親歷者口述：Salesforce是如何做營銷的｜線性資本

嘉賓
Stella Ding
Salesforce 產品設計師
Sherry Li
前Salesforce 用戶體驗設計師

有次我跟朋友聊到 2B 與 2C 在國內外的情況。2B 在國內是新興賽道，在國外卻很成熟。反觀 2C，國內淘寶、微信都很厲害，甚至很多美國公司的產品也比不上。為什么？這是一個很有趣的問題，我可以從這個角度切入開始我的分享。然后我會提到人才、安全因素和土壤問題。?

1.關于 B2B 的一點思考

首先，為什么國內 2B 端的產品沒有美國好、2C 卻能做出許多讓大家朗朗上口的產品？

2B 跟 2C 最大的區(qū)別是 2B 需要穩(wěn)而慢，對產品的質量要求非常高。一位螞蟻金服的設計師以前做分享時說， 2B 需要一個成熟的設計師，耐得住寂寞，沉得住氣。2B 端產品需要一個更穩(wěn)健，更緩慢的發(fā)展節(jié)奏，而不是瘋狂擴張，這一點與 2C 端產品的增長方式完全不同。 

客戶對 2B 端產品依賴程度非常高。Salesforce 的大多數(shù)客戶是企業(yè)，其中不乏財富五百強。他們可能有 2 萬多名員工，買了 Salesforce 的產品之后，單 Implement 就需要幾個月的時間，員工學習和使用新產品又需要幾個月。如果產品天天改，用戶會覺得很不舒服。因此 Salesforce 一般每年三次發(fā)行 ，讓用戶既不覺得改動太多，也能讓用戶及時用到公司最新最好的產品。這是說 2B 端產品要穩(wěn)而慢的意思。

產品質量方面，一方面是設計，另一方面需要非常高質量的代碼。我在的產品組，一個功能發(fā)布前都會進行測試，分為三步：Pilot、Beta、GA，每一步都有不同的要求。Pilot 是對產品進行測試的第一階段 Small Set of Participant Organization；Beta 是進行公開發(fā)布功能進行測試，Require Additional Enabling；GA 是測試的最后一步，Generally Available。只有到 General Available 的階段我們才會開始做市場營銷的工作。這三個階段對工程師寫出來的代碼都有一些硬性要求。在 Salesforce，假如工程師需要寫 100 個小時的代碼，一般 70 個小時在測試保證代碼沒有 Bug?？傊?，我們對產品質量的要求非常高，要保證客戶用我們的產品不需要擔心安全和 Bug 問題。這也是 2B 端產品發(fā)布新的功能的節(jié)奏要緩慢很多的原因之一，因為要保證質量。  

第二，產品購買層和使用層相隔多，因此對銷售、營銷的團隊要求很高，這直接導致 2B 端產品跟 2C 增長速度非常不同。  

先說說 2C 端的增長。2C端的增長主要是通過 Funnel（漏斗）來實現(xiàn)的。以廣告為例，1000 個人點開一個廣告— 500 個人繼續(xù)注冊— 200 個人到登陸界面— 100 個人完成了一個任務，這些數(shù)據(jù)就會被公司記錄下來。增長的過程其實就是許多的 Conversion （轉化）疊加起來。只要有資金發(fā)廣告，產品本身質量到位，就總有人用你的產品。因此 2C 端的公司大多采用這種燒錢求增長的模式。 

2B 端則完全不同。2B 端購買者和使用者是兩種人。比如我要把產品賣給可口可樂，決定用我們公司產品的人可能是 CTO，真正用我們產品的人也許是一個普通的工程師或者售后服務人員，這往往和 CTO 差了很多級別。在銷售演示的時候，我們對接的這些人是 C-Level，最終用戶體驗對他們來說不是最重要的考量因素。他們關心的是產品能不能在戰(zhàn)略上幫助公司。所以這也是為什么 2B 對銷售團隊的要求高，銷售團隊要能和這些高管、決策層的人對話。當然，銷售也會根據(jù)買家進行策略調整。如果是 CMO，可能是我們 Marketing Cloud 的目標客戶。他會考慮他的 Marketing team 要怎么樣去運作；CTO 可能更在意的是 Infrastructure 或者是 Platform data model 之類；CFO 關心 ROI，買這個產品支出多少，能幫助他們盈利多少。我們的銷售人員要各種不同的角度充分展示我們的產品，才能夠說服這些人。 

國內 2B 端確實缺乏相關人才

個人覺得 2B 端在國內有很多需求，卻沒有好的產品，一個很重要的原因是沒有相關的人才。 

從產品經理（Product Manager）的角度來說，2B 端的 PM 要很懂技術。在這個領域，你從來不會見到哪個 2B 端的產品經理是不會寫碼的。2B 端的東西很復雜，需要對 Data model 和 Infrastructure 有很深的理解。如果一個產品經理不能解答設計師在這些與技術有關的方面的問題，需要去找工程師，效率會很低。2B 端的客戶大都非常懂技術，當 PM 與客戶溝通也需要對自己產品的技術有一定的理解。相比之下，2C 端就不一定了。MBA 畢業(yè)當產品經理的比比皆是，因為 2C 端的東西沒有那么復雜，更需要 PM 的商業(yè)頭腦，了解客戶需求。  

設計師也是一樣。國內好像很看重 UI 設計，其實 UI 設計在 2B 端用處不大。無論是從 買家（Buyer） 角度還是產品使用者（End User） 的角度，UI 都不是特別有用。Buyer 希望產品能夠幫助消化一些需求或者策略上的東西。終 端 用 戶 用2B 端的產品，往往不是自主選擇，而是用這個軟件完成工作。對他們而言，產品需要幫助他們增加效率，因此 UI 并不重要。2B 端更需要 UX，能夠消化復雜的功能，幫助節(jié)省員工的時間，也需要跟商業(yè)緊密結合。  

第三，2B 的銷售、市場與產品運作模式跟 2C 端完全不同。后面會細講。 

安全（Security）考慮

Salesforce 內部每一位高管都有一個公開的年度計劃，其中第一條就是 Security。我們企業(yè)價值觀中第一條就是“Trust is Our No.1 Value“，要保證 Security。2C 端跟 2B 端出安全隱患的后果是完全不一樣的。2C 端從用戶角度出發(fā)，以淘寶為例，哪天淘寶突然下線一天，你即使生氣，第二天大概率還會再用。但對于 2B 端，例如 Stripe，某一天突然壞了，用戶在那一天的成交量是 0，沒有任何進賬，明天可能就再也不用 Stripe 了。如果用戶跟他簽了一年的合同，就會損失一年的單子，如果是五百強客戶，后果更嚴重。所以 Security 是絕對是第一位的。  

Salesforce 所有員工用的軟件都要做安全審核。Salesforce 收購了 Quip 作為內部的文檔產品 ，公司內部也會用 Google doc，但是從來不用 Dropbox，因為 Dropbox 無法通過 Salesforce 的安全審核。 

土壤問題

國內很多企業(yè)沒有花錢優(yōu)化業(yè)務流程 (Business Process) 的意識。這是一個挑戰(zhàn)，也是一個機遇。星巴克是很典型的例子，進軍中國之前，國內沒有咖啡文化，星巴克創(chuàng)造了咖啡文化，創(chuàng)造了用戶的消費習慣。它的營銷和市場推廣非常成功。其實國內的 2B 端可以開拓的地方很多，需求是可以產生的，但一定要有好的營銷與銷售團隊。 

2.銷售與市場策略

三足鼎立的架構圖

Salesforce 的架構呈現(xiàn) Marketing、Sales 和 Product 三足鼎立的狀況，其中兩個組都與營銷有關，可見 Salesforce 真的是一家市場主導、產品為輔的公司。如果看 Salesforce 的報表，Salesforce 的 10-Q 里產品研發(fā)和市場銷售支出比重基本上為 30% 和 70%。反觀 Facebook 這種 2C 的公司則是完全反過來的，幾乎所有的錢都放在產品研發(fā)上面。這是 2B 跟 2C 的重要區(qū)別。如果再看 Microsoft，作為一個成功的 2B 公司，他們在研發(fā)和銷售、市場推廣的預算大概是一半一半。雖然微軟是 Salesforce 的最強勁對手之一，但市場推廣上我們絕對是超過他們的。 

為什么 Salesforce 市場策略那么成功

Salesforce 是通過講故事來做營銷。所有的產品除了 Sales Cloud （CRM），每個產品單獨拿出來也許不是業(yè)界最好的，但全線產品擺在一起就是大牛。Salesforce 和其他公司最大的不同是非常注重 Marketing Message。2019 年 Salesforce 講的就是一個與數(shù)據(jù)有關的故事。Salesforce 2019 的 Marketing Message 是“Everything about Your Customer in One Place“?？蛻糍I了一系列的產品，這些產品相互關聯(lián)，數(shù)據(jù)之間可以互相溝通，幫助我們的客戶通過數(shù)據(jù)的整合更加了解他們的客戶。 

CEO 每年都要在精煉當年新的 Marketing Message 上花半年的時間，不停和不同的客戶溝通，詢問反饋。這個精煉出來的 Marketing Message 會用在 Salesforce 一年一度的大會 Dreamforce —— 幾乎稱得上是北美 2B 最大的行業(yè)會議。CEO 會在他的 Keynote 里展示公司今年的方向。所以我們確實在 Marketing 上花了很多的心血。 有了 Message 之后，Salesforce 然后做的是保證所有員工都 Be on the same page。我們的公司每年員工要通過 Corporate Message Certificate，保證每一個員工都能了解公司的 Message。我們每年都會更新需要 Certified 的內容，因為每年都不一樣。  

別的公司都是做好一個產品，再做 Message。Salesforce 相反，我們的年度 Message 是“Everything in One Place“，意味著我們需要所有類型的產品。如果我們自己做成本太高，就會選擇買其他公司的，比如 Marketing Cloud 、Integration Cloud、Vlocity。這些公司都是收購進來的，公司再 Rebrand 成自己產品線的一環(huán)?？傊?，Salesforce 的核心想法就是完成營銷所需要的故事。有時想要傳達的故事甚至會影響公司 Product Roadmap。當然這樣的做法是有利有弊的，但是算是我們公司不同于其他很多科技公司的特點。 

銷售組和市場組擁有巨大的話語權

1.首先是銷售團隊。 

首先就是人多。銷售團隊大約占我們員工總數(shù)的 50%，因此可以理解為 Salesforce 在銷售上的策略基本屬于人海戰(zhàn)術。打的電話越多，賣的產品就越多，營業(yè)額也就越多。 

銷售團隊除了銷售人員外，還有各種的輔助的角色。在銷售組，我們常說，Sales is a team sport。我們有 UX Designer，例如我跟 Sherry；有 Demo Engineer；有 Creative Strategy；還有 Business Value Analyst，有各種輔助的角色幫助銷售去完成銷售工作。  

銷售組和產品經理會直接溝通。銷售組有專門的地方記錄一些客戶需求，往往是為什么銷售沒有成功的產品功能，叫作 Voices of Customer，在我們的內部數(shù)據(jù)庫里。每一個季度銷售都會跟這個產品經理對接，交流失去單子的原因，尋找改善的方法。改善的內容可能會推進到我們產品的 Roadmap 中。我們希望銷售在跟客戶交流的過程中能夠幫助我們制定更能給公司和客戶帶來價值的 Product Roadmap。  

2.市場組也有非常多的話語權。  

我們的 Product Marketing 團隊負責包括 Dreamforce 在內的這些年度大會，做很多的宣傳，這些宣傳會影響我們的 Product Roadmap。宣傳工作比做出產品的時間早很多。我們會用這些大會來做試驗，如果大家的反響好，我們就會去繼續(xù)搭建這些產品。銷售也一樣，比如說某個功能在 Product Roadmap 是第五名，而銷售組賣了一個大單，客戶展示出了對這個功能的強烈需求，我們就會把這個功能提到 Roadmap 的第一名，加速正式上線。 

第二，每一個產品有一個專門的 Product Marketing Manager，而且是這個產品組的正式一員。產品的每個月例會 Product Marketing Manager 會在，也會參與演講。他需要完全跟進產品的進度，來保證我們每個 Feature 都有 Marketing 在跟進，因此他的話語權很大。 

第三，產品經理本身也要參加很多 Marketing 的活動。比如在一些 Dreamforce 或者 TrailheadDX 之類的產品大會上面做演講或者 Build demo 來展示產品功能。例如我們要做 Flow Builder（我所在的中臺 Automation 的產品）的 Demo 時需要一個有技術背景的人，一般就是產品經理。這在很多 2C 端的公司是很難想象的，但是在 2B 端很常見。 

3.Salesforce 銷售部門詳解

Salesforce 的一些職能劃分

銷售人員我們主要分成 AE（Account Executives），負責維持客戶關系，敲定具體的產品和價格等；SE（Solution Engineer），要站在技術角度為客戶提供建議。 

把這兩個角色分開，一個很大的好處是就能夠讓 AE 專注銷售的環(huán)節(jié)，讓 SE 更專注于提供專業(yè)建議，從用戶出發(fā)，為客戶提供技術上的支持。SE 一般都是計算機科學或者工程師背景，能夠很好的了解產品線，給客戶提專業(yè)建議。除此之外，我們有一些其他的功能人員作為支撐，比如說商務合作代表（BDR：Business Development Representative）。他們主要的職能就是尋找潛在客戶，有些客戶的名錄是我們在年度大會或者其他大型上獲得的。 這些人一般會打電話或者發(fā)郵件去主動聯(lián)系客戶，問他們是否對我們的產品感興趣。如果客戶表示有興趣，他們會把這個 Lead 過渡給 AE 開始正式的銷售工作。 

銷售部門的工作流程

2B 端的銷售周期比較長，有時甚至需要一到兩年。從發(fā)現(xiàn)潛在客戶開始，到為客戶進行深度的產品匹配，再到站在用戶的角度來講故事，最后到確定一個 Deal。一開始我們會初步了解客戶大概的現(xiàn)狀，所在行業(yè)、需求等，這些一般由 AE 來主導。然后 SE 會加入，站在他的角度深入具體了解客戶現(xiàn)在到底有哪些需求，有什么樣的痛點，我們什么產品會與之匹配。SE 會按照不同的產品劃分，我們也會根據(jù)客戶需求來邀請不同產品的 SE 參與銷售活動。接下來很重要的一個環(huán)節(jié)，就是講故事和設計這個故事怎么講的部分。  

為什么會講故事在銷售的環(huán)節(jié)會這么的重要

Salesforce 有非常多的產品、功能，怎么樣讓客戶，特別是買家了解這些產品和功能如何與他們的商業(yè)模式或者痛點匹配，需要用講故事 （Storytelling）的模式。比如我們會舉辦一個 Workshop，邀請客戶來參加，通過整個 Workshop 的分析，產出一整套的故事線以及視覺效果，讓用戶切身感受到，我們的產品不僅僅是功能的堆砌，而是站在他們的角度，幫助他們提高效率和創(chuàng)造價值。演示完產品，接下來是要怎么樣把產品和故事完全匹配起來，這一步主要由 SE 來做。公司也會提供很多的 Demo resource。在具體的產品敲定之后，會有 AE 做進一步的收尾，包括敲定合同，具體實施等。  

具體的銷售部門的劃分

第一是根據(jù)不同的產品線，我們有專門的 SE，他們了解每一個產品具體的功能，了解應該怎么去講不同產品的用例 （Use case），了解應該怎么樣跟客戶去做 Demo。 

第二是根據(jù)業(yè)務部門劃分，根據(jù)客戶的不同的規(guī)模和大小，比如對于中小企業(yè)客戶，我們就會提供一些流水線化的展示。更大一些的客戶，我們會投入更多的資源，不同的銷售資源會聯(lián)合一起幫助銷售活動。 

第三是根據(jù)行業(yè)來劃分，我們有專門針對不同行業(yè)的 Demo。不同行業(yè)（比如醫(yī)療，交通，電訊，金融等等）的產品會有自己的 Demo 的環(huán)境叫作 Demo org 。這些 Demo org 會針對不同行業(yè)的需求有不同的產品定制功能。這些 Demo org 很多是我們的 SE 自告奮勇來建立和維護的。 

市場組給銷售組的一些銷售資源

First Call Deck

這個可以理解成是一個概括性很強的 PPT，里面有關于我們產品功能的詳細介紹了，指導銷售人員如何和第一次接觸這個產品的客戶展示它的主要功能。這樣能夠保證我們的產品宣傳的一致性。 

Demo Video

除了 First Call Deck 這樣的 PPT，Salesforce 也有一些相應的視頻，非常完整的記錄我們公司一些產品的功能。在不同的產業(yè)下面，我們也會有專門的 Demo。 

商業(yè)調查報告和客戶成功案例

這兩個都是基于我們之前的一些經驗，分析客戶為什么成功。我們會關注他們用了哪些產品，提升哪些重要的指標，把這些記錄下來，變成一個成功的商業(yè)報告，再反饋到我們的銷售流程當中去，被作為成功的案例講述給潛在的客戶。 

Competitor Group

針對競爭者做一些分析，公司內部有類似 007 的角色進行相應的競品調查。 他們每個月會發(fā)一些這些重要競爭者的時事新聞，很多是我們千方百計獲得的內部信息。他們還會發(fā)一些我們與這些公司競爭客戶的成功案例，幫助我們更好的了解我們的競爭者的弱勢。 

Dreamforce, Trailhead DX and Connections

這三個都是我們公司每年舉辦的活動，它除了是一個展示我們產品很好的場所，也是銷售人員和客戶加深聯(lián)系的場景。 

衡量并且激勵銷售人員

我們公司內部使用自己的 CRM 產品記錄銷售活動，比如跟客戶進行了什么樣的溝通 （電話，郵件，還是見面），是否有客戶感興趣（會記錄銷售針對的重要成員），哪些銷售人員參與了這些銷售活動等等。不管什么樣的銷售活動都可以找到歷史記錄。我們能夠在其中記錄下自己的貢獻，也有一些創(chuàng)新的項目來衡量，甚至是預測一些銷售的概率。 

4.Salesforce 的企業(yè)文化

如何兼顧 Alignment （言行一致）和 Innovation（創(chuàng)新）？前者需要從上至下, 后者需要自下而上。

每個公司對于這兩個問題可能都有不一樣的答案。對于 Alignment，我們公司更加自上而下 (Top down)，我們有一個工具來幫助我們制定年度計劃—— V2MOM （Vision，Value，Measure，Obstacle 和 Methods）。每年 CEO 在 3 月會首先公開自己的 V2MOM，之后一層一層往下，保證員工跟上級 Aligned。Salesforce 以這種方式進行開放的對話。V2MOM 是我們的一種溝通方式。我們可能有幾百個組，我不知道別的組在干什么，但可以看他們組的 V2MOM，就能夠了解他們今年在做什么。銷售組花很多時間做 Alignment，每年的 2 月 (End of Q4) 是我們的財年的結束，大家比較清閑，我們就用那個時間來 Align。我們會有很多不同的會議來保證我們的年度目標一致， 包括 CKO（Central Kickoff）、AKO（Area Kickoff）、RKO（Regional Kickoff）。每一個級別的人都會制定自己一年的計劃。還會有 Mid year refresh，從每年的 4 月份開始做 V2MOM，到 10 月份 Refresh V2MOM，看一下完成度以及需不需要更改 V2MOM。即使 V2MOM 不完全被執(zhí)行，也起到了幫助我們 Align 的作用。  

企業(yè)文化真的非常好

我們公司有一個著名的 1: 1: 1 Model ( 我們每年會捐獻 1% 的利潤， 1% 的產品，和 1% 的員工的時間來回饋社會)。我們的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)第一天就說要有 1: 1: 1 Model。他覺得Business is the best way to create positive change。Salesforce 每年會捐出 1% 的公司利潤給開學校開醫(yī)院之類的公益活動，將 1% 的產品讓非盈利機構免費使用，讓員工拿出 1% 的時間（7 天假期）來做志愿服務。我覺得這是企業(yè)的社會責任感，一些員工就是因為這一點，才選擇留在這家公司。 

我認為作為一個創(chuàng)業(yè)者，有兩種方式可以擴大你在員工和身邊的人的影響力。第一把你的時間分給更多的人，把你的智慧分給更多的人。第二通過企業(yè)文化，把這些價值觀滲透到你的企業(yè)里，企業(yè)本身就是一個引體，吸引有一樣價值觀的人。無論你是企業(yè)家還是主管，企業(yè)文化都是一個很重要的部分，一個主管最大的責任之一就是創(chuàng)造一個好的團隊文化。 

領導罩著你

如果發(fā)生了任何的失敗，我們不是抱怨他人，而是找到一起找到解決問題的方式。這種觀念貫穿了整個公司，下屬跟上司有非常高的信任度，下屬們敢于去嘗試，因為就算失敗了，主管也不會讓你背鍋，他們只會在你成功的時候表揚你。公司鼓勵創(chuàng)新，因為創(chuàng)新總是要自下而上。我們主管的管理哲學是 I’m here for your success。如果你有一個好的主意，他會幫你上報到他的主管，這個主意就能一直傳遞上去。我們正是以這種文化來兼顧創(chuàng)新的。  

強調合作

整個公司文化非常強調合作。比如我和另一個組的同事也許根本不認識，但如果有什么問題，發(fā)個郵件過去，他們一定會回復。或者你在領英上面隨便找一個 Salesforce 的人，說想了解一些銷售的事情，他 99% 都會回復。我們強調合作，和不同的人合作。而在合作的過程中，思想不斷碰撞，更容易創(chuàng)新。

5.Q&A

Salesforce 基于什么原則來判斷客戶需求是否可以加入到 Product Roadmap 中？

我們沒有什么原則，這個很難有原則，需要人才自己判斷。這個人要有經驗，能夠跟不同的部門的人打交道，愿意主動接觸客戶，跟客戶驗證需求。通過這樣的方式去影響 Roadmap。不是所有的問題都可以有一個體系。 

Salesforce 有一套系統(tǒng) —— ideaExchange，客戶可以在上面寫他們想要的 Feature 并且進行投票，說出自己想要的功能或者想讓公司做哪些調整，我們的 Product Manager 會定期看上面的信息，這是我們用戶主動發(fā)聲的一個渠道。  

Salesforce 銷售角色的分配比例，有沒有電話銷售？

我們的電話銷售叫 BDR。人員比例上 BDR 比較多，AE 第二，SE 最少。越加精細的活員工就越少。每個 AE 管大約 1000 個客戶，可能 500 個是他自己做 Demo，大客戶的需求就需要 SE 支持。 

Salesforce 處理客戶個性化需求的流程是什么？

個性化需求都是有取舍的。越是小客戶，個性化需求越少。大客戶要的需求 Salesforce 基本都能做。任何產品，需要找到自己的目標市場。中小企業(yè)不需要這么多的功能，也不需要那么多定制化，而是需要速度和簡潔。大客戶要所有功能，因此你不可能兩者兼顧，一定要有一個自己的方向。從定制化的角度出發(fā)，我們不做 Implementation，只保證產品滿足客戶基本需求。你只要愿意付錢，任何定制化都能完成。我們銷售組給客戶的 Demo 都是非常定制化的。到了談價錢的時候再來砍功能。 

定制化如何定價，會給不同的套餐價嗎？

套餐價不是我們出的。產品究竟做成什么樣子，不是銷售組關注的問題。給客戶 Demo 的時候，我們一般呈現(xiàn)一個非常完美的環(huán)境。但是真的去 Implement 的時候，需要跟 Partner 談價錢。 

我是產品出身，我們的 CEO 是 Marketing 出身，因此理念上可能有些不同。個人希望我們在 Implementation 上能多花時間。公司后來銷售組也有調整，我們給客戶一定的 Implementation 的一些考量來幫助他們做決定。但總的來說有缺陷。 

看好 Salesforce 在中國市場的發(fā)展嗎？是否能真正在中國占領市場？

有一部分是機密，涉及我們沒有上線的產品。Salesforce 目前通過和中國企業(yè)合作的方式進入中國市場。我覺得美國的公司來到中國都會有些水土不服。比如 Amazon 在美國稱王稱霸，到中國也競爭不過淘寶。任何公司要去別的地區(qū)上線都非常困難。更多是一個人才問題，能不能找到一個中國的代言人，幫助公司進軍，Salesforce 本身并沒有這樣的人，必須要找一個中國的負責人。 

從產品的角度出發(fā)，我們公司在中國的有很多安全方面的問題。中國有防火墻，但我們是一個云端產品，所以需要調整，這個部分是我們公司今年年初在亞洲的重點，但現(xiàn)在產品沒有跟上，發(fā)展需要時間，疫情也給我們帶來了新的變化。 

2B 公司創(chuàng)業(yè)階段初期重點是什么？

我建議去看一下 Salesforce CEO 寫的書，叫 Business Behind the Cloud?？磩?chuàng)始人的書會更加精準。我個人認為初期的銷售像是攀大樹。從產品角度來說要有拳頭產品。Land and Expand 也是一種方法。 

產品經理、設計師、開發(fā)人員如何合作？

2B 端和 2C 端的模式有區(qū)別。2C 端會有 User Researcher，但 2B 端很少。2B 端一般都是產品經理和客戶直接溝通去做用戶研究，因為對技術本身的理解又很高的要求。2C 端很多的功能需要有 UI 設計師，但是 2B 端很多的功能是 Data，涉及一些你根本看不到的東西，所以 UX 更重要。開發(fā)的配合模式我并沒有覺得有特別大區(qū)別。 

定制化后期 Implementation 可以自己重寫代碼嗎？

可以。我自己目前在做中臺自動化，我們有個工具叫 Flow Builder，客戶可以通過我們這個工具自己寫代碼去做后期的 Implementation。Salesforce 很多客戶有自己的工程師團隊，所以產品 Integration 和 Extensibility對他們而言很重要，這也是 Customization 的一部分。 

初期的客戶來源是什么？

一般靠銷售人員自帶的資源。我們每年都會舉辦一些大會，參會人員很多是我們的已經有的客戶，我們通過這種方式推薦給他們更多的產品。一般客戶的來源都是 AE。他們需要負責用戶關系，一般他們都有自己的資源，我們招聘銷售的時候也會看候選人手上資源如何。當然這也不是絕對的，我們有自己客戶線，也需要人來管理?？傊捌谑且粋€強關系型銷售。 

AE 和 SE 最明顯的區(qū)別是什么？

每個 AE 要管理客戶關系，敲定合同，負責銷售過程的頭和尾。SE 負責包括 Demo 在內的中間核心部分。 

客戶流程中各種團隊如何配合？

銷售層分售前（Pre-Sales）和售后（Post-Sales）。售前主要人員就是 AE 和 SE 還有BDR。售后流程主要有 Customer Success Group （CSG）負責。我們還有 Marketing 團隊，主要負責宣傳已上線和有潛力上線的產品。Salesforce 的產品組 Product Manager 會去做 Demo，Designer 也會去做 Demo。我們的 Demo 本身也有一套標準化流程 —— SDO：Simple Demo Org —— 這是我們銷售組專用的產品展示的環(huán)境。我們發(fā)布產品會有一個時間表。如果一個產品功能在 8 月份發(fā)布，SDO 上線這個功能就是4月份。我們會把所有的產品都搬到 Demo org 里面，這就是團隊之間的配合方式。 

Product marketing 團隊的主要做的事情是什么的？需要負責獲客么？

他們的工作內容有很多，例如辦一些大型會議，產品的宣傳工作，以及做一些客戶案例研究等。其他公司 Marketing 需要的東西他們也都要做。 

獲取例子會是他的 KPI 嗎？

不是，他們的例子放在一個 Repository 里面，Sales 可能會拿一些例子放到他的 Deck 里面，但不是他的 KPI。他的 KPI 應該是他本身管的產品或者辦的會議的 KPI。Product Marketing Manager 是跟著我們這個產品 Flow Builder 的，他的業(yè)績好不好跟我們這個產品的成功率直接相關。 

產品成功是根據(jù)什么來衡量，營業(yè)額還是別的？

這個要看產品，Platform 中臺的產品都是免費的，別提有營業(yè)額了。我們增長會有 MAU（Monthly Active User）或 MAO（Monthly Active Org) 的指標。2B 端和 2C 端另一個區(qū)別在于 2B 端的 KPI 很少。 

對人才培養(yǎng)，有什么覺得公司做的好的地方可以讓其他公司借鑒嗎？

人才培養(yǎng)分為兩塊，一個新員工培訓，我們會邀請所有新員工去舊金山參加為期一周的培訓，學習公司文化、產品等。第二是公司有很多資源可以幫助持續(xù)學習。我覺得特別有用的就是 Trailhead。上面會有很多模塊化的學習功能，如果你想要了解公司的任何產品或業(yè)務，都可以在上面自學。 

對你們幫助最大的公司培訓是哪一塊？

Trailhead 非常有效。員工可以根據(jù)自己的興趣自學。本來這款產品是公司內部員工使用的，后來大家都很喜歡就公開了。就是客戶自己也可以買這個產品，然后用我們的產品來幫助他們的員工培訓。上面的培訓內容很多，比如你想要成為一個 Salesforce Administrator 就可以到這個上面搜索相關的內容學習。它有一個體系的知識庫，所有的產品都能找到相關的培訓內容?？傊@個軟件可以幫助我們不斷提升自我。