重新認(rèn)識增長，品牌增長模式正在發(fā)生三大變遷

流量打法失效了，速成走向速朽，飽和攻擊、占領(lǐng)心智，對于新環(huán)境下的人群，效果卻適得其反。造就品牌的不是廣告，而是口碑。觸動人心的不是口號，而是體驗。

增長失速背后，實際上是宏觀經(jīng)濟(jì)周期變化促使商業(yè)發(fā)展模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而導(dǎo)致品牌增長模式的變遷。站在周期的視角之下，我們需要回答以下問題：

• 為什么品牌增長會面臨四大困境？
• 驅(qū)動品牌增長的動力主要是什么？
• 這些因素如何在經(jīng)濟(jì)周期變化當(dāng)中發(fā)生演變？
• 經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的當(dāng)下，如何找到穩(wěn)健增長的新地圖？

國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)在過去40多年間迅猛發(fā)展，經(jīng)歷了發(fā)達(dá)國家于百年間經(jīng)歷的工業(yè)化、城市化、信息化的過程。改革開放前40年，很多賽道都是藍(lán)海競爭。品牌將關(guān)注點(diǎn)放在產(chǎn)品好、性價比高、渠道覆蓋廣的賽道，或策劃促銷式營銷活動，追求單點(diǎn)打爆，從而快速拉動增長。曾經(jīng)的品牌打造講究“渠道為王”“產(chǎn)品為王”，但最近幾年，我們看到一些煥新的老品牌或者新品牌，都在通過維護(hù)與核心用戶人群的關(guān)系來保持高速增長。那么，這些品牌增長的根本原因是什么呢？

通過品牌增長CPU模型，我們可以清晰地梳理這些原因，即品牌的增長主要有三個維度：渠道（Channel）、產(chǎn)品（Product）、用戶（User）。當(dāng)然，每一個品牌都具備這三個維度的能力，但是往往側(cè)重點(diǎn)不同，核心競爭力也不同。同時，隨著宏觀環(huán)境的變化和行業(yè)、品牌的發(fā)展，三種增長模式逐漸發(fā)生變遷。從“渠道為王”到“產(chǎn)品為王”，現(xiàn)在有更多的品牌轉(zhuǎn)向“用戶為王”。

“用戶為王”意味著品牌在用戶端的資源投入比重相比渠道和產(chǎn)品大幅度增加，如圖所示。下面我們分別舉例看看這三種增長模式的特征。

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渠道驅(qū)動增長

第一種增長模式即渠道驅(qū)動增長：渠道是品牌的核心競爭力之一，品牌要依托渠道獲取流量。典型的例子有曾經(jīng)占領(lǐng)央視黃金時間段的“背背佳”“腦白金”，曾經(jīng)鋪滿區(qū)域性貨架的“健力寶”“北冰洋”，以及依靠線上渠道取得輝煌成績的“南極電商”“貓人”。渠道和流量不拘泥于線上或線下。只要能夠獲得新的消費(fèi)者，品牌就能夠迅速增長。所以，這一類品牌的增長被稱為“渠道驅(qū)動的增長”。

渠道驅(qū)動的增長在中國尤為普遍。中國人口基數(shù)這么大，品牌只要有新的渠道去觸達(dá)并獲取消費(fèi)者，就極有可能做成生意。渠道經(jīng)歷了演變的過程，在20世紀(jì)八九十年代是百貨、商超、大賣場等零售渠道，后來電商、社交電商、內(nèi)容電商出現(xiàn)，到如今直播電商當(dāng)?shù)?。此外，渠道還包括不同媒介，從借由推文內(nèi)容種草到短視頻推廣，從公域的微博到私域的微信……一波又一波新品牌借助渠道紅利獲得高速增長。

很多新消費(fèi)品牌按照這個打法起勢，通過融資、“燒錢”來獲取流量。但如果品牌不能認(rèn)識到渠道打法的局限性，將會出現(xiàn)巨大問題。比如，完美日記在一開始就依賴互聯(lián)網(wǎng)渠道，轉(zhuǎn)化私域流量，但持續(xù)遭遇產(chǎn)品價格更低、設(shè)計更年輕化的競爭對手。雖在創(chuàng)立短短4年時間后就上市，但完美日記尚未建立起足夠的品牌壁壘。

究其根本，無論對電商還是零售商來說，渠道邏輯背后的本質(zhì)就是“流量”。渠道可以為品牌所用，但品牌不能依賴渠道。原因有二：其一，渠道會持續(xù)發(fā)生變化，過于依賴某些渠道，品牌就會忽視產(chǎn)品研發(fā)和用戶經(jīng)營能力的提升，缺乏長期發(fā)展的壁壘；其二，當(dāng)下渠道趨于分散化、觸點(diǎn)粉塵化，并且很多流量越來越貴，一味延續(xù)渠道打法，品牌就容易遇到我們前文提及的四大問題。

渠道驅(qū)動的品牌要么“被平替”，要么“永遠(yuǎn)是平替”，難以獲得用戶真正的認(rèn)同，也難以形成品牌力。

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產(chǎn)品驅(qū)動增長

第二種增長模式即產(chǎn)品驅(qū)動增長：產(chǎn)品也是品牌的核心競爭力之一，品牌通常是通過技術(shù)突破來創(chuàng)新產(chǎn)品，從而形成品牌力的。產(chǎn)品驅(qū)動增長模式應(yīng)該說是非常難實現(xiàn)的，在技術(shù)上要形成一定的壁壘并占領(lǐng)先機(jī)，其實也需要天時、地利、人和。比如，通信技術(shù)從2G到3G、4G甚至5G，國產(chǎn)手機(jī)的小米、華為等就抓住了這個契機(jī)。但要注意，性價比并不能算是品牌力。以小米為例，雖然一開始小米依靠性價比上的優(yōu)勢實現(xiàn)了異軍突起，但后期還是要在技術(shù)創(chuàng)新和維系高端用戶上發(fā)力，才能形成品牌力。

產(chǎn)品驅(qū)動增長模式也在一些有獨(dú)家秘方的品牌，如中國的一些傳統(tǒng)老字號身上有所體現(xiàn)，比如，中藥品牌代表同仁堂、云南白藥，以及食品品牌代表老干媽等。

產(chǎn)品驅(qū)動增長模式面臨的考驗主要在于技術(shù)的周期性。產(chǎn)品一定會進(jìn)入技術(shù)穩(wěn)定期，企業(yè)如果沒有研發(fā)壁壘則很容易增長停滯甚至失速。比如，手機(jī)行業(yè)在 iPhone發(fā)明之后迅猛發(fā)展，涌現(xiàn)出很多的新品牌。但現(xiàn)在手機(jī)行業(yè)的整個技術(shù)迭代周期進(jìn)入了新的穩(wěn)定期。要在產(chǎn)品上做出真正的差異化，能讓用戶形成心智認(rèn)知，已經(jīng)變得很困難。

我們也發(fā)現(xiàn)從2021年到現(xiàn)在，很多手機(jī)廠商除了在攝像頭、屏幕和運(yùn)行速度上面去做一些改變，都很難有突破性創(chuàng)新。以往手機(jī)品牌的營銷點(diǎn)是屏幕更大、更薄或是曲面屏，但現(xiàn)在已經(jīng)不再講這些，因為技術(shù)進(jìn)入了一定的穩(wěn)定期，變革不再那么大。因此，近兩三年，很多手機(jī)品牌，如OPPO、華為、vivo等，紛紛提出要做零售體驗和服務(wù)的升級。除了手機(jī)行業(yè)，家電行業(yè)也有同樣的現(xiàn)象。

而產(chǎn)品驅(qū)動增長，也需要在技術(shù)投資上擁有前瞻性眼光，比如中國手機(jī)在芯片上就過于依賴全球供應(yīng)鏈，所以華為在遭受“卡脖子”時面臨巨大的挑戰(zhàn)。但是，華為在5G上的布局做得非常早且全面，所以一定程度上對沖了芯片的風(fēng)險。

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用戶驅(qū)動增長

第三種增長模式即用戶驅(qū)動增長：用戶同樣是品牌的核心競爭力之一，它強(qiáng)調(diào)“以人為本”。比如，蔚來從創(chuàng)建之初就確立了以用戶為本的初衷。在產(chǎn)品、服務(wù)、社交、運(yùn)營，甚至是企業(yè)發(fā)展的層面，蔚來都將用戶視為增長的動力之源。

回到用戶的角度，實際上就是回歸了增長的本質(zhì)。正如“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克所說：“企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)造客戶?！倍鴦?chuàng)造客戶可以拆解為四個要素：更多的人、更深度的認(rèn)同、更長期的關(guān)系以及更高額的購買。我們會在下文對這四個要素進(jìn)一步展開陳述。

回到用戶的角度，我們能夠?qū)τ谠鲩L形成更本質(zhì)的認(rèn)知，回答本書提出的核心問題：如何穿越周期，實現(xiàn)穩(wěn)健增長？雖然各大平臺的流量越來越貴，品牌獲得新客的成本越來越高，但是老客維系成本卻相對穩(wěn)定?？梢姡?strong>以用戶帶動口碑，走向長期關(guān)系運(yùn)營，才是穿越周期的增長之道。

用戶驅(qū)動之下，品牌同樣有不同的路徑和打法。比如，“定位”派從心智入手，用飽和攻擊的方式搶奪用戶心智，反復(fù)重復(fù)某一定位口號或廣告宣言，以期給用戶留下印象、促成轉(zhuǎn)化。而與之不同的則是蘋果、蔚來這樣的品牌，用品牌的體驗和感知吸引用戶，發(fā)展了一群對其產(chǎn)品極為癡迷的粉絲用戶，然后逐漸擴(kuò)散。由此可見，對于如何抓住用戶，如何獲客與留存、拉新與促活，從而獲得更多的人、更深度的認(rèn)同、更長期的關(guān)系以及更高額的購買，不同的品牌和企業(yè)選擇了不同的路徑，形成了不同的打法，也在國內(nèi)外近年的快速發(fā)展中不斷演進(jìn)。

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增長動力換檔，體驗觸發(fā)第二增長曲線

渠道、產(chǎn)品、用戶驅(qū)動的增長，隨著宏觀商業(yè)和行業(yè)環(huán)境的變化而變化。當(dāng)一個品牌在生命周期中，面臨增長停滯或者失速時，轉(zhuǎn)換增長模式會獲得新的生命力。

渠道驅(qū)動的品牌面臨增長停滯時，堅決轉(zhuǎn)向用戶驅(qū)動的增長模式會獲得新的生命力。以往通過渠道，品牌其實是看不清楚用戶面孔，聽不見用戶聲音的，只能依賴于渠道的觸達(dá)進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)化；只有轉(zhuǎn)為用戶驅(qū)動的增長模式，品牌才能夠更好地看清自己的用戶到底是誰，用戶所渴望的、所訴說的價值需求到底是什么，然后隨之進(jìn)行調(diào)整和升級，從而持續(xù)地創(chuàng)造新價值。

比如，安踏作為國內(nèi)一家運(yùn)動服飾品牌，一開始以占領(lǐng)三四線城市的經(jīng)銷商渠道為打法，在三四線城市獲得了可觀的市場份額。隨著三四線市場逐漸飽和，加上中國的消費(fèi)者完成了消費(fèi)升級，面對用戶的新需求，安踏開始進(jìn)行新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。近年來，安踏在整體戰(zhàn)略上提出朝DTC商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，在這個過程中開始去收購、并購和布局相關(guān)的高端品牌。這是安踏為轉(zhuǎn)型為用戶品牌而做的努力，目標(biāo)是滿足中國消費(fèi)者在更多運(yùn)動場景下的一些更高的消費(fèi)需求。同時，安踏收回了很多城市的經(jīng)銷商門店，轉(zhuǎn)為自營并加強(qiáng)服務(wù)管理，直接面對自己的消費(fèi)者。

以產(chǎn)品驅(qū)動的增長模式也有可能轉(zhuǎn)向以用戶需求帶動產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的模式。以用戶的前瞻性需求為核心，圍繞用戶體驗去整合技術(shù)、進(jìn)行創(chuàng)新，事實上已成為更加具有長期價值的打法。最典型的代表就是蘋果。無論是在前瞻理念上，還是在細(xì)分技術(shù)上，蘋果都不是第一個提出或落實用戶理念的企業(yè)，卻是將用戶理念實現(xiàn)得最好的企業(yè)。蘋果用一以貫之的、統(tǒng)一而流暢的用戶體驗，將技術(shù)與服務(wù)做了最佳的整合?？梢姡诹髁考t利見頂、消費(fèi)者需求劇變、傳統(tǒng)營銷打法失效、技術(shù)周期進(jìn)入平臺期的當(dāng)下，圍繞用戶去帶動創(chuàng)新、挖掘增量，成為跨越周期、穩(wěn)健增長的必然選擇。

用戶驅(qū)動的增長模式可以分為兩種不同路徑：流量導(dǎo)向和體驗導(dǎo)向。流量導(dǎo)向的用戶驅(qū)動增長路徑，即以流量帶動用戶增長。流量導(dǎo)向的用戶驅(qū)動增長路徑的本質(zhì)是“以消費(fèi)者為中心的精細(xì)化運(yùn)營”。而體驗導(dǎo)向的用戶驅(qū)動增長路徑，則是以長期為用戶創(chuàng)造更好的體驗為目標(biāo)，將體驗作為有機(jī)增長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

本文編選自《全面體驗管理TXM》 黃峰 黃勝山 蘇志國著