策略人藏鋒：品牌與渠道的博弈

品牌與渠道的博弈由來已久，上演的故事更是跌宕起伏。

2004年，在空調(diào)銷售旺季到來之前，成都國美電器在未征得格力四川銷售公司同意的情況下，擅自將格力的兩款空調(diào)下調(diào)價格。

隨后董明珠當(dāng)即致電四川分公司負(fù)責(zé)人，要求其向國美提出“即刻停止降價行為，并向格力致歉”。接著國美下架格力，“格美大戰(zhàn)”正式開啟。

作為渠道方的國美，在于追求出貨量以及快速回款。而作為品牌方的格力，到達(dá)一定程度降價，則會觸碰品牌的價格紅線，進(jìn)而影響全盤。 

2015年藍(lán)月亮與KA決裂，高調(diào)退出華潤、家樂福、沃爾瑪?shù)瘸?，?gòu)建O2O（電商+月亮小屋）+直銷生態(tài)（微商）。但卻在2016年草草收場，最終與渠道握手言和。

2021年雙11，李佳琦/薇婭和歐萊雅因某款面膜“最低價”的紛爭。

線上渠道：以淘寶宣導(dǎo)口號為例，縱覽線上渠道之變局。

第一階段：淘你喜歡

第二階段：淘我喜歡

第三階段：隨時隨地，想淘就淘

第四階段：太好逛了吧

第一、第二階段是主動權(quán)從平臺下放到消費(fèi)者手中，前者是在平臺淘到你喜歡的，后者是淘你喜歡的任何東西。物資匱乏階段，平臺占據(jù)主動權(quán)，百花爭鳴時，消費(fèi)者擁有更多的話語權(quán)。這個與巴黎歐萊雅的“你值得擁有”到“我值得擁有”有異曲同工之妙。 

第三階段則從手機(jī)淘寶在時間與空間不受限制的維度進(jìn)行表達(dá)。

第四階段則是從生態(tài)的層面進(jìn)行闡述，好逛的邏輯一般出現(xiàn)在大型購物中心，你可以在這里購物，你可以在這里更體驗式地購物，你還可以在這里吃喝玩樂（比如健康出行、超市生鮮、餐飲美食、好房裝修、休閑娛樂等頻道）。當(dāng)然，這個太好逛也頗有點李佳琦的畫風(fēng)，跟消費(fèi)者進(jìn)行有趣溝通。

淘寶想表達(dá)自己不僅是萬能的，什么都可以淘到。在價格上也是“萬家比價”，總能找到你要的“最低價”。如今更是向線下大型購物娛樂中心靠攏，不僅能買到好物，也是逛到好體驗。

同時我們通過天貓slogan的迭代也可縱覽一二：

第一階段：2014-2017年，“上天貓，就夠了”

第二階段：2017-，“理想生活上天貓”

自2012年淘寶商城更名為天貓以來，天貓以品牌為主，主打正品、精選的概念?！吧咸熵?，就夠了”是大而全的消費(fèi)理念，跟淘寶相比沒有顯現(xiàn)出較大差異性。

而到2017年改為“理想生活上天貓”區(qū)分于淘寶的大而全，以高品質(zhì)產(chǎn)品引領(lǐng)生活趨勢，打造理想生活為核心理念。具體落到“人設(shè)自由”、“樂活綠動”、“獨(dú)樂自在”、“無微不智”、”玩物立志“五大理想生活趨勢。從產(chǎn)品架構(gòu)、品牌進(jìn)駐、營銷打法、用戶語言、場景建設(shè)等都在夯實理想生活這個核心要點。

線下渠道：沃爾瑪廣告語“天天低價”，KA商超訴說線下渠道之要領(lǐng)。

天天低價是結(jié)果，經(jīng)營策略是過程。通過強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理，從而實現(xiàn)成本優(yōu)先的結(jié)果。繼而通過成本優(yōu)先，達(dá)成規(guī)模效應(yīng)，再而反哺成本優(yōu)先，實現(xiàn)良性循環(huán)。

所以最終看到的結(jié)果是規(guī)模上的大而全（規(guī)模大、商品全），品牌上的正而低（正品、低價）。當(dāng)某類線下渠道被定義為“一站式購物”時，低價則成為其一大命脈。

但從2016年至今，沃爾瑪中國已關(guān)閉超百家門店。為何大家開始不愛逛超市了呢？其主要面臨兩大圍剿，一是線下的便利店，從空間維度，觸達(dá)人們1km/0.5km生活圈（區(qū)別于KA商超3-5km），從時間維度，包圍人們24h全場景（區(qū)別于KA商超8：30-21：30）。

在“食大于天”的背景之下，美團(tuán)買菜、叮咚買菜、拼多多買菜等生鮮社區(qū)平臺也成為KA商超的一大競爭對手。

二是線上電商渠道，正如淘寶之前的slogan“隨時隨地，想淘就淘”，在時間及空間上打破原有限制。也正如天貓之前的slogan“上天貓就夠了”，在品類/品牌層面打破線下結(jié)界。

KA商超不論是沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝、人人樂都陷入低迷期。當(dāng)人們開始盤算逛超市承擔(dān)的角色時，它們也無不在變革，如果逛超市本身受阻，那么一定會出現(xiàn)“逛xx”的模式呈現(xiàn)。

線下渠道：美宜佳廣告語“ 更親近的伙伴！”，便利店凸顯自身之優(yōu)勢。

相比大型商超大而全的低價，便利店則是采取空間上更便利（1km/0.5km內(nèi)），時間上更省心（大多全天24h）。 

雖然價格上無優(yōu)勢，但通過便利性對抗價格點，形成自身的獨(dú)特優(yōu)勢。

便利店也出現(xiàn)自有品牌趨勢，以自品牌（如見福便利店）40-50%的毛利率對抗不斷增長的租金成本、人力成本。

文章目錄：

1.  品牌和渠道各自的根基

2. 品牌和渠道在博弈什么

3. 品牌之趨勢

4. 渠道之趨勢

5. 品牌和渠道的關(guān)系

1.品牌和渠道各自的根基

1. 渠道之根基

渠道可以用京東的口號“多、快、好、省”進(jìn)行概括，多是品類/品牌多，快是物流快，好是正品行貨，省是省錢。 

從線上渠道而言，淘寶偏向省和多，天貓偏向好，京東偏向好（自營）和快（自建物流），拼多多最大的賣點則是省中之省。

從線下渠道而言，便利店偏向快，KA超市偏向多。線下對比線下，最大的護(hù)城河在于體驗線以及極度的即時性。但這個即時性本身，也會伴隨著物流的發(fā)展，線上甚至可以做到和自己到店的時間基本一致。

2. 品牌之根基

品牌的根基有四大層面，一是消費(fèi)者對這個品類的需求足夠大，也就是市場蛋糕的問題。二是在這樣大品類中，品牌被他們所選擇。三是即使價格達(dá)到一定的高度，他們?nèi)匀辉敢馓脱Ｋ氖撬麄儠掷m(xù)性購買，成為品牌的忠誠用戶。

總結(jié)成四個詞分別是品類、品牌、品價、復(fù)購。在“格美大戰(zhàn)”中，格力死守的是自己的價格根基，一旦觸碰到價格紅線，將會打破企業(yè)多年來打造的品牌溢價，進(jìn)而影響產(chǎn)品研發(fā)這個關(guān)乎企業(yè)根本命脈的問題。

從品牌商看渠道商也是“多、快、好、省”的邏輯。多是在一定程度上希望渠道類型多、網(wǎng)點多，也就是覆蓋面足夠廣，以觸及到更多的消費(fèi)者?？焓乔懒魍óa(chǎn)品的周轉(zhuǎn)快，好是線下的地段好，線上的展示位置好，是好流量的思路。省是在管理上的省心程度。

2.品牌和渠道在博弈什么？

企業(yè)的命脈在于利潤的爭奪，所以品牌和渠道爭奪的核心在于定價權(quán)的掌控。

渠道的邏輯在于通過控制定價權(quán)（低價維度）形成渠道品牌，以高速貨品流通提升企業(yè)現(xiàn)金流健康度。通過C端消費(fèi)者施壓品牌方，以達(dá)成目的。 

品牌從薄利多銷或者是規(guī)模效應(yīng)的邏輯，可以接受一定降價，但觸達(dá)到底限則會飲鴆止渴，最終可能崩盤。價格體系的底價以及各渠道之間價格的梯級制度，是品牌立本的根基。

3.品牌之趨勢

市場營銷的邏輯，在于將生產(chǎn)好的產(chǎn)品，給到消費(fèi)者手中的過程。前者在工廠里完成，后者在通路中完成。通路就是渠道，是消費(fèi)者具體購買到產(chǎn)品的“地方”（線下或線上）。

不同階段的品牌與渠道的關(guān)系不一，在0-1、1-10的階段，偏向于依附關(guān)系。在10-100的階段，則會在品牌力的加持下，占據(jù)主導(dǎo)權(quán)。

在渠道有限的流量/貨架的情況下，在品類以及品牌上需要跟多家企業(yè)同臺競技。從渠道的維度，線下看坪效，線上看UV價值，目的在于用有限的流量換取最大的價值。

這個價值的決定權(quán)在于消費(fèi)者，他們需要什么樣的品類，什么樣的品牌。渠道商篩選品牌商的標(biāo)準(zhǔn)為：可達(dá)成交+利潤可觀。所以品牌商都在不斷塑造品牌力，從而在渠道博弈的過程中占據(jù)主動權(quán)。

自建渠道成為眾多品牌商的“意難平”，好處有四：1、避免被渠道牽著鼻子走。2、便于統(tǒng)一的運(yùn)營管理。3、快速響應(yīng)營銷計劃。4、利于品牌一致性工作的開展。

好處很多，但弊端也非常明顯：會消耗一個企業(yè)龐大的資金、資源、業(yè)務(wù)開發(fā)和管理能力，同時也會面臨壟斷市場的風(fēng)險。隨之而來的是友商圍攻及相關(guān)部門制裁的隱患。 

有一種錯誤的品牌渠道觀：企業(yè)認(rèn)為產(chǎn)品是自己研發(fā)生產(chǎn)的，品牌是自己花錢塑造的，渠道僅僅只是銷售的臨門一腳，為何渠道要收取如此高昂的費(fèi)用？

在商品流通的大邏輯之下，每個環(huán)節(jié)都有其必要性。渠道的能力不僅在于其付出的資金、時間、精力，更關(guān)鍵在于其能將品牌商的產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。

從規(guī)模效應(yīng)的有利性而言，企業(yè)能賣出去更多的產(chǎn)品（當(dāng)然在一定范圍內(nèi)），則會形成成本優(yōu)勢。與渠道形成良好的互利關(guān)系，則會反哺品牌。

企業(yè)一定要讓利渠道，當(dāng)然這是在不影響企業(yè)合理利潤架構(gòu)基礎(chǔ)的邏輯上。沒有激勵，就很難將自身推出去。從長遠(yuǎn)的角度，企業(yè)需要和渠道一起做大蛋糕，大家才有機(jī)會分到更大的份額，而非在舊有池子抓到最大的魚。

4.渠道之趨勢

渠道是搭臺唱戲的邏輯，自己搭臺，品牌唱戲，觀眾買票。當(dāng)然，即使無渠道搭臺，品牌也可以唱戲，只是需要高昂的成本，除了唱戲還要搭臺，分散了精力，并且搭臺也有一套嚴(yán)格的功法所在。并且即使搭了臺+唱了戲，前來買票觀看的觀眾也很難保證。

當(dāng)渠道搭這個臺具備了一定影響力后，這個渠道就成為了渠道品牌。當(dāng)一個渠道具備了價格、正品的關(guān)鍵詞時，就成為“品牌級”渠道。比如京東自營、天貓、李佳琦/薇婭直播間、沃爾瑪、美宜佳等等，強(qiáng)調(diào)的是在哪里買。

眾多渠道開始自建品牌，控制中間環(huán)節(jié)成本，從而實現(xiàn)成本優(yōu)勢。

沃爾瑪三大核心自主品牌：以鮮食為主的“ 沃集鮮”（Marketside）”、以包裝食品與快消品為主的“惠宜  (Great Value)”、以及以服飾、家居家紡和餐廚用具為主的“George”。

屈臣氏自建品牌：BIRD’S NEST（燕窩）、COLLAGEN（骨膠原）、OLIVE（美妝）、LSD睿致?。缞y）、SKIN卓沿（美妝）、Aa Kode+奢睿（美妝）、MY PARTY GAL（美妝）、Letsaqua（美妝）、MAKEUP MIRACLE（美妝）等。 

德國超市ALDI（奧樂齊），它的店面很?。?00-700㎡），SKU很少（500個左右），與其他超市不同的是，它主要賣自有品牌。在SKU的選擇上也呈現(xiàn)出“精簡”的邏輯，專注在700種經(jīng)常被購買的商品上，貨物種類能滿足生活必需品的供應(yīng)。ALDI只出售同一品類中的一款明星產(chǎn)品，每種商品提供一種選擇。

還有Costco的Kirkland Signature（科克蘭），大潤發(fā)的大拇指等等。

渠道自建品牌相當(dāng)于品牌以直營的形式呈現(xiàn)給消費(fèi)者，也就是“品牌→消費(fèi)者”的零階渠道，因為自己既是品牌商也是零售商。對于渠道來說，自營品牌會是生態(tài)的補(bǔ)充，它和代理品牌合力構(gòu)成一個“自營品牌+代理品牌”的良性渠道生態(tài)。

自營品牌不會驅(qū)逐代理品牌，因為消費(fèi)者的大部分視線在代理品牌。說得直接一點，營收得靠它們。

而某些渠道的自主品牌質(zhì)量無法保證，在網(wǎng)上受到眾多非議，在于其用渠道的邏輯做產(chǎn)品，使得既無產(chǎn)品力，也無法構(gòu)建品牌力。 

渠道和品牌在于相互借力，企業(yè)借渠道的流量位置、客戶資源、業(yè)務(wù)團(tuán)隊、管理能力。渠道借企業(yè)的研發(fā)、產(chǎn)品、品牌、傳播、運(yùn)營、服務(wù)能力。在某些時候也會是小范圍的角色跨界，以這樣的方式來優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，但仍然需保持一定的分寸感，不做越俎代庖之事。

以上是渠道在外部層面與品牌的拉鋸戰(zhàn)，在渠道內(nèi)部也出現(xiàn)線上與線下的流量爭奪戰(zhàn)。線下以“體驗+即時”為根基，線上以“隨時隨地+品類/品牌隨心所欲”為要點。

最終線下訴諸于體驗，線上訴諸于貨架空間與價格。根本在于線下渠道本身特性，難以從渠道角度進(jìn)行超限度補(bǔ)貼。而線上各大電商平臺在短期內(nèi)仍以“戰(zhàn)略性補(bǔ)貼”為驅(qū)動，在價格上仍然占據(jù)一定優(yōu)勢。同時，伴隨著物流效率的不斷提升，在配送即時性上仍有可能與線下平分秋色。

但線下的體驗性是線上無法取代的，不論是元宇宙還是其他各種概念，都只是向線下真實性體驗靠攏，虛擬現(xiàn)實終歸是模仿現(xiàn)實的邏輯。淘寶倡導(dǎo)的“太好逛了”，對比線下真正逛的體驗感，仍舊顯得“不太好逛”。

渠道還會鼓勵品牌之間的“競爭關(guān)系”，比如淘系在打造首尾相爭的局面。分別用同位及錯位的邏輯闡述“流量池爭奪戰(zhàn)”，同為大牌之間的流量爭奪，大牌與新銳品牌之間的爆品/流量之爭。

從大自然生態(tài)的邏輯，在食物鏈層面鼓勵各生物之間的競爭，而非一家獨(dú)大、他家離場才能實現(xiàn)這個生態(tài)的長期發(fā)展。

前幾年討論的阿里這艘大船航行的動力問題，以及近幾年熱議的直播，可以理解為阿里的“渠道局中局”。

淘寶本身是一個龐大的線上電商渠道，直播是在淘寶大渠道之下的二級活躍渠道。當(dāng)一級渠道面臨掣肘，就急需二級渠道注入活水。而這個二級渠道不僅能讓TOP級品牌一起玩（以增長給資本市場帶來信心），同時也讓眾多新銳品牌加入（在一定程度上的品效合一，屬于特定階段下的相對優(yōu)選）。從熱錢流動的角度，也讓近兩年新消費(fèi)的熱錢部分流向了淘系。

新消費(fèi)需要故事，阿里搭臺唱戲，大家各取所需。

從淘寶/天貓的生態(tài)而言，品牌不停歇地內(nèi)卷，就是阿里最好的生存狀態(tài)。只有大家一起參與競爭，共同拉高競價，平臺在遇到瓶頸時才有利可圖。這幾年的直播則是關(guān)鍵一環(huán)。直播既給了新銳品牌提供爆品之路，也回頭給大品牌下了一個必選題——更大投入。

但最終走向何方，能走多遠(yuǎn)，起碼暫時不容樂觀。

5.品牌和渠道的關(guān)系

品牌和渠道會“你追我趕”，但最終會維持到一種共生關(guān)系。

由于在利潤層面，二者處于一定程度的零和游戲，所以會出現(xiàn)相互擠壓的現(xiàn)象。品牌力強(qiáng)時，會擠壓渠道。渠道力強(qiáng)時，則會擠壓品牌。這就像是兩種事物維持的一種對沖鏈，這是一種談判，根據(jù)自己的底牌情況，去探查對方的底線。

自有品牌和自建渠道都是各自模式的一個補(bǔ)充，是優(yōu)化而非改變的邏輯。每家企業(yè)都有自己的導(dǎo)向，比如蘋果是品牌導(dǎo)向，沃爾瑪是品牌導(dǎo)向。

從發(fā)展階段，二者存在“拉動邏輯”。

從時間周期/發(fā)展階段的維度，二者出現(xiàn)一種相互拉動的邏輯。當(dāng)渠道強(qiáng)、品牌弱時，渠道拉動品牌，當(dāng)品牌強(qiáng)、渠道弱時，品牌拉動渠道。當(dāng)自己弱的時候，需要借勢。只有當(dāng)自己強(qiáng)時，才有話語權(quán)，讓其他環(huán)節(jié)服務(wù)于自己的大戰(zhàn)略。

總結(jié)

看品牌與渠道之爭，需從商業(yè)整體性的角度去看。從宏觀的角度看，二者都是商品生產(chǎn)流通的環(huán)節(jié)之一。

屁股決定腦袋，看待二者之爭，可看其盈利模式。