7-Eleven的市場營銷增長邏輯：44年全球開店7萬家，利潤比肩阿里

零售業(yè)界流傳著一句話：世上只有兩家便利店企業(yè)，7-Eleven 便利店和其他便利店。

作為日本零售業(yè)巨頭以及世界最大的連鎖便利店集團(tuán)， 7-Eleven 這一路走來，充分驗(yàn)證了那句最經(jīng)典的廣告語“一直被模仿，從未被超越”，即使全家和羅森以后起之秀的姿態(tài)與7-Eleven 展開全面競爭， 7-Eleven 業(yè)界先驅(qū)的地位仍無可動(dòng)搖。

作為在美國起家的零售業(yè)標(biāo)桿，從瀕臨破產(chǎn)到全球第一，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父鈴木敏文究竟用了什么秘訣造就了7-Eleven的今天？

零售門外漢
喜提美國便利店

1927年，美國南大陸公司創(chuàng)立了全球第一家便利店。當(dāng)時(shí)由于電冰箱尚未普及，該公司主要從事生產(chǎn)和銷售冰塊業(yè)務(wù)。隨后由于居民的要求和購買意愿增強(qiáng)，南大陸公司也開始銷售一些生活用品，例如，牛奶，雞蛋，面包等等。這便是后來風(fēng)靡全球的便利店的雛形。

由于公司每天營業(yè)16個(gè)小時(shí)，從早上7點(diǎn)開門到晚上11點(diǎn)打烊，1946年，便利店變更名稱為“7-Eleven”。隨著經(jīng)營思路和戰(zhàn)略的正確，不斷傾聽顧客心聲的南方公司，其營業(yè)額節(jié)節(jié)攀升，在市場上頻頻創(chuàng)出佳績。到了1963年，在美國得克薩斯州、佛羅里達(dá)州和弗吉尼亞州等地的“7-Eleven”連鎖便利店，已經(jīng)超過1000家。

直到1973年，日本人鈴木敏文前往美國考察，在觀摩了這種全新的零售模式之后，他下定決心要引進(jìn)這種便利店。于是回國后，他說服公司，花大力氣拿下了美國7-Eleven在日特許經(jīng)營權(quán)，并于第二年正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。

1975年開始變更為24小時(shí)全天候營業(yè)，成為在日本廣受歡迎的連鎖便利店。到1990年，伊藤洋華堂公司已將4000家“7-Eleven”連鎖便利店開遍日本各地。到1991年，7-Eleven日本收購美國7-Eleven 73%的股權(quán)，也意味著這家公司實(shí)際上已經(jīng)成為了日本企業(yè)。

而這個(gè)商機(jī)的促成者——鈴木敏文，一個(gè)出身心理學(xué)專業(yè)的門外漢，用心理學(xué)的理論和方法正擴(kuò)展者他的商業(yè)帝國。

學(xué)以致用
心理學(xué)大師打開零售閥門

7-Eleven的締造者鈴木敏文認(rèn)為，在物資匱乏的時(shí)代，可以只憑經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維方式來做生意，但在物資過剩的消費(fèi)型社會(huì)，想要做好生意，不僅要懂得經(jīng)濟(jì)學(xué)，還要了解心理學(xué)。

心理學(xué)在消費(fèi)中運(yùn)用最多的就是價(jià)格心理學(xué)啦，它是指在價(jià)格設(shè)定方面，要從解讀消費(fèi)者心理入手。7-Eleven在打造熱銷品時(shí)，就會(huì)很巧妙的運(yùn)用到價(jià)格心理學(xué)。

通過陳列三種相似產(chǎn)品，利用價(jià)格區(qū)別，來打造”中間價(jià)格”產(chǎn)品，使其成為熱銷品。其中，鈴木敏文認(rèn)為，較之“極端價(jià)格”，“中間價(jià)格”更受歡迎。

打個(gè)比方來說，同一個(gè)品牌的脫毛膏，店鋪中陳列38元和88元兩種價(jià)位，理所當(dāng)然，38元的脫毛膏比88元脫毛膏銷售的好，但當(dāng)加入108元的脫毛膏時(shí)，88元的脫毛膏則成為了三種商品里最暢銷的。

在鈴木敏文看來，當(dāng)脫毛膏只有兩種的時(shí)候，顧客并不能真正意識(shí)到88元脫毛膏質(zhì)量上的優(yōu)勢，當(dāng)顧客難以對(duì)品質(zhì)進(jìn)行比較的時(shí)候，自然會(huì)將價(jià)格作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為38元脫毛膏價(jià)格便宜，品質(zhì)看起來也不會(huì)太差。但當(dāng)三種脫毛膏陳列在一起，顧客就可以通過價(jià)格、品質(zhì)兩方面來評(píng)估商品的價(jià)值了。

選址有技巧
讓便利無限釋放

7-Eleven”便利店的店鋪開設(shè)就十分注重找出這種差異，讓它在最優(yōu)的位置上生根。

例如：有紅綠燈的地方，越過紅綠燈的位置最佳，因?yàn)樗阌陬櫩瓦M(jìn)入，又不會(huì)造成店鋪門口的擁擠堵塞現(xiàn)象。

在有車站的地方，車站下方的位置就要比車站對(duì)面的位置好，因?yàn)閬硗念櫩唾徫锉容^方便，省去了過馬路的麻煩。

在有斜坡的地方，坡上要比坡下好，因?yàn)槠孪滦腥诉^往較快，不易引起顧客的注意。

此外，小小的7-Eleven便利店鋪在數(shù)量上是下足了功夫，在一個(gè)區(qū)域之內(nèi)可以開到很多家，并且每一家的生意都很火爆，這就是7-Eleven的密集開店策略。

一方面，可以在小區(qū)域之內(nèi)更多地看到7-Eleven的品牌，很好地提升了品牌的知名度，潛移默化地影響消費(fèi)者的購買欲望，這本身就是一種廣告營銷；而另一方面，門店之間的距離不遠(yuǎn)，可以提高貨物的配送的效率，節(jié)約物流成本，也很方便統(tǒng)一化的管理經(jīng)營。

每一樣商品都盡在掌握
了解一下？

7-Eleven的門店擁有一套獨(dú)特的產(chǎn)品的評(píng)價(jià)體系。簡單來講，就是每天對(duì)每個(gè)單品進(jìn)行研究，看經(jīng)營數(shù)據(jù)，什么產(chǎn)品銷量不高，利潤也不高，那就下架，且不再進(jìn)貨；什么銷量高利潤高，就打造成爆品。而那些銷量不高，利潤大的，就保留作為利潤性產(chǎn)品，比如香煙，銷量高利潤不高的就被拿來作為導(dǎo)流產(chǎn)品。

7-Eleven必須保證總公司能迅速的處理由分店傳來的訂貨資訊，為此所需的材料掌握，有效的物流，以及不斷的推陳出新。如果分店是幕前，則幕后的所有工作都是實(shí)現(xiàn)單品管理的前提?？梢哉f，“單品管理”象征著7-Eleven的總閥門，用來持續(xù)應(yīng)對(duì)瞬息萬變的顧客需求。

拒絕糾結(jié)
讓你怎么買都覺得劃算

同樣的一個(gè)事物，如果我們?cè)噲D改變事物的表現(xiàn)形式和描述方式，或許就會(huì)改變?nèi)藗冞M(jìn)行判斷和選擇時(shí)所遵循的框架，并導(dǎo)致不同結(jié)果的發(fā)生。這就是所謂的框架效應(yīng)。

鈴木先生運(yùn)用心理學(xué)和傳播學(xué)上的知識(shí)，充分抓住了顧客們的消費(fèi)心理以及打折扣的心理。同樣的促銷活動(dòng)，同樣的服務(wù)，同樣的商品，只要讀懂顧客心理，改變表現(xiàn)形式，就能發(fā)掘出顧客的潛在需求和購買欲。

7-Eleven經(jīng)常會(huì)實(shí)施“百元均價(jià)飯團(tuán)”活動(dòng)，在打折的表現(xiàn)方式上，與其使用降價(jià)的形式，不如直接用“均價(jià)100元”更吸引顧客。

同樣一種絞肉，“80%瘦肉”和“20%脂肪”的描述雖然本質(zhì)在完全相同，但實(shí)際購買時(shí)，顧客卻毫不猶豫選擇后者。

在“現(xiàn)金返還”活動(dòng)中，雖然“現(xiàn)金返還”相當(dāng)于變相打折，顧客需要去收銀臺(tái)付賬，然后去專門服務(wù)的柜臺(tái)返還現(xiàn)金，遇到人多時(shí)還得排隊(duì)，這對(duì)于顧客來說比直接打折要麻煩的多，可是，“現(xiàn)金返還”卻比打折更具有吸引力。

老品牌，新零售

作為一家馳騁全球的老牌便利店，時(shí)代即使在進(jìn)步，鈴木先生也緊緊地跟進(jìn)者互聯(lián)網(wǎng)新零售的步伐。

今年1月29日更是在臺(tái)灣開了首個(gè)無人便利店——X-Store，門店面積約60平方米，銷售包括零食、方便食品等商品，商品總數(shù)不到1000個(gè)。

44年屹立不倒的7-Eleven告訴我們，作為一家老品牌的零售巨頭，不僅僅要時(shí)刻保持對(duì)時(shí)代需求的敏銳的直覺，更是要在更大的經(jīng)濟(jì)浪潮中緊跟顧客消費(fèi)理念的腳步，才能夠在未來的行業(yè)競爭中獨(dú)占鰲頭。

文：陳立/營銷畫報(bào)（yingxiao224）

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