紅杉資本中國(guó)區(qū)副總裁 楊方：MarTech的真正價(jià)值是什么？

作者 |?阿0、貝貝；源｜私域流量觀察

今天這一篇實(shí)錄，來自紅杉資本中國(guó)區(qū)副總裁 楊方，他立足于紅杉資本對(duì)MarTech市場(chǎng)多年的觀察與投資經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身多年來服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)企業(yè)數(shù)字化以及中國(guó)MarTech的發(fā)展進(jìn)程進(jìn)行了深度分析。

紅杉資本不用多介紹，蘋果、思科、甲骨文、谷歌、Airbnb、PAYPAL、阿里巴巴、美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、快手、今日頭條等等一等一的科技公司背后都有紅杉的影子。

在紅杉公布的早期投資數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)，前沿科技和企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的投資占比已高達(dá)80%。比如，企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的SaaS、開源／云原生、低代碼、安全，硬件領(lǐng)域的芯片／半導(dǎo)體等等，基本覆蓋了近些年最前沿的技術(shù)領(lǐng)域，在營(yíng)銷技術(shù)方面尤甚。

站在投資者的角度來看，紅杉對(duì)于營(yíng)銷技術(shù)、數(shù)字化的理解，確實(shí)更透徹，他們不僅需要的思考這家MarTech公司是否具有潛力，更重要——這些MarTech公司所服務(wù)對(duì)象的規(guī)模大小。由此看來，紅杉的重注是再一次坐實(shí)營(yíng)銷技術(shù)是“大勢(shì)”，潛力巨大。

站在巨人的肩上，楊方這一次的分享卻十分“接地氣”，盡是大實(shí)話，但直擊靈魂。例如，他提到，很多人做數(shù)字化，只是因?yàn)椤按蠹叶荚谧觥被颉摆厔?shì)”，但企業(yè)是否真的需要？MarTech的真正價(jià)值是什么？企業(yè)付出的努力（數(shù)字化改革）是否有價(jià)值的？

大家都在討論要如何數(shù)字化，要如何選擇營(yíng)銷技術(shù)的時(shí)候，他建議大家回過頭去審視自身，如何做？對(duì)此，他提出最該思考、最應(yīng)該先思考、的3個(gè)核心問題：如何理解？有何價(jià)值？怎么開展？

話不多說，馬上回到對(duì)話現(xiàn)場(chǎng)：

首先，在數(shù)字化的背景下我們一起來回顧MarTech的發(fā)展經(jīng)歷：

科技發(fā)展和數(shù)字經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，帶動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)和消費(fèi)者消費(fèi)行為的變化。從2008年MarTech概念的提出到2011年，全球大概只有100多家MarTech公司，到現(xiàn)在超過了1萬家。

隨著市場(chǎng)形勢(shì)快速變化以及科技的發(fā)展，算力和數(shù)據(jù)的應(yīng)用呈指數(shù)級(jí)膨脹趨勢(shì)，這不僅給我們的生活帶來變化，還顛覆性地改變了整個(gè)營(yíng)銷生態(tài)。

關(guān)注到整個(gè)生態(tài)上，我們可以看到：隨著甲方需求的變化，乙方也有大量的公司和業(yè)務(wù)滿足能力的提升。

我平時(shí)和消費(fèi)企業(yè)接觸非常多，看到過很多初創(chuàng)企業(yè)在早期都會(huì)做一件事：打造一個(gè)高質(zhì)量的產(chǎn)品來滿足某一個(gè)市場(chǎng)或者某一種人群的具體需求。

后面隨著企業(yè)發(fā)展到成長(zhǎng)期，需快速地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)，撬動(dòng)新的流量池。這時(shí)它們做顛覆性的變革來沖破發(fā)展的瓶頸。再往后對(duì)未來多品牌、全渠道的運(yùn)營(yíng)做進(jìn)一步的拓寬，這都是我們?cè)诓煌A段，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個(gè)核心目標(biāo)變化。

接下來是營(yíng)銷部分。

我認(rèn)為營(yíng)銷是為不同發(fā)展階段的企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和制定戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)的重要手段。

在不同階段，企業(yè)的營(yíng)銷策略和營(yíng)銷目標(biāo)是完全不同的。而且隨著業(yè)務(wù)不斷完善和復(fù)雜化，對(duì)企業(yè)來說提高管理規(guī)模的效率變得十分重要。在早期可以通過一些簡(jiǎn)單的工具和手段實(shí)現(xiàn)效率的提升，但當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，可能我們必須要向管理看效率。

如何理解？

隨著產(chǎn)品功能不斷復(fù)制和迭代，許多消費(fèi)品品牌會(huì)向不同的區(qū)域、不同的品類擴(kuò)展，而數(shù)字化在這其中會(huì)起到非常大的作用。這背后邏輯是：產(chǎn)品迭代受很多客觀條件制約，其中一個(gè)制約因素就是人。

比如企業(yè)在A區(qū)域打下一個(gè)非常強(qiáng)的市場(chǎng)，當(dāng)它繼續(xù)在全國(guó)18個(gè)區(qū)域擴(kuò)大市場(chǎng)的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)內(nèi)部沒有這樣的管理人才，人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)跟不上營(yíng)銷策略的快速變化?，F(xiàn)在的科技手段，數(shù)據(jù)和營(yíng)銷數(shù)字化就為我們提供了一個(gè)非常好的機(jī)遇。但是如何將這些工具利用好還是挺大的一個(gè)問題。

我覺得MarTech給我們帶來了兩方面的重要價(jià)值：

1、讓錢花得更明白。花錢這個(gè)事情對(duì)于企業(yè)來說是非常有趣的事，對(duì)此分享一下自己的經(jīng)歷：我在的部門是IT部門，在過去老板會(huì)把這個(gè)部門當(dāng)做成本中心，只是幫企業(yè)花錢這個(gè)事情，好像誰(shuí)都能干。

許多做消費(fèi)品的企業(yè)，特別是以傳統(tǒng)渠道為核心渠道的企業(yè)會(huì)經(jīng)常遇到一個(gè)問題：花費(fèi)大量資金投廣告，卻不知道錢花在哪里，怎么花，帶來的價(jià)值是什么。

2、讓錢花得更聰明。這很大程度上取決于企業(yè)營(yíng)銷策略和目標(biāo)界定，以及是否能夠利用好科技和數(shù)據(jù)資源去驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷、銷售。

那么，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷數(shù)字化？總方向是——把營(yíng)銷閉環(huán)、銷售閉環(huán)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)閉環(huán)串起來，形成一個(gè)核心價(jià)值閉環(huán)，并且打好認(rèn)知、組織文化、協(xié)同的基石。

然后是，該如何讓Martech順利開展？就從認(rèn)知、組織文化、協(xié)同入手：

1、Martech順利開展的基石 – 認(rèn)知

認(rèn)知是基石。企業(yè)創(chuàng)始人和CEO、董事長(zhǎng)是企業(yè)實(shí)施營(yíng)銷數(shù)字化戰(zhàn)略的第一責(zé)任人，CMO扮演的是一個(gè)重要的輔佐角色，這是我們堅(jiān)定的認(rèn)知。

很多情況下，CMO的工作就是為了跟老板交差，敷衍了事。這是不負(fù)責(zé)任的行為。首先，我認(rèn)為一個(gè)CMO，包括一個(gè)合格的CXO，扮演的是一個(gè)“岸邊的巖石”的角色，即發(fā)揮重要的輔佐作用，而企業(yè)創(chuàng)始人和CEO、董事長(zhǎng)是“大浪”的角色，即發(fā)揮主導(dǎo)作用。

一方面要給予CMO一種類似激發(fā)器、發(fā)動(dòng)機(jī)的力量，因?yàn)榇罄伺龅綆r石的時(shí)候可以激發(fā)出漂亮的水花，CMO要輔助企業(yè)創(chuàng)始人和CEO、董事長(zhǎng)做正確的決策。另一方面要告訴CMO職務(wù)的邊界在哪里，因?yàn)檫@會(huì)影響到浪的走向。

2、Martech順利開展的基石 – 組織文化

做營(yíng)銷數(shù)字化，就要打破過去傳統(tǒng)的部門壁壘和文化邊界，在企業(yè)內(nèi)部形成透明、共享的氛圍。

不同企業(yè)想要塑造的組織文化氛圍其實(shí)大同小異，而且員工從進(jìn)入企業(yè)的一剎那，大概能感受到企業(yè)的組織文化。如果企業(yè)向內(nèi)部員工傳遞負(fù)能量，導(dǎo)致內(nèi)部員工不信任企業(yè)，那么消費(fèi)者也不會(huì)為產(chǎn)品買單。

提一個(gè)真實(shí)的案例：我碰到過一家食品加工企業(yè)，內(nèi)部員工居然不吃自家企業(yè)生產(chǎn)的食品，這種情況下這家企業(yè)要怎么去獲得消費(fèi)者認(rèn)同？

在過去互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達(dá)的情況下，這家企業(yè)可以通過換消費(fèi)市場(chǎng)繼續(xù)欺騙消費(fèi)者。但如今互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，負(fù)面信息的快速傳播會(huì)讓這家企業(yè)徹底倒閉。

所以我認(rèn)為，擺正企業(yè)的價(jià)值和位置，用心地為消費(fèi)者著想，這是企業(yè)要塑造的一個(gè)基本文化氛圍。

而且，企業(yè)修正錯(cuò)誤的態(tài)度和能力也是很重要的。聰明的企業(yè)不信奉“完美主義”，而是在犯錯(cuò)之后知道怎么修改錯(cuò)誤并付諸行動(dòng)。

3、Martech順利開展的基石 – 協(xié)同

實(shí)現(xiàn)企業(yè)MarTech生態(tài)的協(xié)同，可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，拓展個(gè)人能力。

在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下，部門之間的邊界嚴(yán)明，隔閡突顯，上下游難以相互配合完成目標(biāo)，容易出現(xiàn)信息不對(duì)稱、互相推諉責(zé)任的問題，這不利于企業(yè)產(chǎn)品的銷售，甚至?xí){到品牌的發(fā)展。作為一個(gè)負(fù)責(zé)任的CXO，應(yīng)該站在更高的層面思考這個(gè)問題。

有一句話叫做“干掉昨天的自己”，要是經(jīng)常把自己以前優(yōu)秀的業(yè)績(jī)掛在嘴邊，沉迷在過往的成就里不出來，那么大概率表示你正在走下坡路。

如何干掉昨天的自己？重點(diǎn)思考如何成就他人、成就企業(yè)、成就社會(huì)。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部協(xié)同這件事上，積極統(tǒng)籌內(nèi)外部，打通上下游，建好Martech順利開展的基石。

接下來是我對(duì)營(yíng)銷層次的幾個(gè)看法。

第一層，努力的營(yíng)銷：策略與工具選擇。

企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候在營(yíng)銷工具上會(huì)有很多選擇，并且市場(chǎng)上的各類技術(shù)公司、培訓(xùn)公司會(huì)從他們的視角出發(fā)影響企業(yè)策略的制定。我認(rèn)為，真正負(fù)責(zé)的企業(yè)要靠自己的努力在內(nèi)部建立營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)的體系，而不是單單靠技術(shù)公司和培訓(xùn)公司來完成。

在策略制定上，CXO們永遠(yuǎn)不能懶惰。不要把自己的時(shí)間過多地花費(fèi)在具體的執(zhí)行層面上。作為CXO，必須站在企業(yè)高層的角度，思考策略的選擇。

在工具選擇上，從甲方企業(yè)角度來說，與技術(shù)公司的合作是可以隨時(shí)開始、隨時(shí)結(jié)束的；從乙方技術(shù)公司角度來說，要重點(diǎn)思考如何跟上企業(yè)的發(fā)展軌跡，靈活調(diào)整業(yè)務(wù)，成為企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。

第二層，聰明的營(yíng)銷：體系+迭代自己的模型。

有了工具的支持，怎么樣去做更聰明的營(yíng)銷？其實(shí)市場(chǎng)上有許多企業(yè)營(yíng)銷成功的案例供我們參考，營(yíng)銷體系的建立有許多公式可以借鑒，也有許多模型可以套用。

但企業(yè)不能隨便將一個(gè)公式、模型套在自己身上，因?yàn)?strong>公式的使用帶有許多前提的假設(shè)，包括對(duì)業(yè)務(wù)模式的假設(shè)、對(duì)人群的假設(shè)、對(duì)大社會(huì)環(huán)境的假設(shè)等等。MarTech體系的建立是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)必須根據(jù)自身情況不斷地迭代模型和公式，做聰明的營(yíng)銷。

第三層，智慧的營(yíng)銷：更高的視角看營(yíng)銷。

智慧的營(yíng)銷要求企業(yè)不只是在營(yíng)銷層面看營(yíng)銷，而是往更高層面，在培養(yǎng)家國(guó)情懷的層面來看待營(yíng)銷這件事情。

我想問，現(xiàn)在還有多少人會(huì)看新聞聯(lián)播或者關(guān)注時(shí)政？其實(shí)每種政策的出臺(tái)、社會(huì)的發(fā)展、國(guó)際關(guān)系的變化都會(huì)給我們的生活、整個(gè)投資環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境帶來巨大的影響。企業(yè)如何跟上宏觀環(huán)境的變化，做到未雨綢繆而不是后知后覺？

一方面，要實(shí)時(shí)關(guān)注熱點(diǎn)新聞，注意宏觀環(huán)境的變化；

另一方面，MarTech其實(shí)是內(nèi)卷嚴(yán)重的一個(gè)行業(yè)，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，進(jìn)而導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。所以企業(yè)有時(shí)做的努力是無用的。對(duì)此，要去思考為企業(yè)付出的努力是否是有價(jià)值的、是否是企業(yè)發(fā)展所需要的。

最近看到很多鞋服企業(yè)的營(yíng)銷案例，做慈善捐贈(zèng)能給企業(yè)帶來很多紅利，所以部分企業(yè)會(huì)跟風(fēng)做慈善，再配合各種營(yíng)銷策略進(jìn)行“炒作”。但是，在這過程中不免丟了初心。

或者對(duì)于做同一件事，A企業(yè)取得了好的成果，而B企業(yè)卻失敗了，這時(shí)候B企業(yè)可能會(huì)歸咎于運(yùn)氣不好。我認(rèn)為，不同企業(yè)對(duì)做同一件事的認(rèn)知往往是不一樣的，所以會(huì)導(dǎo)致結(jié)果的不同，并且在很久之后，才會(huì)發(fā)現(xiàn)各自的發(fā)展方向是不一樣的。

最后說一句：“世人畏果、菩薩畏因、何以慰我，唯有用心”，與君共勉。