鮮豐水果張萬華：如何打造“可復(fù)制的單店合伙人模式”

水果連鎖店的競(jìng)爭(zhēng)，比拼的核心是如何能把加盟生意“做大”。換言之，讓每一個(gè)單店盈利，由此快速滾動(dòng)、復(fù)制。

鮮豐水果準(zhǔn)備用3年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)全國性布局的“百城萬店”。目前，在鮮豐水果1500多家連鎖門店中，直營(yíng)店只有不到10家，絕大部分均為加盟店。

單店盈利，背后是圍繞水果品類的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)的支撐。今年初B輪融資后，鮮豐水果“三箭齊發(fā)”：深耕供應(yīng)鏈，推動(dòng)全球水果基地建設(shè)；加速布局冷鏈物流基地；加大信息化投入提升運(yùn)營(yíng)效率。內(nèi)里來看，都是在圍繞產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)發(fā)力，最終來提升供應(yīng)鏈效率，形成單店盈利的可復(fù)制能力。

基于此，“在2018中國生鮮零售大會(huì)”上，《商業(yè)觀察家》重點(diǎn)邀請(qǐng)了鮮豐水果聯(lián)合創(chuàng)始人張萬華，分享鮮豐水果如何進(jìn)行供應(yīng)鏈全品類的閉環(huán)打造。

（以下內(nèi)容根據(jù)張萬華口述整理）

鮮豐水果是（經(jīng)營(yíng)）一個(gè)單獨(dú)的水果品類。全年也就只有2000多個(gè)SKU，月度150-160個(gè)SKU。

供應(yīng)鏈閉環(huán)，從四個(gè)方面介紹：戰(zhàn)略定位、品類管理、系統(tǒng)搭建和落地執(zhí)行。

一
定位

鮮豐水果目前業(yè)務(wù)主要集中在華東區(qū)域（江浙滬），同時(shí)在武漢、重慶、成都、天津、鄭州、福州等城市也有分部。

截止今年5月，門店數(shù)1560家，員工8200人，國內(nèi)外合作種植基地254個(gè)。1997年開始到現(xiàn)在，公司超過20年，都只在做水果。其他品類沒有涉及過。

在發(fā)展過程當(dāng)中，我們也在反思：鮮豐水果究竟是家什么公司？

我們也有動(dòng)搖——要不要做生鮮？要不要做果蔬？但最終，我們還是堅(jiān)持下來，確定了我們的定位——鮮豐水果是一家專業(yè)的供應(yīng)鏈公司和水果的品牌運(yùn)營(yíng)商。所有公司一切日常事務(wù)都是圍繞這兩點(diǎn)（水果品牌運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈）進(jìn)行。

經(jīng)營(yíng)理念：新鮮才好吃。所有的水果必須是新鮮的、好吃的。這是我們對(duì)于自身的要求。這也注定鮮豐水果是一家非常注重時(shí)效的公司。

水果是“快消品當(dāng)中的快消品”。它的庫存不等于有效庫存。所以我們提出：“新鮮才好吃”。

鮮豐是一家產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的公司，圍繞產(chǎn)品進(jìn)行一系列落地策略——運(yùn)營(yíng)策略，包括做管理，做窄眾，對(duì)一個(gè)單品的深挖，對(duì)一塊區(qū)域的深挖做落地——這就是產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)的路徑。

為了打造閉環(huán)，它就不是一個(gè)部門，不是一個(gè)項(xiàng)目制的方案，而是整個(gè)公司上下全員參與的。

首先，體系建設(shè)上，要做到“全員參與”。

整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)分為三大塊。

第一：連鎖事業(yè)集群。對(duì)終端實(shí)體門店不斷拓展。

從后端看，供應(yīng)鏈70%的產(chǎn)品要先滿足和供給連鎖事業(yè)集群，即供給終端門店。剩余3%是可以對(duì)外2B銷售，或者自己2C都沒有問題。這就注定供應(yīng)鏈70%的業(yè)務(wù)都來自于連鎖事業(yè)集群。

第二：物流事業(yè)群。

冷鏈物流我們的承接是從供應(yīng)鏈到各個(gè)城市的分倉，再從分倉到每家門店。日配，365天包括大年初一都是要進(jìn)行配送。

第三：供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)群。他是連鎖事業(yè)集群大的供應(yīng)商。單品品牌運(yùn)營(yíng)。

三個(gè)集群相互獨(dú)立，但又相互聯(lián)動(dòng)。

選址是“三口”。

• 第一塊是小區(qū)入口，貼近小區(qū)；
• 第二塊是人流比較集中的菜場(chǎng)或者交通樞紐中心；
• 第三是寫字樓附近。

同時(shí)，鮮豐水果門店和門店的距離不會(huì)超過3公里。我們提出來“密集性地開店”——先占一條街道，再占一個(gè)區(qū)域，再占一個(gè)城市。主要面對(duì)終端的顧客。

二
產(chǎn)品策略

什么是“最懂零售”？就是說這個(gè)產(chǎn)品在門店要簡(jiǎn)單易執(zhí)行。核心是營(yíng)采聯(lián)動(dòng)。怎么理解“營(yíng)采聯(lián)動(dòng)”？比如，不是說門店終端銷售不好，這個(gè)產(chǎn)品就是銷售的問題。不一定。采購把商品采回來后，每周“產(chǎn)品策略”＋“市場(chǎng)策略”＋“銷售策略”加以分解。

產(chǎn)品策略：基地直采，成本領(lǐng)先。

供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們認(rèn)為首先是成本領(lǐng)先、效率第一。這個(gè)成本領(lǐng)先，不是單單的采購成本，是性價(jià)比。

比如說楊梅是漿果類水果，特別的嬌貴。如果超過兩三個(gè)小時(shí)，它的口味、品質(zhì)都會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，并且在門店里面極難保鮮。一般，楊梅的上市前后40天時(shí)間，前10天產(chǎn)品性價(jià)比不高，剛上市時(shí)價(jià)格相對(duì)較高；后5天逐漸下市，價(jià)格在下降；最有機(jī)會(huì)的銷售就是中間的25天時(shí)間。這25天時(shí)間，還不是全天銷售。楊梅早上很早比如4、5點(diǎn)鐘果農(nóng)采摘，按照品質(zhì)要求、大小規(guī)格，采摘下來以后空運(yùn)。國內(nèi)飛機(jī)晚點(diǎn)是常態(tài)，要對(duì)接空運(yùn)，落地城市后還要對(duì)接接機(jī)，再到門店。實(shí)際楊梅在門店的銷售期就是2－3個(gè)小時(shí)。一旦錯(cuò)過這2－3個(gè)小時(shí)的時(shí)機(jī)，機(jī)會(huì)成本就越來越大。損失就會(huì)越來越大。

從產(chǎn)地到終端，這個(gè)單品非?？简?yàn)產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)能力。能夠形成閉環(huán)的核心證據(jù)，如果楊梅操作好、運(yùn)作好，說明你的供應(yīng)鏈?zhǔn)情]環(huán)的。如果楊梅操作不好，運(yùn)營(yíng)不好，沒有毛利是虧損的。供應(yīng)鏈一定是不閉環(huán)的。

數(shù)據(jù)上看，鮮豐水果的楊梅，比同行從銷量上來講，取得了一定的成績(jī)。

其次，品質(zhì)。作為運(yùn)營(yíng)方，門店端無論是顧客，還是供應(yīng)鏈，共同認(rèn)的是品質(zhì)——產(chǎn)品性價(jià)比高不高、產(chǎn)品品質(zhì)好不好。對(duì)“品質(zhì)”，我們提出“五度一安全”——鮮度、營(yíng)養(yǎng)度、脆度、化渣度、香味度和安全性。這是鮮豐水果多年來累計(jì)下來的數(shù)據(jù)。

舉一個(gè)例子，比如蜜瓜，糖度是多少？今天和明天都不一樣。運(yùn)輸過來糖度達(dá)到多少？香味度是什么樣？都有數(shù)據(jù)，要符合標(biāo)準(zhǔn)，我們會(huì)有采購APP同步。這些內(nèi)容是買手必須要去填寫的。

三
品類管理

全年2000多個(gè)水果品類里面，因?yàn)橹袊麡?biāo)準(zhǔn)化非常不統(tǒng)一，各地區(qū)域化產(chǎn)品參差不齊。如果把產(chǎn)品按照月度全都算進(jìn)去，差不多有500多個(gè)SKU。我們不可能所有都去做。哪些做、哪些不可以做，取決于水果的品類管理。

水果的品類管理，總共8大塊：每周特惠、店長(zhǎng)推薦、常年特惠、線上專享、新品上市、甄品優(yōu)果、干果推薦、果切榨汁。

無論是買手還是供應(yīng)鏈，選擇單品的決策是什么？他在終端門店扮演的角色是什么？一定要清楚，且是上下統(tǒng)一清楚。采購作為供應(yīng)鏈，給門店發(fā)了一批貨。賣不掉是門店運(yùn)營(yíng)的問題？（我們認(rèn)為）不是的，是整體都有問題。

舉個(gè)例子。當(dāng)我們說：某一個(gè)供應(yīng)鏈提供一個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品定位是什么？

比如拿單店一萬元計(jì)算，哪怕某個(gè)單品在門店非常好賣，被定位成“吸客單品”——角色（價(jià)值）就是吸引顧客，“每周特惠”的銷售占比不允許超過15%，毛利率不能超過8%。如果“每周特惠”占比超過了15%，就是銷售額超過1500塊錢，那它一定會(huì)把這家門店的毛利拉低，且一定會(huì)把這家門店的客單價(jià)拉低。

“每周特惠”，不對(duì)它的營(yíng)業(yè)額進(jìn)行要求。但是，對(duì)它的客單要求，必須達(dá)到60%。如果一家門店有230—240元的客單，那這個(gè)“單品”帶來的獲客就要達(dá)到120多元，（這樣）才能夠起到“每周特惠”的作用。否則，單品不會(huì)在店陳列。

我們把年度的、月度的產(chǎn)品策略精確到每周（水果時(shí)效性特別強(qiáng)，不可能做到月度把每個(gè)單品規(guī)劃好）——在每周周日下午2點(diǎn)鐘，（雷打不動(dòng)）會(huì)開一個(gè)產(chǎn)品會(huì)議——產(chǎn)品會(huì)議集合采購主要負(fù)責(zé)人、營(yíng)運(yùn)主要負(fù)責(zé)人，及后端供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人。

在開會(huì)之前，會(huì)將市場(chǎng)現(xiàn)在跟客戶端的體驗(yàn)接觸度的產(chǎn)品，包括后端產(chǎn)地的行情走勢(shì)都要清楚，才能夠做出相對(duì)精準(zhǔn)的“作戰(zhàn)計(jì)劃”。在精準(zhǔn)作戰(zhàn)計(jì)劃里面，辦公室做的決策不能“拍腦袋”——比如，星期三先去到一家門店去“打樣”，假設(shè)如果按照這樣做，能否達(dá)到我們的店均銷售要求，能夠產(chǎn)生“每周特惠”吸客15%。如果做不到，當(dāng)天晚上就調(diào)整；如果做到，就在全公司全部鋪開。

每周的“作戰(zhàn)計(jì)劃”，是鮮豐水果整體運(yùn)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先是內(nèi)部語言體系一致。最小的“作戰(zhàn)單位”是以“門店”為基礎(chǔ)，將基地產(chǎn)品在運(yùn)營(yíng)端場(chǎng)景化，最終以終端陳列銷售為開始，倒推場(chǎng)景化，讓終端工作簡(jiǎn)單到極致。包括成本的核算，這些在“每周作戰(zhàn)計(jì)劃”里面會(huì)制作出來。這就是供應(yīng)鏈的核心。

鮮豐水果內(nèi)部有一句話，叫做“不以銷售為目的的陳列，都是耍流氓”。有些門店擺放的非常好、非常精美，但銷售不動(dòng)，動(dòng)銷率非常差。這說明過程是徒有其表、浮夸的。所以，我們是一切圍繞產(chǎn)品，從而衍生出“采銷聯(lián)動(dòng)”。

四
反向供應(yīng)鏈

鮮豐水果供應(yīng)鏈的使命是打造一家最懂鮮果零售的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)。

鮮豐水果的供應(yīng)鏈模式是“反向供應(yīng)鏈”。一般生鮮企業(yè)，特別水果都是“以銷定采”——這個(gè)區(qū)域需要什么樣的水果，給到采購，比如明天需要1000斤西瓜，還是50箱車?yán)遄?。采購按這個(gè)要求采回來。我們不是這樣做。我們是“以采定銷”、“以銷定采”的聯(lián)動(dòng)形式。包括線上門店，最終傳導(dǎo)到消費(fèi)者，是反向供應(yīng)鏈。

比如冰糖冬棗，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)地已經(jīng)把后面三個(gè)月的量全部承接了。如果前端運(yùn)營(yíng)說現(xiàn)在冬棗賣不起來，銷售不了，那供應(yīng)鏈這些產(chǎn)品去哪里呢？換句話說，運(yùn)營(yíng)端必須去賣，（這）沒有談判的條件。當(dāng)然，前提是認(rèn)同這個(gè)品質(zhì)，認(rèn)同我們每周的“作戰(zhàn)計(jì)劃”。

反向供應(yīng)鏈模式，需要“產(chǎn)品”和“技術(shù)”來支撐門店端。在產(chǎn)品端，我們有國際采購、國內(nèi)種植基地直采、協(xié)議種植、合作社供應(yīng)。比如，就“進(jìn)口貨”這一塊，鮮豐水果通過“去中間化”，果品成本可以節(jié)約10%－30%，效率可提升50%。這個(gè)數(shù)據(jù)是我們過去實(shí)際真正核算過的。這就是果品的毛利率。節(jié)省的就是凈利潤(rùn)。

技術(shù)端：移動(dòng)端技術(shù)開發(fā)CRM，會(huì)員支持，會(huì)有信息數(shù)據(jù)分析加盟店。鮮豐水果99%的門店都是加盟商，實(shí)行“強(qiáng)管控”。加盟商，只收取加盟收益，不介入營(yíng)運(yùn)管理。

基于產(chǎn)品策略，供應(yīng)鏈體系還要做一個(gè)細(xì)分，主要做三件事情：

第一、做深產(chǎn)品。

以全球果品產(chǎn)區(qū)為軸線，西貨、亞熱帶/東南亞、澳洲的產(chǎn)品、國貨等，這些產(chǎn)品是否有迭代的可能？比如舉個(gè)例子，現(xiàn)在都在做火龍果，做的是白肉火龍果，但白肉火龍果（價(jià)格）越來越低，是否可以再去做深挖？做深產(chǎn)品？

第二、做精品牌。

我們非常有優(yōu)勢(shì)的“拳頭產(chǎn)品”，比如冰糖冬棗、楊梅。楊梅如果從產(chǎn)地來講，進(jìn)價(jià)成本價(jià)從9元多錢到20－30元錢，采購的人比較多。這是很正常的。但如果不去做這個(gè)品牌，不去做這個(gè)品質(zhì)，在門店端什么樣的價(jià)格都會(huì)出來。

做品牌上，包括我們現(xiàn)在做的自有單品品牌：水果碼頭、英獅王、凝脂、千玥、Frusan、Delmonte等等。

第三、做廣渠道。

全國各省級(jí)行政區(qū)域、核心城市的農(nóng)副產(chǎn)品中心必須有批發(fā)檔口。還包括各進(jìn)口口岸、To B的、To C工廠店?，F(xiàn)在也有量販店，也是供應(yīng)鏈在負(fù)責(zé)。因?yàn)檫@個(gè)量非常大，或者以“整箱銷售”，也有很多微商都是從這邊來做。

供應(yīng)鏈體系的搭建還有三點(diǎn)很重要。

1、匹配供應(yīng)鏈平臺(tái)的是后端的建設(shè)，核心價(jià)值觀要一致。

供應(yīng)鏈做的不是你自己的事情，你把產(chǎn)品采回來，不是說把產(chǎn)品給到運(yùn)營(yíng)，剩下事情都是運(yùn)營(yíng)。不是的。運(yùn)營(yíng)很辛苦，供應(yīng)鏈更辛苦。我們更多強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀統(tǒng)一——我們做這個(gè)事情最終目的是為了誰？是為了顧客。核心價(jià)值觀是以顧客為中心，以奮斗者為本。所以我們采購常年在外。不要提辛苦。運(yùn)營(yíng)也辛苦。

2、方法論統(tǒng)一。

我們做這個(gè)事情，首先語言體系要統(tǒng)一，就是我們的“周作戰(zhàn)計(jì)劃”。

“周作戰(zhàn)計(jì)劃”：已經(jīng)做成模塊，把單品的品名、成本、規(guī)格、包裝方式輸入進(jìn)去之后，自動(dòng)會(huì)出來這個(gè)產(chǎn)品將在門店產(chǎn)生什么樣的結(jié)果、什么樣的銷售預(yù)期。這是運(yùn)營(yíng)和采購共通的。市場(chǎng)策略上，我們有每周市場(chǎng)調(diào)研、有會(huì)員日/果幣節(jié)。

3、文化融合。生鮮采購是現(xiàn)金流企業(yè)，有些采購手上都過好幾個(gè)億的采購金額，我們更多強(qiáng)調(diào)廉儉文化。舉個(gè)例子，在產(chǎn)地，我們對(duì)買手的要求是，不抽客戶一根煙、不喝客戶一杯酒。我們相信不會(huì)在飯桌上把生意談成。我們更多是蹲下來在產(chǎn)地、在果園里看這個(gè)產(chǎn)品，看是不是符合我們的品類管理。

全產(chǎn)業(yè)鏈能否閉環(huán)，鮮豐水果的觀點(diǎn)是看最終能否轉(zhuǎn)化成終端營(yíng)運(yùn)能力?？刺峁┑漠a(chǎn)品能否在門店里面形成有利潤(rùn)的運(yùn)營(yíng)能力。不管線上還是線下，供應(yīng)鏈再強(qiáng)大不能產(chǎn)生價(jià)值，它是沒有用的。

從這個(gè)角度來講，供應(yīng)鏈?zhǔn)浅袉a(chǎn)銷，做好三件事情：找到好產(chǎn)品、協(xié)同好產(chǎn)銷、服務(wù)好客戶。

而對(duì)于鮮豐水果來講，產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)能力，核心就在打造成為可復(fù)制的單店盈利的加盟（合伙人）商業(yè)模式。

具體路徑是四個(gè)方面：

• 1、基地＋直采，穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)；
• 2、后臺(tái)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，提升顧客頻次；
• 3、“占立”一條街道快速發(fā)展門店數(shù)量，在區(qū)域內(nèi)形成飽和門店品牌數(shù)量；
• 4、完善服務(wù)體系，提升客戶體驗(yàn)，最終形成一個(gè)可復(fù)制的單店合伙人（加盟）商業(yè)模型。

現(xiàn)在，鮮豐水果全國發(fā)展，每天都有5－6家門店新開張。

文：顏菊陽/商業(yè)觀察家（shangyeguanchajia）

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