商業(yè)模式畫布

商業(yè)模式的定義：一個(gè)商業(yè)模式描述的是一個(gè)組織創(chuàng)造、傳遞以及獲得價(jià)值的基本原理。

我們相信要描述一個(gè)商業(yè)模式，可以很好地通過構(gòu)成它所需的九大模塊來完成，這九大模塊可以展示出一家公司尋求利潤的邏輯過程。這九大模塊涵蓋了一個(gè)商業(yè)體的四個(gè)主要部分：客戶、產(chǎn)品或服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施以及金融能力。商業(yè)模式就像一幅戰(zhàn)略藍(lán)圖，可以通過組織框架、組織流程及組織系統(tǒng)來實(shí)施。

一、九大模塊

01：
CS 客戶細(xì)分（customer segments）

客戶細(xì)分這一模塊描述了一家企業(yè)想要獲得的和期望服務(wù)的不同的目標(biāo)人群和機(jī)構(gòu)。

客戶是任何一個(gè)商業(yè)模式的核心。沒有（能帶來利潤的）客戶，沒有哪家公司可以一直存活下去。為了更好地滿足客戶，企業(yè)應(yīng)按照他們的需求、行為及特征的不同，將客戶分成不同的群組。一個(gè)商業(yè)模式可以服務(wù)于一個(gè)或多個(gè)或大或小的客戶群體。但一個(gè)組織需要謹(jǐn)慎地去選擇服務(wù)于哪一個(gè)客戶群體，以及忽略哪一個(gè)客戶群體。這一點(diǎn)一旦決定，就要根據(jù)對(duì)這些群體個(gè)性化需求的深度理解而設(shè)計(jì)商業(yè)模式。

細(xì)分客戶群體的條件：

• 他們的需求催生了一項(xiàng)新的供給；
• 需要建立一個(gè)新的分銷渠道；
• 需要建立一套新的客戶關(guān)系類型；
• 他們產(chǎn)生的利潤率顯著不同；
• 他們?cè)敢鉃槟撤矫娴奶厥飧倪M(jìn)而買單。

我們?cè)跒檎l創(chuàng)造價(jià)值？
誰才是我們最重要的客戶？

客戶群體的劃分有不同的方式。

例如：

大眾市場(chǎng)（mass market）

基于大眾化市場(chǎng)的商業(yè)模式不會(huì)區(qū)分客戶群體。它們的價(jià)值主張、分銷渠道、客戶關(guān)系聚焦于一個(gè)龐大的、有著廣泛的相似需求和問題的客戶群。這種商業(yè)模式常見于消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)。

小眾市場(chǎng)（niche market）

目標(biāo)為小眾市場(chǎng)的商業(yè)模式迎合的是某一個(gè)具體的、專門的客戶群體。其價(jià)值主張、分銷渠道和客戶關(guān)系皆是根據(jù)某一小眾市場(chǎng)的具體需求量身打造的。這樣的商業(yè)模式常見于供應(yīng)商—采購商關(guān)系中，如很多汽車零部件制造商強(qiáng)依賴于來自主流汽車制造商的采購。

求同存異的客戶群體（segmented）

有的商業(yè)模式面向的是有著些許區(qū)別的需求和問題的多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。銀行的零售部門，如瑞士信貸集團(tuán)（Credit Suisse），從它龐大的客戶群中劃分出以下兩個(gè)群組：個(gè)人資產(chǎn)在10萬美元以下的群體、個(gè)人資產(chǎn)超過50萬美元的一個(gè)小眾群體。這兩個(gè)群體的客戶有著相似卻不同的需求和問題。這一劃分影響著瑞士信貸集團(tuán)的商業(yè)模式中的其他模塊，如價(jià)值主張、分銷渠道、客戶關(guān)系以及收益來源。再比如微型精密儀器（Micro Precision Systems），一家專業(yè)提供微型機(jī)械的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方案的外包公司，擁有三個(gè)客戶群體——鐘表產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和工業(yè)自動(dòng)化部門。它對(duì)于每一個(gè)客戶群體都提供稍有區(qū)別的價(jià)值主張。

多元化的客戶群體（diversified）

一個(gè)面向多元化客戶的組織服務(wù)的是兩個(gè)需求和問題迥異的客戶群體。例如，2006年亞馬遜（Amazon.com）決定通過銷售其“云計(jì)算”服務(wù)來使其零售業(yè)務(wù)多元化：在線存儲(chǔ)空間和服務(wù)器點(diǎn)播使用。至此，亞馬遜開始了面向一個(gè)全新的客戶群體的自我塑造——互聯(lián)網(wǎng)公司，即提出了一項(xiàng)全新的價(jià)值主張。這一多元化改革的戰(zhàn)略依據(jù)在于亞馬遜強(qiáng)大的IT設(shè)備，可同時(shí)滿足它們的零售商終端和新的云計(jì)算服務(wù)業(yè)務(wù)。

多邊平臺(tái)（多邊市場(chǎng)）（multi-sided platforms/multi-sided markets）

有的組織服務(wù)的是兩個(gè)或多個(gè)相互獨(dú)立的客戶群體。比如一家信用卡公司，既需要一個(gè)基數(shù)龐大的持卡人群體，又需要一個(gè)龐大的接受卡片的商家群體。同樣地，一家提供免費(fèi)報(bào)紙的企業(yè)，一方面需要一個(gè)龐大的讀者群體來吸引廣告商家，另一方面也需要廣告商家來為報(bào)紙的生產(chǎn)和分銷買單。這兩個(gè)客戶群體對(duì)于這個(gè)商業(yè)模式而言都是至關(guān)重要的）。

02：
VP 價(jià)值主張（value propositions）

價(jià)值主張這一模塊描述的是為某一客戶群體提供能為其創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

價(jià)值主張是客戶選擇一家公司而放棄另一家的原因，它解決了客戶的問題或滿足其需求。每一個(gè)價(jià)值主張就是一個(gè)產(chǎn)品和（或）服務(wù)的組合，這一組合迎合了某一客戶群體的要求。從這個(gè)意義上說，價(jià)值主張就是一家公司為客戶提供的利益的集合或組合。

價(jià)值主張可以是創(chuàng)新性的，并帶來一種新的或革命性的產(chǎn)品或服務(wù)，也可以是與既有的產(chǎn)品或服務(wù)相似，但增添了新的特點(diǎn)和屬性。

• 我們要向客戶傳遞怎樣的價(jià)值？
• 在我們的客戶所面對(duì)的問題中，我們需要幫助解決哪一個(gè)？
• 我們需要滿足的是客戶的哪些需求？
• 面向不同的客戶群體，我們應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)的組合？

一個(gè)價(jià)值主張通過針對(duì)某個(gè)群體的需求定制一套新的元素組合來為該群體創(chuàng)造價(jià)值。所創(chuàng)造的價(jià)值可以是數(shù)量上的（如價(jià)格、服務(wù)響應(yīng)速度等），也可以是質(zhì)量上的（如設(shè)計(jì)、客戶體驗(yàn)）。

以下是一份對(duì)有益于客戶價(jià)值創(chuàng)造的因素的不完全的羅列。

創(chuàng)新（newness）

有的價(jià)值主張滿足的是客戶之前未曾察覺的全新的需求，因?yàn)橹安]有類似的產(chǎn)品或服務(wù)存在。這一類經(jīng)常，但并非總是與科技相關(guān)。比如手機(jī)，在移動(dòng)通信中創(chuàng)造了一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。另外，諸如合乎倫理的投資基金之類的產(chǎn)品就無關(guān)乎新科技。

性能（performance）

改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的性能是一項(xiàng)傳統(tǒng)而普遍的創(chuàng)造價(jià)值的方式。個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)一直以來便采用這種方式，即不斷向市場(chǎng)提供性能更加強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)。但增進(jìn)性能是有局限性的。例如近幾年，個(gè)人計(jì)算機(jī)在計(jì)算速度、存儲(chǔ)空間和制圖能力方面的改進(jìn)已經(jīng)無法拉動(dòng)客戶需求的增長了。

定制（customization）

針對(duì)某些客戶或客戶群體的某項(xiàng)需求提供定制的產(chǎn)品或服務(wù)能夠創(chuàng)造價(jià)值。最近幾年，大規(guī)模定制（mass customization）和客戶參與創(chuàng)造（co-creation）的生產(chǎn)方式凸顯了其重要性。這種方式在提供了定制化的產(chǎn)品或服務(wù)的同時(shí)，保持了生產(chǎn)規(guī)?；慕?jīng)濟(jì)性。

保姆式服務(wù)（getting the job done）

簡(jiǎn)單地幫客戶完成任務(wù)也可以創(chuàng)造價(jià)值。勞斯萊斯公司就非常了解這一點(diǎn)：作為它們的客戶，各家航空公司飛機(jī)引擎的制造和維護(hù)由它們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)。這樣的安排使得航空公司得以專心于航線管理。作為回報(bào)，航空公司勞斯萊斯公司的飛機(jī)引擎是按小時(shí)收費(fèi)的。

設(shè)計(jì)（design）

設(shè)計(jì)是一個(gè)重要但很難量化的元素。一個(gè)產(chǎn)品可能由于其出色的設(shè)計(jì)而鶴立雞群。在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)和消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)，設(shè)計(jì)對(duì)于價(jià)值主張而言尤其重要。

品牌/地位（brand/status）

客戶可以簡(jiǎn)單地通過使用和展示某一品牌而獲得價(jià)值。例如，佩戴一塊勞力士手表，彰顯了財(cái)富。此外，滑板玩家會(huì)穿著某地下品牌的最新款來顯示他們的“時(shí)尚”。

價(jià)格（price）

以更低的價(jià)格提供相同的價(jià)值是滿足價(jià)格敏感型客戶群體的需求的普遍方式。但低價(jià)格主張對(duì)于商業(yè)模式的其他模塊都有著重要的影響。廉價(jià)航空，如西南航空公司、易捷航空公司（Easyjet）和瑞安航空（Ryanair）都專門設(shè)計(jì)了一整套商業(yè)模式來實(shí)現(xiàn)低成本飛行。另一個(gè)基于價(jià)格的價(jià)值主張的例子就是Nano，一款由印度塔塔集團(tuán)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的新車。這款車以其驚人的低價(jià)催生了印度一個(gè)全新的私家車主群體。越來越多的免費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)正在向各種各樣的產(chǎn)業(yè)滲透。免費(fèi)產(chǎn)品包括免費(fèi)的新聞、免費(fèi)的郵箱服務(wù)、免費(fèi)的手機(jī)服務(wù)和很多其他的免費(fèi)服務(wù)。

縮減成本（cost reduction）

幫助客戶節(jié)約成本是創(chuàng)造價(jià)值的重要方式。例如，Salesforce.com提供客戶關(guān)系管理（customer relationship management, CRM）的托管應(yīng)用軟件。這為購買軟件的用戶免去了購買、安裝和操作自有客戶關(guān)系管理（CRM）軟件的成本與麻煩。

風(fēng)險(xiǎn)控制（risk reduction）

為客戶購買的產(chǎn)品或服務(wù)降低風(fēng)險(xiǎn)，能夠?yàn)槠鋭?chuàng)造價(jià)值。對(duì)于一個(gè)二手車買家而言，一年內(nèi)保修的政策為買家降低了購車后的故障和維修風(fēng)險(xiǎn)。（簽署）服務(wù)級(jí)別協(xié)議（service-level）為購買外包IT服務(wù)的客戶降低了一部分風(fēng)險(xiǎn)。

可獲得性（accessibility）

幫助客戶獲得之前他們無法獲得的產(chǎn)品和服務(wù)也是創(chuàng)造價(jià)值的方式。這一方式可能得益于商業(yè)模式的創(chuàng)新、科技的創(chuàng)新，或兩種創(chuàng)新共同作用的結(jié)果。例如，奈特捷公司（NetJets）使得合伙購買私人飛機(jī)這種方式流行起來。奈特捷公司這一創(chuàng)新性的商業(yè)模式，讓大多數(shù)之前無力承擔(dān)的個(gè)人和企業(yè)擁有了私人飛機(jī)。共同基金（mutual fund）提供了另一個(gè)通過增加可獲得性而為客戶創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)例。這一頗具創(chuàng)造性的金融產(chǎn)品使得資本量很小的投資者也可以做到多元化的投資組合。

便利性/實(shí)用性（convenience/usability）

讓產(chǎn)品使用起來更方便或操作起來更簡(jiǎn)單也可以創(chuàng)造相當(dāng)大的價(jià)值。通過iPod和iTunes，蘋果公司為客戶提供了數(shù)字音樂從搜索、購買，到下載和使用一整套前所未有的便捷體驗(yàn)。蘋果也因此主導(dǎo)了整個(gè)數(shù)字音樂市場(chǎng)。

03：
CH 渠道通路（channels）

渠道通路這一模塊描述的是一家企業(yè)如何同它的客戶群體達(dá)成溝通并建立聯(lián)系，以向?qū)Ψ絺鬟f自身的價(jià)值主張。

與客戶的交流、分銷和銷售渠道構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的客戶交互體系。渠道通路在客戶體驗(yàn)中扮演著重要角色的客戶觸點(diǎn)（touch points）。渠道通路的作用包括以下幾點(diǎn)：

• 使客戶更加了解公司的產(chǎn)品和服務(wù)；
• 幫助客戶評(píng)估一家公司的價(jià)值主張；
• 使得客戶得以購買某項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)；
• 向客戶傳遞價(jià)值主張；
• 向客戶提供售后支持。

• 我們的客戶希望以何種渠道與我們建立聯(lián)系？
• 我們現(xiàn)在如何去建立這種聯(lián)系？
• 我們的渠道是如何構(gòu)成的？哪個(gè)渠道最管用？
• 哪些渠道更節(jié)約成本？
• 我們?nèi)绾螌⑦@些渠道與日常客戶工作整合到一起？

每一個(gè)渠道都可劃分為五個(gè)相互獨(dú)立的階段。每一個(gè)渠道都覆蓋了其中幾個(gè)或全部五個(gè)階段。我們可以將渠道劃分為直接和間接的渠道，或者劃分為自有的和合作方的渠道。

要將一種價(jià)值主張推向市場(chǎng)，找到正確的渠道組合并以客戶喜歡的方式與客戶建立起聯(lián)系顯得至關(guān)重要。一個(gè)組織可以選擇使用自有渠道來與它的客戶建立聯(lián)系，也可以選擇合作方的渠道，或者兩者兼用。自有渠道可以是直接的，比如內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)或者網(wǎng)站，它們也可以是間接的，如該組織名下的或負(fù)責(zé)運(yùn)營的零售商店。合作方渠道是間接的，并且范圍很廣，比如批發(fā)分銷渠道、零售渠道或者合作方運(yùn)營的網(wǎng)站。

使用合作方渠道導(dǎo)致利潤更低，但這些渠道可以幫助一個(gè)組織擴(kuò)張客戶的范圍，并且從合作方的強(qiáng)項(xiàng)中獲益。自有渠道尤其是直接的自有渠道利潤較高，但渠道本身的建立和運(yùn)營成本也會(huì)很高。難點(diǎn)在于，整合各種類型的渠道，并找到最佳平衡，以創(chuàng)造最佳的客戶體驗(yàn)和最大化的收益。

04：
CR 客戶關(guān)系（customer relationships）

客戶關(guān)系模塊描述的是一家企業(yè)針對(duì)某一個(gè)客戶群體所建立的客戶關(guān)系的類型。

企業(yè)需要明確：對(duì)每一個(gè)客戶群體欲建立何種關(guān)系類型。從靠人員維護(hù)的客戶關(guān)系，到自動(dòng)化設(shè)備與客戶間的交互，都屬于客戶關(guān)系范疇。客戶關(guān)系可能是由以下動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的：

• ·開發(fā)新的客戶；
• ·留住原有客戶；
• ·增加銷售量（或單價(jià)）。

例如，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的早期，運(yùn)營商的客戶關(guān)系就是被諸如免費(fèi)移動(dòng)電話這類進(jìn)攻型的策略所驅(qū)動(dòng)。當(dāng)市場(chǎng)趨于飽和，運(yùn)營商便聚焦于增加客戶忠誠度和提升單位客戶的平均收益。

由商業(yè)模式?jīng)Q定的客戶關(guān)系將對(duì)整體的客戶體驗(yàn)產(chǎn)生深刻的影響。

我們的每一個(gè)客戶群體期待與我們建立并保持何種類型的關(guān)系？我們已經(jīng)建立了哪些類型的關(guān)系？這些關(guān)系類型的成本如何？這些客戶關(guān)系類型與我們商業(yè)模式中其他的模塊是如何整合的？

我們將客戶關(guān)系分為幾種類型，這些類型可能同時(shí)存在于企業(yè)與某個(gè)客戶群體的客戶關(guān)系中。
私人服務(wù)（personal assistance）

這種客戶關(guān)系是基于人際互動(dòng)的?？蛻艨梢耘c客戶代表進(jìn)行交流并在銷售過程中以及購買完成之后獲得相應(yīng)的幫助。這種互動(dòng)可以發(fā)生在購買的現(xiàn)場(chǎng)，通過呼叫中心、電郵或其他渠道進(jìn)行。

專屬私人服務(wù)（dedicated personal assistance）

這種客戶關(guān)系要求為每一個(gè)客戶指定一個(gè)固定的客戶經(jīng)理。這是一種最深層的最私人的客戶關(guān)系類型，通常需要很長時(shí)間的積累。例如，私人銀行服務(wù)，為高凈值客戶指定專門的銀行經(jīng)理。類似的客戶關(guān)系可以在其他行業(yè)中找到，比如大客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)維系與重要客戶的私人關(guān)系。

自助服務(wù)（self-service）

在這種客戶關(guān)系中，企業(yè)無須直接維護(hù)與客戶的關(guān)系。企業(yè)只需為客戶提供一切自助服務(wù)所需要的渠道。

自動(dòng)化服務(wù)（automated services）

此類型的客戶關(guān)系將相對(duì)復(fù)雜的客戶自助服務(wù)形式與自動(dòng)化流程相結(jié)合。例如，個(gè)人在線資料使得客戶可以獲得定制化的服務(wù)。自動(dòng)化服務(wù)可以識(shí)別客戶身份及其特點(diǎn)，并符合預(yù)訂單和交易內(nèi)容的信息。最好的自動(dòng)化服務(wù)可以模仿人際關(guān)系交往（比如推薦書或電影）。

社區(qū)（communities）

企業(yè)開始越來越多地使用用戶社區(qū)來融入客戶以預(yù)判市場(chǎng)未來發(fā)展的方向，也越來越多地促進(jìn)社區(qū)中成員之間的聯(lián)系。許多企業(yè)都提供在線社區(qū)，供用戶交流知識(shí)，幫助彼此解決問題。社區(qū)同樣可以幫助企業(yè)更好地了解它們的客戶。制藥行業(yè)巨頭葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）在推出非處方減肥產(chǎn)品奧利司他（alli）之初，就同時(shí)發(fā)布了該產(chǎn)品的用戶專屬在線社區(qū)。

葛蘭素史克想要更加了解體重超重的成年人所面臨的挑戰(zhàn)，同時(shí)更好地管理客戶預(yù)期。

與客戶協(xié)作，共同創(chuàng)造（co-creation）

更多的企業(yè)開始超越傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，與客戶合作共同創(chuàng)造價(jià)值。亞馬遜（Amazon.com）邀請(qǐng)其客戶撰寫書評(píng)，如此就為其他書友創(chuàng)造了價(jià)值。有的企業(yè)吸引用戶來幫助他們共同設(shè)計(jì)有創(chuàng)造性的新產(chǎn)品。其他的，如YouTube.com，向用戶征集內(nèi)容再向公眾播放。

05：
R$ 收入來源（revenue streams）

收入來源這一模塊代表了企業(yè)從每一個(gè)客戶群體獲得的現(xiàn)金收益（須從收益中扣除成本得到利潤）。

如果說客戶構(gòu)成了一個(gè)商業(yè)模式的心臟，那么收益來源便是該商業(yè)模式的動(dòng)脈。一家企業(yè)需要自問，每一個(gè)客戶群體真正愿意為之買單的究竟是什么？成功地回答這一問題可以使得企業(yè)在每一個(gè)客戶群體中獲得一兩個(gè)收益來源。每一個(gè)收益來源中可能包含不同的價(jià)格機(jī)制，比如固定目錄價(jià)、議價(jià)、競(jìng)價(jià)、根據(jù)市場(chǎng)浮動(dòng)的價(jià)格、根據(jù)購買數(shù)量浮動(dòng)的價(jià)格，以及收益管理系統(tǒng)（定價(jià)）。

一個(gè)商業(yè)模式可能包含的收益來源分為以下兩種不同的類型：

• （1）交易收入由客戶一次性支付產(chǎn)生；
• （2）持續(xù)收入：因向客戶傳遞了新的價(jià)值主張或提供了售后支持而帶來的客戶持續(xù)支付。

究竟何種價(jià)值是讓我們的客戶真正愿意為之買單的？客戶目前正在為之買單的價(jià)值主張是哪些？客戶目前使用的支付方式是什么？他們更愿意使用的支付方式是什么？每一個(gè)收益來源對(duì)于總體收益貢獻(xiàn)的比例是多少？

創(chuàng)造收入來源的方式有很多種：

資產(chǎn)銷售（asset sale）

最普遍被認(rèn)知的收入來源就是實(shí)物產(chǎn)品所有權(quán)的出售。亞馬遜通過網(wǎng)站銷售圖書、音樂、消費(fèi)類電子產(chǎn)品等商品。菲亞特銷售汽車給消費(fèi)者，消費(fèi)者可以自由地駕駛、轉(zhuǎn)賣甚至是毀壞。

使用費(fèi)（usage fee）

這一收入來源是因?qū)δ撤N具體服務(wù)的使用而產(chǎn)生的。對(duì)該服務(wù)使用得越多，消費(fèi)者支付的就越多。電信運(yùn)營商根據(jù)用戶使用電話的分鐘數(shù)收費(fèi)；賓館根據(jù)客人房間使用天數(shù)收費(fèi)；快遞公司把包裹從某地投送到另一地，并向客戶征收每個(gè)包裹的費(fèi)用。

會(huì)員費(fèi)（subscription fees）

這種收入來源通過向用戶銷售某項(xiàng)服務(wù)持續(xù)的使用權(quán)限實(shí)現(xiàn)。一個(gè)健身房向用戶銷售月卡或年卡以限定會(huì)員對(duì)健身器材的使用時(shí)限。網(wǎng)絡(luò)游戲魔獸世界的聯(lián)機(jī)游戲用戶每月要繳納一定的會(huì)費(fèi)。諾基亞的音樂播放軟件“Comes with Music”的用戶通過繳納會(huì)費(fèi)獲得試用一個(gè)音樂庫的使用權(quán)。

租賃（lending/renting/leasing）

這種收入來源產(chǎn)生于：將某一特定資產(chǎn)在某一個(gè)時(shí)期專門供給某人使用并收取一定費(fèi)用。對(duì)出租者而言，這種做法提供的是經(jīng)常性收入。同時(shí)對(duì)于租賃者而言，只需要承擔(dān)一個(gè)限定時(shí)間內(nèi)的費(fèi)用而無須承擔(dān)整個(gè)所有權(quán)所耗費(fèi)的成本。Zipcar.com就是一個(gè)很好的例子。該公司在北美的城市地區(qū)為客戶提供以小時(shí)計(jì)算的租車服務(wù)。Zipcar.com的服務(wù)使得許多人決定租車而不再購買汽車。

許可使用費(fèi)（licensing）

這種收入來源來自：向用戶授予某種受保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)，并向其收取許可使用費(fèi)。許可使用費(fèi)使得資源持有者無須生產(chǎn)產(chǎn)品或進(jìn)行任何商業(yè)化操作，而僅憑其對(duì)資源的所有權(quán)獲取收益。許可使用費(fèi)在傳媒行業(yè)十分常見，內(nèi)容所有人會(huì)持有版權(quán)，但是將使用權(quán)提供給第三方。相似地，在科技產(chǎn)業(yè)中，專利持有者將專利使用權(quán)提供給其他公司使用并收取專利使用費(fèi)。

經(jīng)紀(jì)人傭金（brokerage fees）

這一收入來源于向雙方或多方提供的中介服務(wù)。例如，信用卡發(fā)卡機(jī)構(gòu)針對(duì)每一筆交易向商家和持卡人按交易額度的一定百分比收取費(fèi)用。房產(chǎn)中介或房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人會(huì)因每次成功地促成了一對(duì)買家和賣家而獲得傭金。

廣告費(fèi)（advertising）

這種收入來源來自為某種產(chǎn)品、服務(wù)或品牌做廣告的費(fèi)用。傳統(tǒng)的傳媒業(yè)和活動(dòng)策劃的收入很大程度上依賴于廣告上的收入。近些年其他產(chǎn)業(yè)，包括軟件業(yè)和服務(wù)業(yè)，也開始更多地依賴于廣告收入。

每一種收入來源可能有著不同的定價(jià)機(jī)制。定價(jià)機(jī)制的選擇可能在所創(chuàng)造收入的結(jié)果上產(chǎn)生巨大的不同。主要的定價(jià)機(jī)制有兩種：固定價(jià)格和浮動(dòng)價(jià)格。

06：
KR 核心資源（key resources）

核心資源這個(gè)模塊描述的是保證一個(gè)商業(yè)模式順利運(yùn)行所需的最重要的資產(chǎn)。

每一種商業(yè)模式都需要一些核心資源。這些資源使得企業(yè)得以創(chuàng)造并提供價(jià)值主張，獲得市場(chǎng)，保持與某個(gè)客戶群體的客戶關(guān)系并獲得收益。不同類型的商業(yè)模式需要不同的核心資源。一個(gè)微芯片制造商需要的是資本密集型的生產(chǎn)設(shè)備，而微芯片的設(shè)計(jì)則更聚焦于人力資源。

核心資源可包括實(shí)物資源、金融資源、知識(shí)性資源以及人力資源。核心資源可以是自有的，也可以通過租賃獲得，或者從重要合作伙伴處獲得。

• 我們的價(jià)值主張需要哪些核心資源？
• 我們的分銷渠道需要哪些核心資源？
• 客戶關(guān)系的維系需要哪些核心資源？
• 收入來源需要哪些核心資源？

核心資源可以分為如下幾類：

實(shí)物資源（physical）

這一范疇包括實(shí)物資產(chǎn)，如生產(chǎn)設(shè)備、房屋、車輛、機(jī)器、系統(tǒng)、銷售點(diǎn)管理系統(tǒng)及分銷渠道。作為零售商，沃爾瑪和亞馬遜都非常依賴實(shí)物資源，這些資源通常都是資本密集型的。沃爾瑪在全球范圍內(nèi)擁有龐大的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)以及配套的物流設(shè)備。亞馬遜擁有一套龐大的IT、倉儲(chǔ)及物流基礎(chǔ)設(shè)施。

知識(shí)性資源（intellectual）

知識(shí)性資源如品牌、專營權(quán)、專利權(quán)、版權(quán)、合作關(guān)系以及客戶數(shù)據(jù)庫在一個(gè)強(qiáng)大的商業(yè)模式中扮演著越來越重要的角色。知識(shí)性資源獲得不易，一旦成功獲得將可能創(chuàng)造巨大的價(jià)值。耐克和索尼作為消費(fèi)品公司，品牌就是它們非常依賴的關(guān)鍵資源。微軟和SAP一直依賴于軟件開發(fā)以及多年來積累的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。高通（Qualcomm）專注于設(shè)計(jì)和制造移動(dòng)寬帶設(shè)備芯片，它們?cè)谖⑿酒O(shè)計(jì)上獲得的專利為它們收獲了可觀的專利使用費(fèi)，其商業(yè)模式也是以其所持有的專利為依據(jù)設(shè)計(jì)的。

人力資源（human）

每一家企業(yè)都需要人力資源，但人力資源對(duì)于某些商業(yè)模式而言卻是尤其重要的。例如，在知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)中，人力資源就是最關(guān)鍵的。諸如諾華制藥公司（Novartis）非常依賴其人力資源：它的商業(yè)模式就是基于其經(jīng)驗(yàn)豐富的科學(xué)家團(tuán)隊(duì)及其龐大而訓(xùn)練有素的銷售隊(duì)伍而建立的。

金融資源（financial）

有些商業(yè)模式依賴金融資源或金融保障，比如現(xiàn)金、信用額度或者用于吸引關(guān)鍵雇員的股票期權(quán)池。舉一個(gè)例子，電信運(yùn)營商愛立信在自己的商業(yè)模式中加入了金融杠桿。愛立信可以選擇向銀行或資本市場(chǎng)融資，然后將收益的一部分為購買設(shè)備的客戶提供賣方融資，這就更好地保證了訂單落入愛立信而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中。

07：
KA 關(guān)鍵業(yè)務(wù)（key activities）

關(guān)鍵業(yè)務(wù)這個(gè)模塊描述的是保障其商業(yè)模式正常運(yùn)行所需做的最重要的事情。

每一個(gè)商業(yè)模式都有著一系列的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)是一個(gè)企業(yè)成功運(yùn)營所必須采取的最重要的行動(dòng)。同核心資源一樣，它們是企業(yè)為創(chuàng)造和提供價(jià)值主張、獲得市場(chǎng)、維系客戶關(guān)系以及獲得收益所必需的。并且，同核心資源一樣，關(guān)鍵業(yè)務(wù)也因不同的商業(yè)模式類型而異。對(duì)于軟件商微軟而言，關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是軟件開發(fā)。對(duì)于個(gè)人電腦生產(chǎn)商戴爾（Dell）而言，關(guān)鍵業(yè)務(wù)則包含了供應(yīng)鏈管理。對(duì)于咨詢公司麥肯錫而言，關(guān)鍵業(yè)務(wù)包括了解決方案的提供。

• 我們的價(jià)值主張需要哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？
• 我們的分銷渠道需要哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？
• 客戶關(guān)系的維系需要哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？
• 收入來源需要哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？

關(guān)鍵業(yè)務(wù)可以分為如下幾類：

生產(chǎn)（production）

這些活動(dòng)涉及以較大的數(shù)量或上乘的質(zhì)量，設(shè)計(jì)、制造以及分銷產(chǎn)品。生產(chǎn)活動(dòng)在制造企業(yè)的商業(yè)模式中占支配地位。

解決方案（problem solving）

這個(gè)類型的關(guān)鍵活動(dòng)涉及為個(gè)體客戶的問題提供新的解決方案。咨詢公司、醫(yī)院及其他服務(wù)性機(jī)構(gòu)的運(yùn)營，就是典型地受解決問題相關(guān)的活動(dòng)支配的例子。這類商業(yè)模式需要的活動(dòng)包括知識(shí)管理以及持續(xù)的培訓(xùn)等。

平臺(tái)/網(wǎng)絡(luò)（platform/network）

在將平臺(tái)作為關(guān)鍵資源的商業(yè)模式中，與平臺(tái)以及網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的關(guān)鍵活動(dòng)占據(jù)著支配地位。網(wǎng)絡(luò)、配對(duì)平臺(tái)、軟件甚至品牌都可以發(fā)揮平臺(tái)的作用。易貝（eBay）的商業(yè)模式要求企業(yè)不斷地發(fā)展和維護(hù)它們的平臺(tái)——易貝的網(wǎng)站eBay.com。維薩（Visa）公司為Visa?信用卡的商家、持卡人及銀行之間搭建的交易平臺(tái)，該公司的商業(yè)模式要求公司的關(guān)鍵活動(dòng)與該平臺(tái)相關(guān)。微軟的商業(yè)模式要求其對(duì)其他商家的軟件和Windows?操作系統(tǒng)的交互界面進(jìn)行管理。這個(gè)類型的關(guān)鍵活動(dòng)涉及了平臺(tái)管理、新服務(wù)的啟動(dòng)以及平臺(tái)的升級(jí)。

08：
KP 重要合作（key partnerships）

重要合作這個(gè)模塊描述的是保證一個(gè)商業(yè)模式順利運(yùn)行所需的供應(yīng)商和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。

有很多原因使得一家企業(yè)需要構(gòu)建重要合作，而重要合作在許多商業(yè)模式中逐漸承擔(dān)起基石的作用。企業(yè)通過建立聯(lián)盟來優(yōu)化自身的商業(yè)模式、降低風(fēng)險(xiǎn)或者獲得資源。

我們將重要合作分為以下四種不同的類型：

• 非競(jìng)爭(zhēng)者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟；
• 合作：競(jìng)爭(zhēng)者之間的戰(zhàn)略合作；
• 為新業(yè)務(wù)建立合資公司；
• 為保證可靠的供應(yīng)而建立的供應(yīng)商和采購商關(guān)系。

誰是我們的關(guān)鍵合作伙伴？誰是我們的關(guān)鍵供應(yīng)商？
我們從合作伙伴那里獲得了哪項(xiàng)核心資源？
我們的合作伙伴參與了哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？

區(qū)分建立合作伙伴關(guān)系的以下三種動(dòng)機(jī)是有益的：

優(yōu)化及規(guī)模效應(yīng)

最基本的一種合作關(guān)系或者買賣關(guān)系的類型就是以優(yōu)化資源以及活動(dòng)的配置為目的的。要一家公司擁有全部所需的資源并親自完成所有的生產(chǎn)、服務(wù)環(huán)節(jié)并不合理。此類合作關(guān)系的建立通常是為了降低成本，主要采取外包或基礎(chǔ)設(shè)施共享的形式。

降低風(fēng)險(xiǎn)和不確定性

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以不確定性為特征，合作關(guān)系的建立可以幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中降低風(fēng)險(xiǎn)。互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)在某一個(gè)領(lǐng)域建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，而在其他領(lǐng)域保持競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的做法是很常見的。例如，藍(lán)光技術(shù)是由一組全球領(lǐng)先的消費(fèi)電子、個(gè)人電腦及內(nèi)容提供商聯(lián)合開發(fā)的光盤格式。各商家一方面聯(lián)手向市場(chǎng)推出藍(lán)光技術(shù)，另一方面又在藍(lán)光產(chǎn)品的銷售領(lǐng)域相互競(jìng)爭(zhēng)。

特殊資源及活動(dòng)的獲得

很少有公司擁有其商業(yè)模式下所需要的全部資源或者選擇親自完成所有的生產(chǎn)服務(wù)活動(dòng)。更多的情況下，它們通過依賴其他占有某項(xiàng)資源或?qū)Ｗ⒂谀撤N生產(chǎn)活動(dòng)的公司來實(shí)現(xiàn)其能力的拓展。這種類型的合作關(guān)系的動(dòng)機(jī)在于獲得知識(shí)、獲得某種資質(zhì)或者接近某個(gè)客戶群體。例如，一個(gè)移動(dòng)電話生產(chǎn)商，會(huì)選擇為它們的手機(jī)搭載一個(gè)操作系統(tǒng)，而不會(huì)選擇自主研發(fā)。一家保險(xiǎn)公司可能會(huì)選擇獨(dú)立的保險(xiǎn)中介商來銷售他們的保險(xiǎn)政策，而不會(huì)選擇發(fā)展自己的銷售團(tuán)隊(duì)。

09：
C$ 成本結(jié)構(gòu)（cost structure）

成本結(jié)構(gòu)描述的是運(yùn)營一個(gè)商業(yè)模式所發(fā)生的全部成本。

這個(gè)模塊描述的是運(yùn)營一個(gè)商業(yè)模式，所發(fā)生的最重要的成本總和。創(chuàng)造和傳遞價(jià)值，維護(hù)客戶關(guān)系，以及創(chuàng)造收益都會(huì)發(fā)生成本。在確定了核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)以及重要合作的情況下，成本核算就會(huì)變得相對(duì)容易，盡管有些商業(yè)模式相對(duì)于其他商業(yè)模式而言更加成本導(dǎo)向化。例如，所謂的廉價(jià)航空，就是以低成本結(jié)構(gòu)為核心建立了整個(gè)商業(yè)模式。

• 我們的商業(yè)模式中最重要的固有成本是什么？
• 最貴的核心資源是什么？
• 最貴的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么？

誠然，成本最小化是每一個(gè)商業(yè)模式的訴求。但低成本結(jié)構(gòu)在某些商業(yè)模式中會(huì)顯得尤為重要。因此，可以實(shí)用地將商業(yè)模式的成本結(jié)構(gòu)寬泛地分為兩個(gè)等級(jí)——成本導(dǎo)向型和價(jià)值導(dǎo)向型（許多商業(yè)模式的成本結(jié)構(gòu)是趨于兩者中間的）：
成本導(dǎo)向（cost-driven）

成本導(dǎo)向的商業(yè)模式聚焦于最大限度地將成本最小化。這種方式的目標(biāo)在于創(chuàng)造并維持極盡精簡(jiǎn)的成本結(jié)構(gòu)，采取的是低價(jià)的價(jià)值主張、自動(dòng)化生產(chǎn)最大化以及廣泛地業(yè)務(wù)外包。廉價(jià)航空，例如西南航空、易捷航空和瑞安航空就是成本導(dǎo)向商業(yè)模式的典型代表。

價(jià)值導(dǎo)向（value-driven）

有些企業(yè)在商業(yè)模式設(shè)計(jì)中，更少關(guān)注成本，而更多地關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造。通常更高端的價(jià)值主張以及高度的個(gè)性化服務(wù)是價(jià)值導(dǎo)向商業(yè)模式的特點(diǎn)。豪華酒店——奢華的設(shè)施及專屬的服務(wù)，屬于此范疇。

成本結(jié)構(gòu)有以下特點(diǎn)：
固定成本（fixed costs）

不因產(chǎn)品及服務(wù)的產(chǎn)量而改變的成本，包括員工工資、租金、生產(chǎn)設(shè)備。有的商業(yè)項(xiàng)目，比如生產(chǎn)型企業(yè)，以高比例的固定成本為特點(diǎn)。

可變成本（variable costs）

隨著產(chǎn)品及服務(wù)的產(chǎn)量而同比例變化的成本。有的商業(yè)項(xiàng)目，比如音樂節(jié)，以高比例的可變成本為特征。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economies of scale）

企業(yè)的產(chǎn)出擴(kuò)大，會(huì)帶來成本優(yōu)勢(shì)。例如，大型企業(yè)享有大宗商品采購價(jià)。諸如此類的因素導(dǎo)致隨著總產(chǎn)出的增加，平均單位成本的降低。

范圍經(jīng)濟(jì)（economies of scope）

企業(yè)的經(jīng)營范圍擴(kuò)大，會(huì)帶來成本優(yōu)勢(shì)。例如，在大型企業(yè)中，同一個(gè)營銷活動(dòng)或分銷渠道上可以供多個(gè)產(chǎn)品使用。

商業(yè)模式畫布是一個(gè)非常好用的商業(yè)模式分析工具，以上九個(gè)模塊就是這個(gè)工具的基礎(chǔ)模塊。

這個(gè)工具就像一個(gè)畫師的畫布，預(yù)設(shè)成九個(gè)模塊，你可以將新的或既有的商業(yè)模式在畫布上描述出來。將商業(yè)模式畫布打印出來，使得一大群人可以用便利貼和馬克筆共同描畫和討論一個(gè)商業(yè)模式的各個(gè)元素，這樣的使用方式可以最大地發(fā)揮這個(gè)工具的價(jià)值。這是一個(gè)可以幫助理解、討論、創(chuàng)造和分析的操作工具。

二、商業(yè)模式設(shè)計(jì)流程

我們的流程有五個(gè)階段：動(dòng)員、理解、設(shè)計(jì)、實(shí)施和管理。

01：
動(dòng)員

為組織成功的商業(yè)模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目做準(zhǔn)備

第一階段的主要活動(dòng)是制定項(xiàng)目目標(biāo)框架，驗(yàn)證最初的商業(yè)創(chuàng)意，做項(xiàng)目計(jì)劃和組織團(tuán)隊(duì)。

項(xiàng)目目標(biāo)的結(jié)構(gòu)框架會(huì)因項(xiàng)目而異，但通常都會(huì)涵蓋基本原理、項(xiàng)目范圍和主要目標(biāo)。最初的計(jì)劃應(yīng)該包括商業(yè)模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目初期的幾個(gè)階段：動(dòng)員、理解和設(shè)計(jì)。實(shí)施和管理階段很大程度上取決于前三個(gè)階段的結(jié)果，或者說是商業(yè)模式方向，因此只能等到后期再計(jì)劃。

第一個(gè)階段關(guān)鍵的活動(dòng)包括組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和接觸到正確的人與信息。這個(gè)世界上并不存在培訓(xùn)完美團(tuán)隊(duì)的通用規(guī)則，而且我要再次強(qiáng)調(diào)，每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的。所以，我們很有必要聚合各種管理背景和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才，匯聚新鮮的創(chuàng)意、正確的人際網(wǎng)絡(luò)，而且確保他們對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的深度投入。你可能想要在動(dòng)員階段就開始驗(yàn)證基本的商業(yè)創(chuàng)意。但是因?yàn)樯虡I(yè)創(chuàng)意的優(yōu)劣很大程度上取決于能否選擇正確的商業(yè)模式，所以這終究是說起來容易做起來難。當(dāng)Skype最初啟動(dòng)它的業(yè)務(wù)的時(shí)候，誰能想到它會(huì)成為世界上最大的長途電話運(yùn)營商？

在任何情況下，請(qǐng)用商業(yè)模式畫布作為統(tǒng)一的設(shè)計(jì)語言。這將會(huì)幫助你更加有效地組織和宣講最初的創(chuàng)意，提升溝通效率。你同樣還可以嘗試將你的商業(yè)模式創(chuàng)意編織到一些故事里去驗(yàn)證它們。

在動(dòng)員階段一個(gè)明顯的風(fēng)險(xiǎn)就是人們傾向于高估最初商業(yè)模式創(chuàng)意的潛力。這會(huì)導(dǎo)致思維的狹隘，并且限制了對(duì)其他可能性的探索。要緩解這方面的風(fēng)險(xiǎn)，你可以不斷地嘗試和不同背景的人驗(yàn)證新的創(chuàng)意。你也可以考慮組織一個(gè)“紅臉白臉”（Kill/Thrill）的研討會(huì)，邀請(qǐng)所有的參與者先頭腦風(fēng)暴20分鐘，找出各種理由來證明為什么這個(gè)創(chuàng)意行不通（唱“白臉”）；然后再花20分鐘頭腦風(fēng)暴來證明這個(gè)創(chuàng)意為什么會(huì)很有前途（唱“紅臉”）。這是挑戰(zhàn)一個(gè)創(chuàng)意是否有價(jià)值的很有力的方法。

在成熟企業(yè)中運(yùn)作的注意事項(xiàng)

·項(xiàng)目合法性在成熟組織中運(yùn)作的時(shí)候，建立項(xiàng)目的合法性是成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。既然商業(yè)模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目會(huì)影響到組織內(nèi)部的各類人群，那么董事會(huì)或者最高管理層的堅(jiān)決和顯而易見的承諾就是獲取各部門合作不可或缺的資源。最直接的方式就是一開始就讓一名有威望的高層管理者加入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中來。
·管理既得利益小心識(shí)別和管理好組織內(nèi)部的各種既得利益。不是組織中的每個(gè)人都對(duì)重新設(shè)計(jì)當(dāng)前的商業(yè)模式感興趣。事實(shí)上，這項(xiàng)設(shè)計(jì)活動(dòng)可能會(huì)威脅到一些人的利益。
·跨職能團(tuán)隊(duì)正如之前的章節(jié)所描述的（見此處），理想的商業(yè)模式設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)是由組織中各種類型的人組成的，包括不同的業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)職能（比如營銷、財(cái)經(jīng)、IT）、資歷和專業(yè)技能等。他們站在組織內(nèi)不同的視角，從而能產(chǎn)生更好的創(chuàng)意，增加項(xiàng)目成功的可能性。跨職能團(tuán)隊(duì)能夠更好地識(shí)別和克服潛在的障礙，在項(xiàng)目早期就做好調(diào)整，也更容易獲得其他人的認(rèn)同。
·引導(dǎo)決策者你必須計(jì)劃好用相當(dāng)多的時(shí)間來引導(dǎo)和教育決策者，讓他們理解這些商業(yè)模式、它們的重要性，以及設(shè)計(jì)和創(chuàng)新的流程。這對(duì)于獲得別人的認(rèn)可和克服未知的阻力尤為重要。根據(jù)你的組織的管理風(fēng)格不同，你可能需要避免過度強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式的概念性內(nèi)容。用故事和圖像來傳遞你的信息，少講概念和理論。實(shí)用是第一要?jiǎng)?wù)。
圖片

02：
理解

研究和分析商業(yè)模式設(shè)計(jì)活動(dòng)所需的元素

這是第二個(gè)階段，你需要對(duì)商業(yè)模式即將演進(jìn)的背景環(huán)境建立良好的理解。

掃描商業(yè)模式環(huán)境涉及很多活動(dòng)，包括市場(chǎng)調(diào)研、研究客戶并與之互動(dòng)、訪談相關(guān)領(lǐng)域的專家，以及描繪出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式。項(xiàng)目組必須沉浸到必要的材料和活動(dòng)中去，對(duì)商業(yè)模式的“設(shè)計(jì)空間”建立起深刻的理解。

盡管掃描環(huán)境的過程不可避免地會(huì)伴隨著過度研究的風(fēng)險(xiǎn)。你還是要讓你的團(tuán)隊(duì)在開始的時(shí)候就意識(shí)到這種風(fēng)險(xiǎn)，并且確保每個(gè)人都同意應(yīng)該避免過度研究。通過早期的商業(yè)模式建模，我們也能夠避免“分析停滯”的現(xiàn)象（見此處）。這樣能夠讓你快速地收集反饋。正如前面提到的，研究、理解和設(shè)計(jì)活動(dòng)是相互交融的，它們之間的界限往往并不明確。

在研究過程中，深入地了解客戶一定是物有所值的。這聽起來很顯而易見，但它常常被人忽視，尤其在一些聚焦于技術(shù)的項(xiàng)目中?？蛻粢魄閳D（見此處）能夠很有效地幫助你有條不紊地研究客戶。不過，剛開始，目標(biāo)客戶群體往往不是很清晰，這是一個(gè)共性的挑戰(zhàn)?！爸鲃?dòng)找問題去解決”會(huì)是分析各種不同市場(chǎng)的有效方法。

這一階段要想成功就必須不斷挑戰(zhàn)行業(yè)中教人墨守成規(guī)的假設(shè)和現(xiàn)成的商業(yè)模式類型。整個(gè)游戲機(jī)行業(yè)過去一直都是制造和銷售技術(shù)領(lǐng)先的游戲機(jī)，并且通過游戲軟件的銷售來補(bǔ)貼游戲機(jī)的成本，直到任天堂Wii顛覆了這一普遍被人們認(rèn)同的行業(yè)假設(shè)（見此處）。挑戰(zhàn)假設(shè)也包括開發(fā)當(dāng)前“低端市場(chǎng)”的潛力。正如斯科特·安東尼（Scott Anthony）在《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī)》（The Silver Lining）一書中指出的，在你掃描環(huán)境并評(píng)估趨勢(shì)、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，請(qǐng)記住，你會(huì)在任何地方找到商業(yè)模式創(chuàng)新的種子。

在理解階段，你還必須主動(dòng)地搜尋來自各個(gè)方面的信息，包括客戶的。早期通過搜羅對(duì)你的商業(yè)模式畫布草圖的反饋就可以初步地驗(yàn)證商業(yè)模式的方向。但是請(qǐng)記住，突破性的創(chuàng)意有可能受到強(qiáng)烈的阻力。

在成熟企業(yè)中運(yùn)作的注意事項(xiàng)

• ·繪制/評(píng)估當(dāng)前商業(yè)模式成熟組織中的創(chuàng)新需要從當(dāng)前商業(yè)模式開始。在理想情況下，繪制和評(píng)估當(dāng)前商業(yè)模式必須分別通過召開兩次研討會(huì)完成。會(huì)議必須召集公司中各個(gè)職能部門的代表。在討論當(dāng)前商業(yè)模式的同時(shí)收集對(duì)于新商業(yè)模式的創(chuàng)意和觀點(diǎn)。這可以從多個(gè)角度觀察你的商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為新的商業(yè)模式提供一手的創(chuàng)意。
• ·跳出現(xiàn)狀看問題要跳出當(dāng)前商業(yè)模式和商業(yè)模式類型來思考是非常具有挑戰(zhàn)性的。因?yàn)楝F(xiàn)狀往往是成功的過去的結(jié)果，它已經(jīng)深深融入到組織文化里了。
• ·不要局限于當(dāng)前的客戶群體要找到利潤豐厚的新商業(yè)模式，就要在更大的范圍搜索你的客戶，不要僅僅限于當(dāng)前的客戶群體。未來的利潤可能出現(xiàn)在任何地方。
• ·展示進(jìn)展過度的分析有喪失管理層的支持的風(fēng)險(xiǎn)，他們可能會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目沒有產(chǎn)出。記住要及時(shí)地展示項(xiàng)目的進(jìn)展，你可以根據(jù)你的階段研究成果向他們描述客戶洞察，展示商業(yè)模式初稿。

03：
設(shè)計(jì)

根據(jù)市場(chǎng)的反饋調(diào)整和修改商業(yè)模式

設(shè)計(jì)階段的關(guān)鍵挑戰(zhàn)在于創(chuàng)造和堅(jiān)持大膽的新商業(yè)模式。這里，擴(kuò)展性思維是成功的關(guān)鍵因素。為了能夠產(chǎn)生突破性的創(chuàng)意，團(tuán)隊(duì)成員必須有能力在構(gòu)思時(shí)舍棄現(xiàn)狀（當(dāng)前商業(yè)模式和類型）。聚焦探究的設(shè)計(jì)態(tài)度也是成功的關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)必須花時(shí)間探索多種創(chuàng)意，因?yàn)樘剿鞑煌窂降倪^程本身就很有可能產(chǎn)生最佳的可選方案。

避免過早地“愛上”某些創(chuàng)意。在選擇你要實(shí)施的那個(gè)商業(yè)模式之前，花時(shí)間徹底地思考多個(gè)商業(yè)模式方案。驗(yàn)證不同的合作伙伴模式，尋找不一樣的收益來源，還可以探索多種分銷渠道的價(jià)值。嘗試用不同的商業(yè)模式類型（見此處）來探索和驗(yàn)證新的可能。

與外界的專家或者潛在的客戶一起驗(yàn)證潛在的商業(yè)模式，根據(jù)不同的對(duì)象整理出對(duì)應(yīng)的說辭，看看他們對(duì)你的“故事”有什么反饋。這并不意味著你要根據(jù)每一項(xiàng)意見來修改你的商業(yè)模式。你會(huì)聽到類似這樣的反饋，“這個(gè)行不通，客戶不需要它”“那個(gè)不能做，它違背了行業(yè)邏輯”，或者“市場(chǎng)還沒有準(zhǔn)備好”。這些反饋只說明前方有潛在的障礙，并不意味著工作必須停止。進(jìn)一步的探究能讓你成功地優(yōu)化你的商業(yè)模式。

孟加拉企業(yè)家伊卡柏·卡迪爾（Iqbal Quadir）就是一個(gè)典型的例子，他在20世紀(jì)90年代末期為孟加拉邊遠(yuǎn)地區(qū)的貧困村民帶來了移動(dòng)電話服務(wù)。絕大多數(shù)的行業(yè)專家都曾反對(duì)他的主張，認(rèn)為貧窮的村民還掙扎在生活基本需求上，不會(huì)把錢花在移動(dòng)電話上面。但是卡迪爾通過與通信行業(yè)外部建立聯(lián)系和尋求反饋，最終得以與小額信貸機(jī)構(gòu)孟加拉鄉(xiāng)村銀行建立了合作伙伴關(guān)系。該銀行成了格萊珉電話公司（Grameen Phone）商業(yè)模式的重要支柱。與專家的意見恰恰相反，貧窮的村民確實(shí)愿意為移動(dòng)電話買單。后來格萊珉電話公司成了孟加拉領(lǐng)先的電信業(yè)務(wù)提供商。

在成熟企業(yè)中運(yùn)作的注意事項(xiàng)

·避免對(duì)大膽想法的遏制成熟組織一般會(huì)壓制大膽的商業(yè)模式創(chuàng)意。你的挑戰(zhàn)是如何捍衛(wèi)這些大膽的創(chuàng)意，同時(shí)保證一旦它們被實(shí)施，不會(huì)面臨鋪天蓋地的障礙。

要取得這種微妙的平衡，你可以為每個(gè)商業(yè)模式畫一個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)/收益”畫像。這個(gè)畫像可以包括如下問題：潛在的利潤/虧損有哪些？與當(dāng)前業(yè)務(wù)單元之間可能的沖突有哪些？它將如何影響我們的品牌？現(xiàn)有的客戶將做何反應(yīng)？這種方法能幫你識(shí)別并明確每種模式中的不確定因素。商業(yè)模式越是大膽，不確定性就越高。如果你能清晰地定義涉及的不確定因素（比如新的定價(jià)機(jī)制、新的分銷渠道），你就能在市場(chǎng)中建立模型并驗(yàn)證它們，從而更好地預(yù)測(cè)該模式全面啟動(dòng)后的表現(xiàn)。

·參與式設(shè)計(jì)讓大膽的創(chuàng)意更有可能被采納和實(shí)施的另一個(gè)方法是在組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候盡可能地包含各類人員。與來自不同業(yè)務(wù)單元、不同組織層級(jí)和不同專業(yè)領(lǐng)域的人們一起創(chuàng)造商業(yè)模式。這樣能夠整合來自組織中全方位的意見和擔(dān)憂，你的設(shè)計(jì)從而能夠預(yù)見并避開實(shí)施過程中的許多障礙。

·新舊模式之間的關(guān)系設(shè)計(jì)過程中的一個(gè)大問題就是新的和舊的商業(yè)模式是應(yīng)該獨(dú)立運(yùn)營還是整合為一個(gè)商業(yè)模式。正確的選擇會(huì)很大程度上影響成功的機(jī)會(huì)（見此處）。

·避免聚焦短期利益要注意避免期望在第一年就獲得很高的收入。尤其是大企業(yè)，往往習(xí)慣了巨大的凈增長。例如，一個(gè)年均銷售額50億美元的公司，僅僅增長4%就可以產(chǎn)生2億美元的新增收入。很少有突破性的商業(yè)模式能夠在第一年就獲得這樣的收入（這需要獲得160萬的新客戶，每名客戶一年能夠消費(fèi)125美元）。因此，在探索新商業(yè)模式的時(shí)候，眼光需要放長遠(yuǎn)。否則，你的組織很有可能會(huì)錯(cuò)失很多未來增長的機(jī)會(huì)。你能想象谷歌在第一年掙了多少錢嗎？

04：
實(shí)施

實(shí)地實(shí)施

商業(yè)模式模型

本書聚焦于理解和開發(fā)創(chuàng)新的商業(yè)模式，但是我們同樣也愿意為新商業(yè)模式的實(shí)施提供一些建議，尤其是針對(duì)成熟組織。

一旦你完成了商業(yè)模式設(shè)計(jì)，你就要開始把它轉(zhuǎn)化一個(gè)能夠被實(shí)施的設(shè)計(jì)。這包括定義相關(guān)項(xiàng)目、設(shè)定項(xiàng)目里程碑、組織各種法律框架、制定詳細(xì)的預(yù)算和項(xiàng)目路標(biāo)等。實(shí)施階段往往會(huì)在商業(yè)計(jì)劃書中明確描述并且細(xì)化到項(xiàng)目管理文檔中去。

尤其需要注意管理不確定因素。這意味著密切地觀察風(fēng)險(xiǎn)或者回報(bào)的預(yù)期與實(shí)際結(jié)果之間的差異。這同樣意味著要建立起應(yīng)對(duì)機(jī)制，根據(jù)市場(chǎng)的反饋快速地調(diào)整你的商業(yè)模式。

例如，當(dāng)Skype開始變得成功，每天新注冊(cè)用戶達(dá)到數(shù)萬的時(shí)候，它必須立即建立起相關(guān)機(jī)制，低成本、高效地處理用戶的反饋和投訴。否則，飆升的費(fèi)用和用戶的不滿會(huì)把這家公司壓垮的。

在成熟企業(yè)中運(yùn)作的注意事項(xiàng)

• ·主動(dòng)管理“路障”最能夠提升一個(gè)新商業(yè)模式成功的可能性的因素位于實(shí)際實(shí)施之前，即在動(dòng)員、理解和設(shè)計(jì)階段，組織內(nèi)部人員全方位地參與。這樣一個(gè)充滿參與感的策略會(huì)在新模式實(shí)施甚至規(guī)劃前就盡早地獲得相關(guān)人士的認(rèn)可，發(fā)現(xiàn)障礙。深度、廣泛的參與能讓你在制定新商業(yè)模式實(shí)施路標(biāo)之前，直接地識(shí)別與之有關(guān)的任何擔(dān)憂。
• ·項(xiàng)目贊助人成功的第二個(gè)因素是你的項(xiàng)目贊助人持續(xù)和明顯的支持。這標(biāo)志著商業(yè)模式設(shè)計(jì)活動(dòng)的重要性和合法性。要阻止既得利益者干擾新商業(yè)模式的實(shí)施，以上兩個(gè)特性至關(guān)重要。
• ·新舊商業(yè)模式之間的關(guān)系第三個(gè)關(guān)鍵因素是為你的新商業(yè)模式創(chuàng)造正確的組織結(jié)構(gòu)（見此處）。它是應(yīng)該被拆分為一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體還是在母公司中組建一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元？它會(huì)分享當(dāng)前的商業(yè)模式的資源嗎？它會(huì)繼承母公司的文化嗎？
• ·內(nèi)部溝通活動(dòng)第四個(gè)因素是組織一次引人注意的、多渠道的內(nèi)部溝通活動(dòng)，宣布新的商業(yè)模式。這會(huì)幫助你打消組織中的“恐新癥”。正如之前所強(qiáng)調(diào)的，故事和圖像是有力的溝通工具，能幫助人們理解新商業(yè)模式的邏輯和原理。

05：

管理

根據(jù)市場(chǎng)的反應(yīng)調(diào)整和修改商業(yè)模式

對(duì)于成功的組織來說，創(chuàng)造一個(gè)全新的商業(yè)模式或者重新思考現(xiàn)有的模式不會(huì)是一蹴而就的。這需要延續(xù)到實(shí)施階段之后的一系列活動(dòng)。管理階段包括不斷地評(píng)估商業(yè)模式和掃描環(huán)境，以此來理解外部因素對(duì)商業(yè)模式的長期影響。

至少應(yīng)該從組織的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)（如果這不是一個(gè)新團(tuán)隊(duì)的話）里面任命一個(gè)人來對(duì)商業(yè)模式以及它們的長期演進(jìn)負(fù)責(zé)?？梢钥紤]通過定期的跨部門研討會(huì)來評(píng)估你的商業(yè)模式。這能幫助你判斷是否需要對(duì)它進(jìn)行微調(diào)或者徹底改造。

在理想情況下，每一名員工都應(yīng)該對(duì)改進(jìn)和重新思考組織的商業(yè)模式很著迷，而不是僅僅最高管理層對(duì)它憂心忡忡。有了商業(yè)模式畫布，你就有了一個(gè)很有效的工具讓整個(gè)企業(yè)的人對(duì)商業(yè)模式都很清楚。新的商業(yè)模式創(chuàng)意可能會(huì)從組織內(nèi)部任何不起眼的地方涌現(xiàn)。

主動(dòng)地響應(yīng)市場(chǎng)的演變也越來越重要?？梢钥紤]管理“一組”商業(yè)模式。我們生活在一個(gè)商業(yè)模式的時(shí)代，曾經(jīng)成功的商業(yè)模式轉(zhuǎn)眼就會(huì)變成明日黃花。和傳統(tǒng)的產(chǎn)品生命周期管理一樣，我們也需要開始思考用適合未來市場(chǎng)增長的商業(yè)模式來替代當(dāng)前仍然盈利的商業(yè)模式。

當(dāng)戴爾公司推行“見單生產(chǎn)”和在線直銷模式的時(shí)候，它顛覆了個(gè)人電腦行業(yè)。經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，戴爾取得了極大的成功，成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是這家公司沒有能夠重新思考它們?cè)?jīng)具有顛覆性的商業(yè)模式。由于行業(yè)的格局已經(jīng)發(fā)生了改變，戴爾的一只腳已經(jīng)陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)泥潭，未能抓住當(dāng)前行業(yè)的增長點(diǎn)和利潤空間。

在成熟企業(yè)中運(yùn)作的注意事項(xiàng)

• ·商業(yè)模式管理機(jī)制考慮建立一個(gè)“商業(yè)模式管理機(jī)制”并成立一個(gè)小組來幫助其在企業(yè)內(nèi)部更好地管理各種商業(yè)模式。這個(gè)小組的角色可以包括協(xié)調(diào)各種商業(yè)模式、與相關(guān)利益人互動(dòng)、發(fā)起創(chuàng)新或重新設(shè)計(jì)的項(xiàng)目，以及跟蹤組織的整體商業(yè)模式演進(jìn)過程。這個(gè)小組還必須管理整個(gè)組織的“總體”商業(yè)模式。這個(gè)總體模式是組織中每一個(gè)商業(yè)模式項(xiàng)目的起點(diǎn)。這個(gè)總體商業(yè)模式還能夠幫助諸如運(yùn)營、制造和銷售等不同的職能部門對(duì)準(zhǔn)組織的總體目標(biāo)。
• ·管理協(xié)同和沖突商業(yè)模式管理小組的一個(gè)主要責(zé)任就是處理好組織中的各種商業(yè)模式，探索協(xié)同的可能，同時(shí)避免或者管理沖突。用畫布來描述組織中的每種商業(yè)模式能夠更好地揭示全局并獲得更好的協(xié)同。
• ·商業(yè)模式組合成功的成熟企業(yè)必須主動(dòng)地管理它的商業(yè)模式“組合”。在音樂、報(bào)紙和汽車行業(yè)有很多曾經(jīng)成功的公司因?yàn)闆]有能夠主動(dòng)地審視它們的商業(yè)模式而陷入危機(jī)。要避免這樣的命運(yùn)，一個(gè)有效的手段就是建立起一個(gè)商業(yè)模式組織，用當(dāng)前掙錢的業(yè)務(wù)補(bǔ)貼面向未來的商業(yè)模式實(shí)驗(yàn)。

·空杯心態(tài)保持初學(xué)者的空杯心態(tài)能幫助我們避免成為自己成功的受害者。我們所有人都需要不斷地掃描外部環(huán)境，持續(xù)地評(píng)估我們自己的商業(yè)模式。定期地重新審視你的模式。一個(gè)成功商業(yè)模式的生命周期往往比你想得要短。

作者:亞歷山大·奧斯特瓦德

來源：摘自《商業(yè)模式新生代（經(jīng)典重譯版）》一書，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)發(fā)布