉來近40個開發(fā)人員完成了瑞幸App的建設，將其視作商業(yè)模式和用戶體驗的數(shù)字化主陣地陣地。

其次，陸正耀一手拉扯起了瑞幸的核心管理團隊，比如從神州系帶來郭謹一和楊飛，負責數(shù)字技術和用戶增長；從可口可樂挖來周偉明，負責產(chǎn)品和供應鏈；從麥當勞挖來曹文寶負責門店運營；從京東云挖來何剛負責算法和人工智能……而他們也成為日后把持公司各業(yè)務、深入推進數(shù)字化的重要建設者。

更重要的是，“數(shù)字化高于一切”在瑞幸內(nèi)部不僅僅是口號，據(jù)早期瑞幸員工介紹，陸正耀高度注重數(shù)字化能力對業(yè)務的賦能，產(chǎn)研團隊對長遠數(shù)字化發(fā)展做出規(guī)劃，而具體的數(shù)字化應用需求大多是業(yè)務團隊提出。除了極少部分工具為外采以外，瑞幸的數(shù)字化應用大多為自建，和業(yè)務需求深度結(jié)合。

為了更好地落實數(shù)字化應用，瑞幸還照搬了互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構，大力進行數(shù)字化產(chǎn)研團隊的建設，團隊規(guī)模在巔峰時期（2020年陸正耀離開前夕）高達800余人，目前穩(wěn)定在250人左右。以餐飲行業(yè)另外三家數(shù)字化標桿企業(yè)對比，海底撈數(shù)字化團隊在2018年約100人，目前400余人，奈雪の茶和喜茶數(shù)字化團隊在2018年約50-70人，目前300余人。[4]

總的來說，陸正耀堅持數(shù)字化戰(zhàn)略、打造數(shù)字化團隊， 為瑞幸建立了原生數(shù)字化的土壤，也避免了許多消費品牌在數(shù)字化轉(zhuǎn)型和改造過程中將要面臨的痛苦，從而奠定了瑞幸在行業(yè)內(nèi)的數(shù)字化絕對優(yōu)勢，也成為瑞幸面臨挑戰(zhàn)著的競爭時十分重要的護城河。同時，瑞幸早期快速擴張積累的經(jīng)驗也能夠以數(shù)據(jù)的形式沉淀下來，成為后期翻盤的重要動力。

03 退市之后：數(shù)字化加持策略升級

既然有著獨創(chuàng)性的商業(yè)模式，又有強大的數(shù)字化能力作為堅實的鎧甲，瑞幸的發(fā)展之路本應該一帆風順，直到2020年渾水發(fā)布做空瑞幸的報告，指控瑞幸財務造假，使之一時間市值跌去80%。

2020年之前，從閃亮登場到激進擴張再到快速上市，瑞幸始終都面臨著各種各樣的爭議，渾水發(fā)布做空報告，無疑是這些質(zhì)疑一次聲勢浩大的爆發(fā)。

除了關于財務造假詳實的調(diào)查和證據(jù)，報告還刀刀見血地指出了當時瑞幸商業(yè)模式的缺陷。報告提出大眾現(xiàn)磨咖啡在中國缺乏前景、小鹿茶的產(chǎn)品不具備競爭力且經(jīng)營有合規(guī)風險等，盡管后來事實證明中國人也喜歡喝咖啡，瑞幸也放棄了小鹿茶專做咖啡，但這篇報告還是指出了很多相當客觀的問題，給當時的瑞幸?guī)砹司薮蟮恼饎印?/p>

比如渾水認為，當時的瑞幸依賴優(yōu)惠和促銷來驅(qū)動銷售，用戶對價格敏感度較高，品牌忠誠度較低，未來一旦瑞幸降低折扣水平、提高有效價格，將會面臨大量的用戶流失。

另外，渾水還對瑞幸的單店模型提出質(zhì)疑。他們認為，由于運營費用基本固定，而原材料成本與收入成正比，因此每日銷售商品數(shù)和折后有效價格是瑞幸門店盈利關鍵驅(qū)動因素。根據(jù)當時的成本和價格計算，一家瑞幸門店需要每天銷售200件商品，同時將平均有效售價提升43％，才可能在門店租約的3年內(nèi)實現(xiàn)盈利，而門店利潤率仍僅有3％。[5]

再加上瑞幸積極擴張門店，其每月每個門店的交易客戶數(shù)呈下降趨勢。如果一個區(qū)域的門店過于密集，就會進一步限制每個門店的銷售量。

不誠信的管理者當然不值得同情，瑞幸內(nèi)部開始了一場傷筋動骨的大清算，以陸正耀為首的部分管理團隊離開，公司也從納斯達克退市。但拋開道德問題，這次打擊也給一直在狂飆突進的瑞幸按下了暫停鍵，讓它有機會開展一次全面、客觀的內(nèi)省，未嘗不是一件好事。

2019年5月瑞幸剛上市，前CEO錢治亞在演講中就明確了瑞幸的核心競爭優(yōu)勢：以App作為交易主體，采用以快取店為重心的門店模式，輔以數(shù)據(jù)和技術驅(qū)動的運營手段，最終實現(xiàn)高品質(zhì)、高便利性、高性價比的咖啡產(chǎn)品。[6]

市場是殘酷的，但它同樣是寬容的，當冉冉升起的大眾咖啡市場沒有遇到更好的解決方案，它也愿意給瑞幸一次重新再來的機會。經(jīng)歷過挫折和反思之后，瑞幸的在策略進行了針對性地改進：

• 升級產(chǎn)品研發(fā)能力，快速上新打造爆款，幫助品牌不斷出圈的同時，用好產(chǎn)品留住用戶、拉高客單價，最終提升顧客價值。
• 在App的基礎上實現(xiàn)用戶精細化運營，同時利用自動化、流程化的管理模式和技術推動門店效率提升，構建起有競爭力的單店模型，大大提升盈利能力。
• 借助早期積累的大量門店和選址數(shù)據(jù)，由數(shù)據(jù)驅(qū)動實現(xiàn)智慧選址，結(jié)合聯(lián)營模式滲透下沉市場，大大提升規(guī)模天花板，實現(xiàn)高效擴張。

正如肌肉必須在撕裂之后，才能夠通過超量恢復使自己更加強大。 如今看來，瑞幸無疑從退市風波中吃足了教訓，但它并沒有就此迷失自己，而是堅持了該堅持的，在核心商業(yè)模式和數(shù)字化能力的基礎上，進行策略的全新升級，更好地適配了市場需求和企業(yè)目標，最終實現(xiàn)了逆風翻盤。

3.1 產(chǎn)品力升級，快速上新打造爆款

退市之前的瑞幸確實給相當體量的消費者留下了“難喝”的印象。當時的菜單上除了隕石拿鐵外，只有美式、拿鐵等基礎款咖啡，缺乏有亮點的大單品，口味也差強人意。

瑞幸咖啡要打造“高品質(zhì)、高便利性、高性價比”的咖啡品牌，產(chǎn)品力的建設至關重要，因此需要通過快速上新試錯建立產(chǎn)品基本盤，最大程度規(guī)避大規(guī)模補貼拉新后，因產(chǎn)品力不足導致的用戶流失。

同時，穩(wěn)定的產(chǎn)品基礎盤也能提高品牌的抗風險能力，有了穩(wěn)定的單品保持門店收入后，新品試錯的壓力也會驟減，品牌有精力開展更具探索性和開拓性的新品研發(fā)，形成正向循環(huán)。

瑞幸從2020年初開始改革產(chǎn)品創(chuàng)新流程和架構，隨之推出厚乳、隕石、生椰、椰云、楊梅瑞納冰等爆款，2021年瑞幸產(chǎn)品上新的數(shù)量更高達113款。發(fā)力后的瑞幸不僅上新速度遠超咖啡、茶飲行業(yè)的主要競爭者，質(zhì)量也有目共睹，生椰拿鐵上市以來銷量超1億杯，月均銷量突破1000萬杯，椰云系列的目標同樣也是1億杯。[7]

如此猛烈的上新攻勢，在咖啡茶飲賽道可以用“絕無僅有”來形容。 我們試圖深挖出瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)中使用了哪些“神秘”的數(shù)字化工具，但最終發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動研發(fā)的思維才是真正的武器。

正如瑞幸副總裁，產(chǎn)品負責人周偉明曾說，“快速推出一個好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機制，我們的文化、業(yè)務流、考核機制，這些合在一起才形成了我們的競爭力，其他人挖一點、學一點都沒有用?！?/p>

因此，我們深挖了這套讓瑞幸快速推出好產(chǎn)品的機制，從規(guī)劃-研發(fā)-測試-上架四大步驟，系統(tǒng)性地拆解瑞幸產(chǎn)品研發(fā)的競爭力究竟在何處：

• 規(guī)劃期間，消費側(cè)求穩(wěn)、供給側(cè)出新

瑞幸的新品規(guī)劃不僅會從市場和消費者數(shù)據(jù)獲取洞察，也會從原材料和內(nèi)部創(chuàng)意出發(fā)進行創(chuàng)新的探索。市場和消費者驅(qū)動的新品規(guī)劃占總量的70%-80%，以創(chuàng)意和原材料驅(qū)動的約占20%-30%。[4]

市場和消費者側(cè)由產(chǎn)品管理中心重點關注，根據(jù)菜單規(guī)劃和市場趨勢進行公開數(shù)據(jù)爬取、競品市場調(diào)研、流行元素調(diào)研、瑞幸App內(nèi)的消費偏好分析等，獲取新品研發(fā)洞察，定期產(chǎn)出日常新品的研發(fā)規(guī)劃交付給新品研發(fā)中心（內(nèi)部稱“布置作業(yè)”）。

除了產(chǎn)品管理中心產(chǎn)出的產(chǎn)品規(guī)劃外，瑞幸新品研發(fā)中心內(nèi)部也會定期掃描原材料供應情況，根據(jù)市面上的新品和供應商提供的新原材料，結(jié)合個人創(chuàng)意提出新品方向。

• 研發(fā)期間，獨立賽馬機制賦能研發(fā)人員大膽創(chuàng)新

2019年初，瑞幸產(chǎn)品團隊僅18-20人，負責新品研發(fā)的僅4-5人，后來小鹿茶創(chuàng)立才導致研發(fā)團隊人員規(guī)模迅速擴大。小鹿茶項目變故后，許多茶飲研發(fā)人員保留下來，讓瑞幸咖啡得以獲取茶飲研發(fā)的新思路，打破傳統(tǒng)咖啡研發(fā)的桎梏。目前瑞幸產(chǎn)品團隊約為50-60人，新品研發(fā)小組為2-3組，每組5-6人。[4]

方向確定后，研發(fā)團隊采用“賽馬”機制，2-3個團隊同時進行研發(fā)。我們了解到，盡管其他競品公司也會測試“賽馬”研發(fā)機制，但多為分階段賽馬，比如不同研發(fā)團隊制作不同甜度配比、乳含量配比等，但瑞幸的賽馬機制更加獨立，小團隊可以獨立進行產(chǎn)品研發(fā)的全過程，有更大的自主性，不同團隊產(chǎn)出的新品也會有更大的差異性。

瑞幸新品的平均研發(fā)周期約為兩個月，和行業(yè)水平相差不大，但同一研發(fā)小組可能同時最多進行5-6個新品任務，因此折算下來，瑞幸新品的研發(fā)效率相當高。

• 測試期間，通過量化數(shù)據(jù)進行多輪測試，不依賴個人口味偏好

研發(fā)團隊每小組（5-6人）每周產(chǎn)出約5-6款產(chǎn)品樣品，最終選定2-3款。也就是說，瑞幸內(nèi)部每周會有4-6款新品進入內(nèi)部評測階段。

測試工作由公司內(nèi)部50-60位員工進行，測試人員品嘗新品后，將根據(jù)新品的口味（甜、酸、苦、香等味覺）和口感（醇厚、飽滿、粘稠、融合、平衡、絲滑等感覺）進行量化打分，最終所有測試人員的打分匯總，形成新品的測試分數(shù)。

瑞幸至今越來越重視對新品的量化打分，以數(shù)據(jù)為依據(jù)“判決”新品的生命，我們觀察到，瑞幸的新品詳情頁中也開始對外露出產(chǎn)品的評分雷達圖：

以瑞幸最大的爆款生椰拿鐵為例，這款產(chǎn)品最初是由研發(fā)團隊根據(jù)新型原材料和個人創(chuàng)意研發(fā)的新品，在2020年初就已經(jīng)研發(fā)完成，但因為市面上的咖啡都還沒有使用過類似原料，彼時根基未穩(wěn)的瑞幸也不敢貿(mào)然將其推向市場。

盡管大家都覺得生椰拿鐵有些“離經(jīng)叛道”，但依然決定讓它進入測試階段，這款產(chǎn)品經(jīng)歷了堪稱瑞幸史上最嚴格的測試，內(nèi)外部測試分析超過7輪，歷經(jīng)一年的迭代打磨，和各種拿鐵品類相比均勝出后，最終才在2021年4月上市，成就了瑞幸歷史上最暢銷的產(chǎn)品系列。

許多競品的新品研發(fā)依然十分依賴產(chǎn)品負責人或創(chuàng)始人的一言堂。而瑞幸則采取了更加包容創(chuàng)新、數(shù)據(jù)導向的研發(fā)理念，十分注重收集實際客群的真實反饋，并且轉(zhuǎn)化為可量化的數(shù)據(jù)指標進行比較衡量，顯然更貼近真實的市場喜好。

• 上架期間，基于App快速獲取銷量反饋，迭代運營計劃，降低物料損耗

一款新品的成功，不僅需要研發(fā)的努力，也少不了每一家門店標準化的出品，將產(chǎn)品穩(wěn)定地交付到消費者手中。瑞幸咖啡的新品通過測評后，產(chǎn)品測試和優(yōu)化部門考量這款產(chǎn)品的制作效率、原材料成本、利潤、工序壓力等，根據(jù)需要優(yōu)化制作工藝或原材料，研發(fā)團隊則會制作統(tǒng)一的SOP，保證門店可以穩(wěn)定地、公式化地出品，上市之后，瑞幸門店督導還會抽查制作情況，確保產(chǎn)品的標準化。

另外，新品數(shù)據(jù)反饋也是決定新品生命周期的關鍵指標。瑞幸的新品重點推廣期為一周，周期內(nèi)銷量如果能達到普通拿鐵的5-6成，則可以繼續(xù)保持在菜單上，否則首批物料耗完就要下架。如果新品表現(xiàn)優(yōu)異，比如進入每日菜單銷量前三，則會加大推廣力度，甚至成為菜單常駐產(chǎn)品。

相比于國外市場普遍喜歡黑咖，中國消費者更喜歡喝奶咖，數(shù)據(jù)顯示，以各種風味拿鐵為代表的奶咖已經(jīng)成為各家品牌的主力產(chǎn)品，這被業(yè)內(nèi)稱為“大拿鐵時代”。

但奶咖內(nèi)可添加的元素組合眾多，到底什么樣的產(chǎn)品才是中國消費者喜歡的，在市場并沒有定論?？Х炔栾嬓袠I(yè)也普遍認為無法確定下一個爆款會是什么，所以品牌們需要不斷推陳出新，來摸索菜單的邊界，賭出下一個爆品。

但瑞幸給出的答案，正如周偉明稱：“我們不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)”，整體來看， 瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)機制建立在全鏈路數(shù)字化的基礎上，海量的數(shù)據(jù)為新品規(guī)劃、研發(fā)、測試和上架提供了多維度的底層支撐，反過來創(chuàng)新機制又反哺了更全面細節(jié)的數(shù)據(jù)，為瑞幸逐漸積累起超越對手的產(chǎn)品實力。

3.2 自動化、流程化運營實現(xiàn)降本增效

爆款頻出，并不代表品牌就可以賺錢。要想持續(xù)增長，實現(xiàn)盈利是每一個新品牌都需要跨過的大關。當年渾水做空瑞幸，報告就對瑞幸的盈利能力提出過尖銳的質(zhì)疑，但經(jīng)歷了兩年的重生之旅，新的財報顯示盈利不斷擴大，2020年，瑞幸門店營業(yè)凈利率為-12.5%，2021年利率回正并增長到20%，2022年Q2更是高達30.6%。[1]

想要扭轉(zhuǎn)局面，實現(xiàn)盈利，無外乎降本增效兩條路。根據(jù)現(xiàn)磨咖啡賽道的主要成本構成來看，我們將瑞幸的盈利公式簡化為：

盈利=營業(yè)收入-（原材料成本+房租成本+運營成本）

從原材料成本來看，瑞幸主要采購的原材料是咖啡豆、牛奶、椰乳。由于采購量大形成規(guī)模優(yōu)勢，可以最大限度壓低成本。瑞幸近期自建首家咖啡烘焙工廠，約可將咖啡豆成本進一步減少5%-8%。從結(jié)果來看，瑞幸一杯咖啡的原材料成本絕對值約為2-5元/杯，和行業(yè)整體相比有一定競爭力。

從租金成本來看，瑞幸門店位置選擇偏好寫字樓底層，其次是商場角落位置，超過97%的店鋪都是20-60平米的快取店，全國平均租金為1.5-1.9萬/月，租金占營收的比例通常在10%上下。與此相比，星巴克、奈雪の茶等大店模型的品牌，租金占比通常在15%以上。[1][4]

實際上，原材料和租金成本在全行業(yè)來說都相對固定，只要維持住優(yōu)勢地位即可， 瑞幸可以主動發(fā)力的地方，就是增加營業(yè)收入、降低運營成本。一方面，瑞幸用流量池思維指導用戶精細化管理，推動用戶和銷售增長，降低拉新成本的同時增加營業(yè)收入，另一方面實現(xiàn)門店高度自動化，降低門店的人工和運營成本。

• 用戶運營：流量池思維實現(xiàn)低成本增長

早期瑞幸拉新的打法是頗受人質(zhì)疑的“花錢換流量”。事實上瑞幸內(nèi)部認為，自身的獲客成本是被外界高估的。瑞幸在財務測算時，獲取新客的邊際成本僅為單杯咖啡的原材料成本。

瑞幸創(chuàng)立之初，就計劃打造一個超級App，2017年10月推出的第一個版本就支持用戶在線下單、支付，具備較完整的功能。

在當時的拉新策略下，用戶下載App即可免費獲取一杯咖啡，此時瑞幸獲取一個App下載的成本僅為一杯咖啡的變動成本即2-5元。免費獲得第一杯咖啡后，用戶可以通過邀請好友獲得一張1.8折券，或者支付少量金額購買三張1.8折以上的優(yōu)惠券。當用戶開始復購第二杯時（單價通常在5-6元），支付的金額已經(jīng)可以覆蓋所有的原材料成本，復購第三杯時，瑞幸拉新的ROI就將大于1。

基于這種思路，早期瑞幸的“攻城略地”并不只是以價換量那么簡單，而是用較低成本建立了巨大的流量池和持續(xù)獲取用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為后期進行效率優(yōu)化提供了充足的時間和空間。

其實用行業(yè)通行的計算方法來看，瑞幸的實際拉新成本也并不高。2018年-2021年，瑞幸的市場營銷費用（廣告+免費產(chǎn)品推廣費+外賣平臺補貼+其他）累計32.1億，累計獲取9200萬交易用戶。[1]也就是說，瑞幸平均只花35元就能獲得一個下載App并注冊和付費的用戶，而2018年同時期依賴社交裂變大力擴張的拼多多，要花費77元才能獲得一次App的下載和注冊，在2020年的拉新成本更是超過200元。[8]

目前瑞幸已有超過70%的業(yè)務是通過App交易帶來，另外還有20%來自小程序點單。在此之前，星巴克的線上自有渠道貢獻率在60%-70%已被視為行業(yè)天花板，極其重視小程序的喜茶，線上自有渠道貢獻率也僅有60%-65%。[4]

App上積累的用戶資產(chǎn)，使瑞幸秉持的“流量池思維”得以最大程度地施展，在瑞幸App內(nèi)建立品牌私有流量池，利用現(xiàn)有用戶裂變帶來新用戶，同時配合優(yōu)質(zhì)青年偶像代言、跨界ip聯(lián)名、事件營銷等運營玩法不斷擴大流量池，使瑞幸獲客成本逐年降低。

同時，App也成為瑞幸生意數(shù)據(jù)和消費行為數(shù)據(jù)積累的主陣地，賦能瑞幸實施高度自動化的全鏈路運營。比如各業(yè)務部門及增長中心可發(fā)起基于App和小程序、門店的A/B-test，用于調(diào)整數(shù)字化產(chǎn)品和門店的用戶體驗、營銷策略、供應鏈控制等。

2020年初，為了應對疫情對線下業(yè)態(tài)的沖擊，瑞幸成為企業(yè)微信3.0的第一批內(nèi)測用戶，利用微信私域維持用戶黏性。基于企業(yè)微信的開放能力，瑞幸將企業(yè)微信和自建SCRM、CDP、BI看板及其他第三方工具打通，充分利用社群精細化運營提升銷售結(jié)果。

截至2022年4月，顧客經(jīng)門店端進群的占比僅為20%，目前，瑞幸微信服務號訂閱人數(shù)已經(jīng)超過3000萬，僅在企業(yè)微信上，瑞幸積累的用戶就已超過2000萬社群客戶的體量約為1600萬人。其中，超過80%的社群用戶都來自于微信生態(tài)內(nèi)的社交裂變和廣告投放，給瑞幸用戶池帶來可觀的增量。[4]

首席增長官楊飛在采訪中提到，瑞幸微信私域營銷中規(guī)則自動化已經(jīng)超過90%，[9]社群內(nèi)發(fā)券后的日轉(zhuǎn)化率高達30%。[4]后臺可以根據(jù)用戶的RFM模型、消費偏好標簽等信息，精準分發(fā)不同時間、不同折扣力度、不同品類的優(yōu)惠券或者抵扣券，向用戶提供有用的營銷，提升轉(zhuǎn)化率的同時也保證用戶體驗。

除了做到基于用戶的分層運營，瑞幸的BI系統(tǒng)還能夠?qū)崿F(xiàn)“分時運營”，根據(jù)BI看板上的數(shù)據(jù)，不斷調(diào)整社群推送內(nèi)容，就像股票內(nèi)的“短線操作”。比如運營人員會實時篩選出銷售未達標的區(qū)域，通過門店社群和私信的方式向未觸達的周邊人群發(fā)券，如果依舊沒有達到目標，則繼續(xù)擴大人群或增加折扣力度。

2019年底用戶規(guī)模達到預期后，瑞幸也開始逐漸降低優(yōu)惠券的力度。從2019年最低1.8折調(diào)整到2020年最低3.8折，21年最低4.6折，到22年的4.8-5.6折，目前用戶單杯實際支付金額已經(jīng)上升到15元以上。[4]

• 門店運營：智慧門店系統(tǒng)賦能“瑞幸按鍵師”

在門店端，瑞幸構建了一套智慧門店系統(tǒng)，核心是通過流程自動化，幫助門店實現(xiàn)最高效的出餐流程。除了常規(guī)的原材料和設備管理，智慧門店系統(tǒng)通過對人員的數(shù)字化賦能，大大提高了瑞幸的員工效率。

首先，要讓員工盡快入職并勝任，就必須采用最簡化的培訓體系。 瑞幸的新員工培訓采取集訓+門店帶訓+工作站App相結(jié)合的方式，在實際應用中，通常新員工入職后不需要前往總部集訓，在成熟的門店內(nèi)帶訓2-3天即可完成各項獨立出品工作，而星巴克和Manner的培訓時間則都在一個月及以上。[4]

瑞幸能夠做到培訓周期較短，得益于門店流程的高度自動化和規(guī)范化。瑞幸門店使用瑞士的SCHAERER和FRANKE兩款全自動化咖啡機為主，半自動咖啡機為輔。員工只需要按照機器的步驟點擊按鈕即可，減少了磨粉、壓粉、加奶、稱重等工序，流程大大簡化。

新品上架之后，瑞幸大學就會同步上架產(chǎn)品制作的SOP，員工只需要根據(jù)流程進行操作，就能制作出標準化的產(chǎn)品?？Х葞煷蟛糠謺r間只需要按鍵，因此有瑞幸的咖啡師稱自己為“瑞幸按鍵師”。

其次，瑞幸內(nèi)部有一套科學的人員排期方法。 每到周五，智慧門店系統(tǒng)能按照單量預估和峰谷狀態(tài)，為直營店鋪的全職和兼職店員自動排期，并在員工的瑞幸工作站App中同步通知。如在周中遇到突發(fā)情況，門店負責人和網(wǎng)格化的運營人員也可以通過工作站App及時調(diào)配閑暇門店的員工前往附近門店支援。

最后，產(chǎn)品制作的排期和流程也會被進行精確的計算和優(yōu)化。 瑞幸門店內(nèi)的智慧屏會根據(jù)設備的運行情況和接單情況，計算出最佳的制作順序，將訂單自動排期，并會自動拆分制作、打包、上門取餐、配送時間，并在屏幕上進行倒計時預警。

除了制作咖啡以外，店員也不需要進行收銀、打單、送餐等操作，出餐效率大大提升。瑞幸對于咖啡的出餐時間要求最快為1.5分鐘/杯，但經(jīng)增長黑盒調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實際出餐時間平均不超過50秒，理論出餐速度甚至可達100杯/人/小時/機器。

這種極致自動化的工作流程，是瑞幸得以啟用大量兼職員工的關鍵，而兼職員工的使用，又可以為瑞幸節(jié)省大量人工成本。

據(jù)我們調(diào)研，大部分城市瑞幸門店的兼職員工占比為50%左右，一線城市中的兼職員工占比甚至接近70%，兼職員工的薪資為25-29元/小時，因此目前瑞幸人工成本占比不超過15%。相比之下，星巴克、Manner等雖然同樣重視兼職員工的使用，但兼職人員占比通常只能在20%-50%的比例范圍波動。

至此，我們可以大致估算總結(jié)出瑞幸門店的單店模型。聯(lián)營店由于大多處于三線及以下城市，人工和租金占比更低，但承擔略高的原材料成本和額外的利潤抽成，綜合來看，直營和聯(lián)營店的單店成本結(jié)構和盈利模型基本相同。

2022年瑞幸咖啡一二線城市核心客戶的單周杯量目前穩(wěn)定在3.7-5杯，在2021年這個數(shù)據(jù)為2.7杯，用戶復購率正在逐漸提升。[10]得益于咖啡品類的日常成癮性和私域自動化營銷對銷量的平衡，直營門店和聯(lián)營門店的日銷量都相當穩(wěn)定。也就是說，瑞幸降本增效的這一戰(zhàn)，已經(jīng)看到了穩(wěn)定且可持續(xù)的回報。

3.3 智慧選址+聯(lián)營模式成就高效擴張

我們根據(jù)瑞幸財報中2022年Q2的數(shù)據(jù)進行測算，如果按照每月營業(yè)30天無休，平均單杯價格為15元計算（這是瑞幸熱銷產(chǎn)品常見的自提實付價格），不考慮疫情關店影響情況下，直營門店全國平均的日單杯銷量為351杯。

實際上瑞幸在4-6月分別因疫情影響，平均每天關店950家、900家、152家，如果將關店因素計算在內(nèi)，瑞幸直營門店的日均單杯銷量實際應超過400杯。

這與增長黑盒調(diào)研的多家門店情況基本相符：

但面臨不斷涌入市場的新玩家，瑞幸也并不能做到高枕無憂。在上海等一線城市，Manner、Tims等相近價位的品牌如果在瑞幸周圍開設新店，會明顯分流掉部分客流，平均每增加一家新店，瑞幸門店銷量約減少100杯/天。[4]

如何把握好開新店的節(jié)奏，并且率先占據(jù)最有利的點位，成為瑞幸在門店擴張的過程中必須思考的重要問題。

在2021年之前，瑞幸與行業(yè)內(nèi)絕大部分品牌一樣，主要依賴拓展團隊的資源和經(jīng)驗進行選址。為了提高開店的效率和成功率，線下拓展團隊有獎勵與淘汰機制，若連續(xù)兩個月未開新店者會被淘汰，開新店的獎金有3,000元、5,000元、8,000元以及1萬元4檔，門店正常開業(yè)后，根據(jù)日均單量和3個月、6個月及12個月存活率等指標也會有相應梯度的獎懲。[4]

漸漸地，依靠資源和經(jīng)驗的人工選址方式，在門店數(shù)量和單店盈利線上都遇到了瓶頸。 于是瑞幸在2021年1月正式啟用自建的智慧選址系統(tǒng)，借助算法和模型得到更加精準的點位推薦，快速篩選合適的空白市場，實現(xiàn)開店效率和門店質(zhì)量的提升。

具體來說，系統(tǒng)打通了品牌自有數(shù)據(jù)和外部服務商數(shù)據(jù)（如騰訊客群、高德地圖、外賣平臺等），可以網(wǎng)格化地形成各區(qū)域的人流量、人群生活畫像、人群消費行為、商鋪點位等信息，并將這些信息整合進可視化工具“智慧地圖”中。

拓展人員可以在智慧地圖直接看到點位的場景分析信息（如人流、開店規(guī)劃）和算法預測信息（銷量預測、成本預測、盈利線預測、回報周期預測、周邊瑞幸店鋪的開店周期等等），從而更精準高效地選擇合適的點位。

智慧選址系統(tǒng)的建立，得益于瑞幸從一開始就對數(shù)字化的高度重視。 瑞幸在2017-2020年間開關7250家門店的交易數(shù)據(jù)、地理數(shù)據(jù)、點位數(shù)據(jù)、人流數(shù)據(jù)等都留存了下來，這為算法模型的建立提供了最佳的訓練素材。隨著門店數(shù)量增加，提供的基礎數(shù)據(jù)增多，模型分析的準確性也將會越來越高。

除此之外，瑞幸在進駐新城市時，會開設的低成本外賣型門店，品牌通過外賣咖啡的訂單熱圖，就能準確地定位到目標客戶群體，從而分析出最佳的門店選址位置，同時積累點位和交易數(shù)據(jù)，融入到智慧選址系統(tǒng)內(nèi)。直到2020年Q1，瑞幸在一線和新一線城市的數(shù)據(jù)積累逐漸完善，外賣型門店的“戰(zhàn)略使命” 基本完成，才逐漸轉(zhuǎn)化為主流的“快取店”。

數(shù)據(jù)顯示，使用智慧選址選定的新店比同期不使用選址系統(tǒng)的新店銷量高約20%。使用系統(tǒng)后，瑞幸新開門店的12個月存活率，從2019年的83%提升至2021年的95%，從2022年的6個月存活率曲線來看，這一數(shù)據(jù)很有可能會繼續(xù)提升。[11]

（2018年瑞幸在全國數(shù)僅2000家左右，點位競爭較小，2019年開始門店數(shù)達到一定量后，存活率開始顯著降低。）

2022年4-5月上海疫情，出現(xiàn)大量空置鋪位可以翻排，瑞幸在上海臨時增加100家直營門店，這也得益于智慧選址系統(tǒng)對于周邊流量的預測，可以讓瑞幸有底氣以較低價格拿下這些鋪位。

瑞幸啟用智慧選址后，幾乎同時期宣布重新開放加盟，以求不斷突破門店數(shù)量的天花板。

目前瑞幸在一線、新一線、二線城市覆蓋率都已達到100%，三線城市的覆蓋率99%，四線城市覆蓋率達90%，要想獲得新的擴張空間，就必須下沉到更低線的市場。[11]

2022年Q2，瑞幸有直營店4968家，分布于59個城市，主要是一至二線城市。聯(lián)營店2227家，分布于231個城市，主要是三至五線城市。[1]

2022年，瑞幸聯(lián)營門開店速度進一步加快，截止到8月，新開的1000+門店中，近55%都是聯(lián)營門店，預計在2024年，瑞幸新開門店中自營店數(shù)量與聯(lián)營店的比例會達到3:7。[4]這意味著聯(lián)營門店將成為瑞幸滲透下沉市場、獲得新增量的排頭兵。

而對于三到五線城市的經(jīng)營者來說，加盟瑞幸也的確是不可多得的好選擇。

目前，低線城市茶飲行業(yè)競爭激烈，但咖啡市場還處于相對空白的階段，而且比起茶飲，以寫字樓為主要場景的瑞幸門店沒有明顯的季節(jié)淡旺季，盈利更加穩(wěn)定。目前瑞幸聯(lián)營門店的投資回報周期正從2019年的平均24個月縮短至目前全國平均14-15個月，較好的加盟店可以9個月回本甚至更短。[4]

除了投資金額較低、產(chǎn)品價格具備優(yōu)勢以外，瑞幸對于聯(lián)營門店的選址也較為嚴謹，聯(lián)營合伙人在確認店鋪地址之前，需要將地址上報給總部，瑞幸會派遣人員考察人流量、分析周邊客流以及一年的盈利空間，為合伙人提供分析報告。

另外，疫情期間瑞幸也表現(xiàn)出更強的抗風險能力，得益于小店模型，瑞幸聯(lián)營門店所處的位置多不是人流密集處，人員和店鋪租金較低，可通過窗口自取和外賣配送，受疫情影響較小。

從單店盈利情況來看，一二線城市和低線城市的日單量和客單價基本相近。盡管聯(lián)營門店需要承擔高于自營門店的原材料費用，并且繳納利潤分成，但由于租金和人員工資更低，低線城市的聯(lián)營門店營業(yè)凈利率反而更高。一二線城市的營業(yè)凈利潤一般在28%左右，低線城市則普遍能達到30%以上。[4]

更值得注意的是，目前瑞幸的智慧選址系統(tǒng)主要針對直營門店使用，針對聯(lián)營店僅產(chǎn)出模板化的分析報告，在低線城市還依賴合伙人和拓展員的資源和經(jīng)驗選址，原因是低線城市目前好的點位還比較多，聯(lián)營門店擴張暫時還沒遇到瓶頸，同時數(shù)據(jù)模型在低線城市的數(shù)據(jù)積累和應用仍不成熟。

未來一年內(nèi)，智慧選址系統(tǒng)有望賦能給聯(lián)營門店使用，可以預見這又將會推動聯(lián)營門店凈利率進一步提高，這意味著瑞幸未來門店擴張，還有很大的想象空間。

04  “創(chuàng)新的代價”和“阿喀琉斯之踵”

瑞幸的成長，和中國大眾便攜咖啡市場的擴大，可以說是互相成就的。盡管市面上涌現(xiàn)了很多新的競爭者，但仔細審視頭部的幾家咖啡品牌，星巴克依然專注于第三空間和用戶體驗的打造，Tims打出了餐飲+咖啡的獨特差異，Manner則在精品和大眾的定位之間略顯搖擺。而新崛起的大眾咖啡品牌尚未找到差異性，只能扮演跟隨者的角色。

因此我們說，瑞幸的競爭者，或許根據(jù)戰(zhàn)場的不同，可以是星巴克、Manner、蜜雪冰城……但它真正的對手，始終只有它自己。

市場對咖啡的需求，以功能性為核心，輔以可得性、利口性（咖啡品質(zhì)）和文化社交性三大需求。 從傳統(tǒng)的咖啡供給來看，現(xiàn)磨咖啡主要滿足咖啡品質(zhì)和文化社交的需求，即飲咖啡和速溶咖啡則主要滿足可得性的需求。

瑞幸咖啡的創(chuàng)新之處，正是在保留現(xiàn)磨咖啡品質(zhì)優(yōu)勢的基礎上，做到了極致的便利性。

如果從咖啡品質(zhì)和文化社交需求入手，代表品牌是星巴克，遵循的是咖啡館的生意邏輯，而如果從可得性的需求入手，代表品牌是雀巢，遵循的則是快消的生意邏輯。 對于瑞幸來說，它一腳踏入介于咖啡館生意和快消生意之間的“無人之境”，勢必會面臨更大的挑戰(zhàn)。

和傳統(tǒng)咖啡館模式相比，瑞幸的小店模式缺乏線下空間，無法和用戶產(chǎn)生強鏈接、形成強關系，也就缺少提升用戶價值的場景。說得更通俗一點，就是以星巴克為代表的第三空間式咖啡館，可以利用空間實現(xiàn)更多可能，但瑞幸只能靠咖啡賺錢。

為了彌補這個缺陷，為品牌探索第二增長曲線，瑞幸嘗試過基于App的線上商城“瑞幸潮品”，以及主打零售的“瑞即購”、“瑞劃算”等產(chǎn)品，但都效果平平，非飲品類銷售占比僅5%；對比星巴克，非飲品業(yè)務已經(jīng)占到總營收的30%以上，其中零售類產(chǎn)品的利潤占比在20%以上。[4]

但反過來看，中國的現(xiàn)磨咖啡長期以來價格居高不下，和“第三空間”帶來的高租金成本不無關系。高價格導致消費量有限，門店數(shù)量自然不會太多，便利性需求也就難以被滿足。

除了高質(zhì)量和高性價比，瑞幸的成功之處還在于它抓住了高便利性的市場需求，在門店密度方面也是下足了功夫。但即使瑞幸在全國已有近萬家門店，和快消行業(yè)的滲透相比仍然是小巫見大巫。

再加上一二線城市競爭愈發(fā)紅海，下沉市場成為所有大快消巨頭未來深耕的重點。盡管瑞幸也在利用聯(lián)營模式擴展下沉市場，但小鎮(zhèn)和縣城的生意是更復雜的人際江湖，絕不是僅靠數(shù)據(jù)和流程就可以搞定，對比快消巨頭多年積累的經(jīng)銷商管理能力，瑞幸還有很長的路要走。最近瑞幸就面臨著下沉市場的山寨問題，對品牌力造成影響，甚至導致瑞幸一度暫緩開放新的加盟名額。

只能說，瑞幸想用賣瓶裝咖啡飲料的方式賣現(xiàn)磨咖啡，把門店當作灌裝廠，理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。

創(chuàng)新的代價，就是要獨自應對未知，而要在未知中找到確定性，只能夠依靠自身的絕對實力。在瑞幸的商業(yè)模式中，組織、運營甚至品牌建設都可以在強大數(shù)字化能力的加持下不斷完善，唯有產(chǎn)品力只能通過不斷的探索一步一個腳印地構建。

我們很遺憾地發(fā)現(xiàn)，盡管瑞幸已經(jīng)在產(chǎn)品研發(fā)上牟足了勁，但是產(chǎn)品結(jié)構和菜單留存率依然處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。

聚焦到單月來看，瑞幸銷量TOP3的產(chǎn)品可以占據(jù)門店月銷售額的40%-70%，其中生椰拿鐵即可占據(jù)門店30%-50%的銷售額。通常來說，競品門店銷量top3的產(chǎn)品通常都是經(jīng)典的美式、拿鐵等產(chǎn)品，單款銷售額占比約不超過15%，與此對比，瑞幸十分依賴爆款，導致銷售額過于集中。[4]

然而用戶永遠都在期待下一個爆款，即使咖啡口味變化不如茶飲行業(yè)那么快，但在業(yè)內(nèi)人士看來，一款飲品的生命周期最多不會超過3年，如果不能持續(xù)推出爆款，在基礎款沒有明顯優(yōu)勢的情況下，瑞幸的產(chǎn)品力將會面臨不小的風險。

目前看來，瑞幸持續(xù)推出爆款的能力并不穩(wěn)定，還無法讓自身高枕無憂。按照2021年的數(shù)據(jù)，瑞幸每上架十個商品，才會有一款商品留存在常規(guī)菜單內(nèi)，而傳統(tǒng)茶飲咖啡品牌因為上新更慎重，菜單的留存率可以達到50%以上。[4]產(chǎn)品力面臨可持續(xù)性的危機，或許會成為瑞幸未來的“阿喀琉斯之踵”。

盡管在當下，從規(guī)模和增長來看，瑞幸風頭正盛，看起來短時間內(nèi)也難以被超越。但顛覆者要想真正成為長期的巨頭，還是得不斷地顛覆自己。