一場活動新增70萬會員：千億乳企伊利的私域與數(shù)字化實踐｜私域流量觀察

進入泛私域時代，各行各業(yè)都有了共識：躬身入局是正道。

但是怎么入局是個難題，正如哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸后，發(fā)出豪言壯語：「沿著舊地圖，找不到新大陸」，很多企業(yè)在布局私域時，用的還是老一套制度和方法論，還想在這里掘到第二桶金，發(fā)展第二增長曲線。

寶友，這夢可不興做啊。

天下熙熙，皆為利來，如今各大品牌都追求為用戶創(chuàng)造更高的價值，而怎么追，怎樣布局，不如看看位居全球乳業(yè)五強、連續(xù)八年蟬聯(lián)亞洲乳業(yè)第一的伊利集團在私域中的實戰(zhàn)。

根據(jù)今年4月27日公布的業(yè)績，2021年伊利營收突破千億，達到1105.95億，同比增14.15%，凈利潤87.32億元，同比增23%。作為亞洲唯一跨千億的乳企，伊利同樣重視私域和數(shù)字化轉型。

關于伊利的私域成績，外界盛傳品牌首次嘗試在私域做全集團拉通的雙十一活動，就獲得新增微信生態(tài)會員70萬+、GMV環(huán)比增長317%的好成績，而我們發(fā)現(xiàn)，伊利從2020年布局私域開始，花了大功夫做基礎搭建，布局數(shù)字化平臺，再逐步做大用戶規(guī)模，打通門店和大賣場的數(shù)據(jù)。到2021年底再做私域活動時，已經(jīng)擁有較完善的私域產(chǎn)品組件化平臺并逐步沉淀了數(shù)字化運營方法論。

優(yōu)秀成績其實建立在穩(wěn)固的基礎上。

并且，伊利的私域模式和行業(yè)是高度適配的。

企業(yè)所處的食品飲料行業(yè)，銷售產(chǎn)品依賴渠道分銷，因為消費者注重易得性和性價比，用人話講“想要就能買到”。

為了讓消費者「想要」，品牌方需要高舉高打做營銷，在競爭激烈的快消市場占領消費者心智；另一方面，為了讓消費者「買到」，又需要經(jīng)銷商把貨鋪到城市或鄉(xiāng)村的貨架上，滲透到這片市場的毛細血管。

加上快消品的高頻低客單價屬性，伊利所適配的的私域模式是賦能型私域，也叫經(jīng)銷商私域。

此前我們對賦能型私域進行過全面解讀，把賦能型私域分成4種場景，即D2C、F2B2b、F2b2c和F2c2b，每個模型的流轉鏈路不同，價值點也不同。

1、D2C（Direct To Consumer）是指直接面對消費者的線下線上營銷模式，例如元氣森林，建立會員，把會員變成資產(chǎn)。

2、F2B2b（Factory TO Business TO business）模式，第一個“B”指的是大經(jīng)銷商，而第二個“b”通常指的是分銷商，即終端門店，是指品牌對小b采取去中心化模式，通過渠道數(shù)字化賦能大經(jīng)銷商以鏈接上下游，使其能夠通過一體化數(shù)字化系統(tǒng)即時賦能下游。

3、F2b2c（Factory TO Business TO Consumer）是指品牌企業(yè)通過線上或線下平臺為某個區(qū)域的小b進行定向導流，進行產(chǎn)品或者服務信息的展示，最終用戶引導至小b進行交易的模式。在此模式中，品牌企業(yè)輔助小b更全面多維地完成消費者的需求，所以F2b2c的核心其實是品牌企業(yè)與小b共同深度服務消費者。

4、F2c2b（Factory TO Consumer TO Business）也即品牌企業(yè)將傳統(tǒng)的直接以經(jīng)濟利益刺激經(jīng)銷商的方式轉變?yōu)楦鼮楦咝У?、通過不同維度刺激用戶消費產(chǎn)品，借數(shù)字化系統(tǒng)，加深消費者與品牌企業(yè)之間的深入互動，同時，借消費者之手最終觸達并深化品牌企業(yè)對b端（零售店、終端）的賦能與管理。

我們在研究中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商私域的4種模式，伊利就運用了3種，一手精細化運營C端消費者，一手賦能B端門店和導購，同時驅動兩大重要角色。

01

DTC：分層運營用戶

①  子品牌團體作戰(zhàn) 放大勢能

在2021年雙十一活動中，伊利協(xié)同旗下12個子品牌私域聯(lián)動，包括金典、安慕希、優(yōu)酸乳、植選、QQ星等，通過朋友圈廣告引流，直播/小程序承接，通過優(yōu)惠券等引子把用戶沉淀到大會員社群中。

伊利會在社群內(nèi)推送一系列活動，如隨機抽紅包、抽優(yōu)惠券和直播活動等，以活躍社群，促進轉化。

從拉新-運營-轉化，伊利的私域操作與其他品牌似乎無甚差異，卻獲得了微信生態(tài)會員新增70萬+、GMV環(huán)比增長317%的好成績。

何解？發(fā)揮品牌勢能是也。

私域運營興起于2018年，4年間眾多品牌浩浩湯湯入局，但市場教育還遠未完成，例如在618、雙十一這種大型購物節(jié)，用戶還是習慣于在電商等公域平臺上購物，而不是私域。

在伊利角度看，如果在雙十一還是以單品牌作戰(zhàn)，能覆蓋到的消費者會很少，而統(tǒng)籌旗下子品牌團體作戰(zhàn)，則能覆蓋各品牌的目標客群，擴大關注度，形成巨大勢能，相對應地，也能獲得更矚目的成績。

另外，伊利的打法也與其品牌特征高度相關。伊利品牌根據(jù)不同人群及需求，針對不同的核心利益點，設有專業(yè)的產(chǎn)品品牌，包括伊利母品牌及20余個子品牌，其中母品牌伊利（產(chǎn)品）和金典、安慕希年銷售收入位居200億級陣營，優(yōu)酸乳年銷售收入突破100億，10億級子品牌多達10個，近年還推出了植選、伊刻活泉、須盡歡等新品。

在這個品牌矩陣里，大品牌自帶勢能，可以吸引到用戶，但是中部品牌和新生品牌受眾面并不廣，于是伊利運用團體作戰(zhàn)策略，以大帶小，配合購物節(jié)，能在私域里把勢能聚集到更大。

雖有好成績，伊利對私域的認知也很清晰，一味追求轉化并不可行。

伊利液奶市場部數(shù)字化負責人王旭曾在《2022大灣區(qū)私域流量大會》上分享過，私域是有發(fā)展階段的，我們不能一蹴而就，一上來就想要去銷量，而是需要把底層的理論基礎建設完畢，把會員積累起來，到達一定的生命周期的時候，我們才能去有的放矢地向私域求結果。

因此，在大型購物節(jié)之外，伊利在日常更趨向于精細化運營私域。

大會員社群吸引到的是價格敏感型人群，他們的另一面是對品牌忠誠度并不高。因此伊利在日常私域運營中，更傾向于尋找圈層屬性明顯的人群，建立獨立的品牌社群，進行深度運營。 

②  圈層社群精細化運營

伊利在精細化運營私域上，主要有兩大方向：提升用戶體驗，挖掘用戶價值。每個品牌根據(jù)年度規(guī)劃及資源，精心篩選自己的用戶，精準制定精細化運營方案，再從方法論上拉通，復用至更廣泛的用戶群體。

在提升用戶體驗上，旗下植物奶品牌植選傾向于提供差異化內(nèi)容。

植選主打年輕都市消費群體，首次新品發(fā)布就在年輕人駐扎的B站，后續(xù)與Keep等運動平臺合作，因此植選客群圈層化比較明顯，他們追求自然健康的生活方式，同時也喜歡無糖、低糖的自然健康飲品。

換言之，圈層用戶對產(chǎn)品有明顯的意向，不是被優(yōu)惠券和紅包吸引而來的。

伊利為此類用戶建立單獨的品牌社群，重點推送植物營養(yǎng)相關活動、品牌代言人的私域獨家周邊等，讓用戶感受到私域的獨特價值。

而對新品「乳汽」的推廣，就以給用戶創(chuàng)造驚喜感的形式實現(xiàn)，伊利在上市階段做了一個創(chuàng)新：明星智能外呼。

首先，伊利讓代言人時代少年團錄制了一段語音，同時從沉淀的私域用戶里通過標簽篩選出6萬名粉絲，以智能外呼的形式打給他們。

時代少年團擁有廣泛的粉絲基礎，微博粉絲量超過了1000萬，而在消費者看來，他們收到了來自偶像的電話，就特別驚喜，因此乳汽當天在小程序上就賣了6萬瓶新品，ROI在4.0以上，而且在社媒平臺上傳播聲量特別大，相關話題閱讀次數(shù)超1.2億次。

而在挖掘用戶價值上，伊利分為3個方向：產(chǎn)品的共創(chuàng)、試銷、用戶調(diào)研。

在私域里與用戶進行產(chǎn)品共創(chuàng)，是不少品牌的運營方式之一，用戶能從產(chǎn)品共創(chuàng)上獲得價值感，對品牌的忠誠度也會提高，品牌又能為用戶提供更受歡迎的產(chǎn)品——這是一個雙贏的設計。

而伊利在此基礎上，還有產(chǎn)品試銷。

在大規(guī)模生產(chǎn)之前，伊利把獲得分成預約（預售）—新品種草——試銷——試銷反饋四大步驟進行推動，結合AB test 的方式對比試銷數(shù)據(jù)。

通過試銷伊利可以拿到精準的購買人群畫像，前后復購率對比，以及消費者的購買意愿和推薦指數(shù)等，以此進行產(chǎn)品迭代，例如優(yōu)化口味、包裝和產(chǎn)品概念。

快速反饋、快速迭代，過去需要數(shù)月才能完成的更新，現(xiàn)在最快可以在一周之內(nèi)完成，對快消品行業(yè)來說，這是一個顛覆性創(chuàng)新。

在用戶調(diào)研上，當用戶量足夠大，伊利可以通過私域收集用戶需求和反饋，為挖掘未來爆品方向和機會點，準確度并不亞于專業(yè)調(diào)研公司。據(jù)王旭表示，相比以往采用外部調(diào)研公司的方式，私域能降低90%以上成本，節(jié)約90%以上時間。

02

TO B：賦能全渠道

不少企業(yè)在運營全渠道時，都在講求線上線下聯(lián)動，而對快消品企業(yè)而言，二者如何導流，有著質(zhì)的差別。

線上往線下引流是容易的，沒有門店會拒絕多一個顧客，可是如果情況相反，品牌方就會動到經(jīng)銷商和門店主的奶酪了：流量、銷售量、用戶數(shù)據(jù)等等。

舉個例子，如果伊利在做常溫酸奶安慕希的全渠道活動時，讓門店導購引導用戶到小程序或者電商平臺購買，這對門店來說，不僅流失了用戶，也流失了銷售額。

哪個門店會愿意配合？

因此，從線上引流到線下才是明智的，

據(jù)伊利披露，目前會員整體數(shù)量超過1億，巨大流量可以是私域轉化的前提，也可以是賦能全渠道的利器。在用戶還沒形成私域消費習慣的當下，與其在私域里求銷量，倒不如讓巨大流量運轉到最能發(fā)揮作用的B端。

為了更好地驅動B端，伊利秉承一個原則：把門店主和經(jīng)銷商置于同一利益鏈條上。

為了兼顧門店主和經(jīng)銷商兩個重要角色，伊利在賦能B端上發(fā)展出兩條鏈路：F2c2b 和 F2b2c。

① F2c2b 賦能門店

伊利專門建立了服務線下門店的小程序，通過在社群推送優(yōu)惠券，讓用戶去門店核銷，從而為門店引流，刺激門店營收上升。

此外，伊利還打通了私域會員數(shù)據(jù)和門店系統(tǒng)，消費者到門店核銷后，就能收到積分鼓勵或者抽獎，這又為復購提供了引子。

對門店來說，新用戶來了，營收也蹭蹭上漲，哪有不歡迎的道理？

通過優(yōu)惠券驅動用戶，來為門店引流，從而賦能門店，這就是典型的F2c2b模式。在這種模式里，品牌方并不直接給予門店利益激勵，而是通過消費者來實現(xiàn)，消費者才是核心。

② F2b2c 賦能經(jīng)銷商

F2b2c模式核心在品牌方賦能某個區(qū)域的小b，從拉新、運營、轉化全面助力，讓小b能夠更全面服務消費者。

在上述大會員群和獨立品牌群之外，伊利通過導購和門店建了社群，跟傳統(tǒng)企業(yè)微信社群不一樣，伊利把會員數(shù)據(jù)和不少平臺和大賣場進行了數(shù)據(jù)打通，當導購把這些平臺或賣場的購買鏈接發(fā)到群里時，伊利能夠監(jiān)測到鏈接的銷售情況。

需要說明一下，社群的導購來自經(jīng)銷商，代表著經(jīng)銷商的利益。

當銷售成果能夠被監(jiān)測，伊利可以激勵導購去幫助經(jīng)銷商買貨，例如推廣新品或者推廣重點品類活動中，伊利可以直接通過企業(yè)微信給予導購激勵，而不需要像以往那樣層層遞減。

貨物銷售越多，導購的收益也越多，驅動力也越足。

我們了解到，除了利益激勵，伊利還能給到導購技術和資源激勵，助力提升業(yè)務能力，例如在節(jié)假日營銷活動中，伊利能夠提供營銷物料，導購在企微可以一鍵推送給所有私域用戶，更快速直接觸達用戶。

在數(shù)字化工具助力下，伊利還可通過數(shù)據(jù)分析、導購分析、門店分析功能，在統(tǒng)一的移動數(shù)據(jù)看板上進行可視化監(jiān)控，隨時掌握營銷動態(tài)。

這就讓私域運營更有想象空間，伊利得以去做更廣泛的私域用戶成長體系，用私域賦能全渠道會員運營，在微信社群之外，現(xiàn)在已經(jīng)布局到了線下會員管理。

03

基底：數(shù)字化

能夠同時賦能BC兩端，伊利除了找到適配自身行業(yè)企業(yè)的運營方式外，還少不了數(shù)據(jù)驅動，如打通門店和社群會員數(shù)據(jù)，如助力導購運營會員，數(shù)字化都在其中起著重要作用。

龐大的數(shù)據(jù)體量為私域運營提供了基礎，據(jù)了解，伊利目前整體用戶數(shù)據(jù)體量已經(jīng)過億，微信生態(tài)私域內(nèi)的話液態(tài)奶事業(yè)部數(shù)據(jù)量就將近4500萬。

而從架構來看，伊利從2020年初開始搭建消費者運營平臺，到現(xiàn)在已經(jīng)細化到會員管理中臺、產(chǎn)品創(chuàng)新中臺、營銷業(yè)務中臺和全渠道運營平臺等，全面為私域運營賦能。

① 支撐私域運營

在數(shù)據(jù)采集上，伊利的營銷業(yè)務中臺——消費者運營平臺可以借用一物一碼等工具獲取用戶數(shù)據(jù)，如用戶來源、參與活動、訂單記錄以及積分等，為后續(xù)運營提供數(shù)據(jù)支撐。

到了內(nèi)容運營，其內(nèi)容管理中臺能夠精準識別私域的觸點，包括用戶點擊、查看和轉發(fā)分享數(shù)據(jù)，然后就可以做有個性化的內(nèi)容推送。

例如通過小程序內(nèi)容種草專區(qū)推廣新品時，伊利通過中臺可以知道用戶感興趣的內(nèi)容方向，轉化率高的內(nèi)容類型，來做內(nèi)容生產(chǎn)迭代和傳播優(yōu)化，甚至精細到，用戶的每一步點擊都能推送對應內(nèi)容。

而對于老用戶運營，當用戶再次點進小程序，中臺能夠識別出用戶的歷史訂單，并推送對應商品的優(yōu)惠券，或者打折信息，以此提高復購率。

這背后是伊利的營銷自動化工具，不需要人工干預，只要有用戶數(shù)據(jù)指標，然后設定sop，即路徑節(jié)點任務，如在觸達-運營-轉化-復購鏈條上，何時做觸達、何時提醒優(yōu)惠，系統(tǒng)都能夠自動運營，以此賦能業(yè)務線。

② 打通組織壁壘

作為千億乳業(yè)，伊利有著完備的組織，團體作戰(zhàn)能力領先同行，而作為一家多數(shù)用戶都在線下的企業(yè)，要入局私域，優(yōu)勢也是一把雙刃劍，線下渠道的運營并不是上線一套運營工具即可大功告成那么簡單。

打通各方數(shù)據(jù)只是技術問題，要把線上線下業(yè)務跑通，協(xié)調(diào)各方利益，也帶來更復雜的組織協(xié)調(diào)問題，于是伊利數(shù)字化中心開展了一項長期任務：打通組織壁壘。

從2020年開始，數(shù)字化中心協(xié)助事業(yè)部梳理業(yè)務場景，從產(chǎn)品研發(fā)、運營方案到數(shù)據(jù)分析，全程跟進。

在這個過程中，數(shù)字化中心人員得以從業(yè)務端場景出發(fā)，梳理業(yè)務邏輯，把業(yè)務模型梳理成業(yè)務語言和技術語言，轉變原有傳統(tǒng)模式，從而提供專業(yè)指導，如匹配該項業(yè)務的數(shù)據(jù)技術和工具產(chǎn)品。

對此，伊利有其獨特思考，不少傳統(tǒng)企業(yè)在做數(shù)字化轉型的時候，用的還是原來的流程和制度，然而數(shù)字化的邏輯可能與業(yè)務邏輯大有出入。事業(yè)部與事業(yè)部之間可以獨立，但是一個用戶并不會只買一個產(chǎn)品，牛奶、酸奶、奶粉、冷飲……各種品類，伊利旗下子品牌均有專攻，一個普通家庭的需求足以囊括所有。

那么，如果子品牌數(shù)據(jù)不能打通，業(yè)務難以協(xié)調(diào)，只會變成集團內(nèi)部的數(shù)據(jù)孤島，無法取得突破，也難以變成無遠弗屆的海洋。

因此，打破組織壁壘是不得不做的任務。

伊利集團數(shù)字化中心數(shù)字化產(chǎn)品運營總監(jiān)周鈺表示，數(shù)字化正在進入深水區(qū)，集團每項業(yè)務都需要做數(shù)字化轉型，而數(shù)字化中心打算把這項任務長期運營下去。

結語

從伊利的私域運營我們可以看到，快消品頭部企業(yè)的私域實踐，已不僅僅是一場試水，而是在數(shù)字化的支撐下，C端能精細化運營會員，B端可賦能門店主和經(jīng)銷商，從而為品牌全域運營降本增效。

如果我們把視角轉移到企業(yè)經(jīng)營上，則會對私域的認知更清晰：消費品所涉及的遠不止營銷和渠道，還有供應鏈和數(shù)字化等基建工程，而私域只是經(jīng)營用戶的場景之一。