運營的價值在于不停找杠桿，實現(xiàn)Growth

之所以要要寫文章，甚至到我這1、2年曲折的工作經(jīng)歷，其實也簡單，一方面想停下來思考沉淀，把這么多年在腦子沉下來的東西好好梳理下，并且記錄下來，另一個重要的方面，需要更多的輸入，通過學(xué)習(xí)和交流，吸收新的東西。

所以，2018年，決定做一個Side Project，利用業(yè)余時間，每個月和一位同行或前輩交流，研究一家國外的互聯(lián)網(wǎng)公司，旨在于了解行業(yè)當前一線的方法論，經(jīng)過自己的吸收和理解，并且分享給大家，促成一些交流和討論。

有了這個Project想法的時候，第一個想交流的人就是M。

M是我上家公司的Leader，目前是一家公司增長團隊的負責人，之前在高大上的咨詢公司有過數(shù)年的工作經(jīng)歷，還有過令人羨慕的海外工作背景，短短2、3年的時間，從戰(zhàn)略規(guī)劃到一線業(yè)務(wù)，他已然成為了具備豐富用戶增長實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家，之前有過和硅谷一線大公司增長團隊有過交流，所以剛好讓他分享了一些國外做Growth的思路。

劃重點

一、增長的前提是產(chǎn)品必須先找到Product-Market-Fit，用戶能在你的產(chǎn)品上找到價值，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)上就是留存要相對穩(wěn)定，不能一直下滑，留存可以低，但一定要穩(wěn)。

二、增長的核心公式=新客量*Cohort*LTV，不同的業(yè)務(wù)階段，關(guān)注不同的業(yè)務(wù)指標。

三、運營總是不停地在找更高的杠桿，用戶需要什么，運營就要思考有什么樣的杠桿可以撬動，并把這個價值以合適的方式放大和傳達，推動增長，這一點我非常感同身受。

四、Growth和Growth Hacking是兩個概念，Growth Hacking是一個更偏技術(shù)的方式，通過黑科技找到增長點，Growth是一個更系統(tǒng)的概念，一套系統(tǒng)化的增長的體系。

訪談詳情

Q：對你來說，從咨詢背景出身進入到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，你覺得有什么優(yōu)勢和挑戰(zhàn)嗎？

M：首先，咨詢公司訓(xùn)練出來的結(jié)構(gòu)化的思維，確實是有一定幫助的，咨詢行業(yè)的思維邏輯是，在最短的時間內(nèi)，把思考抽象到一個很簡單的框架，然后逼著你用簡單框架跟客戶溝通，并讓客戶買單。用這種方式來思考問題，在實業(yè)也是有幫助的。比如說整體的預(yù)算框架應(yīng)該這樣，實現(xiàn)什么樣的目標，分哪幾層……

第二，咨詢背景的人溝通上還是很不錯的，無授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力，每天給別人磕頭，還得讓別人買單，在互聯(lián)網(wǎng)公司這是一件非常常見的事情，你不一定有太多資源，得求著別人一起做項目。

咨詢背景能夠提供的杠桿，就是這兩個。

Q： 挑戰(zhàn)呢？

M：第一，從咨詢到互聯(lián)網(wǎng)，確實是需要一個比較好的土壤讓你去嘗試。如果沒有老板給我這個機會，我也不會有機會去證明我想證明的東西，這個有正向循環(huán)的作用。

第二，咨詢同事同質(zhì)化程度會比較高一些，大家的溝通背景會比較相似，但在互聯(lián)網(wǎng)公司，大家的背景相對會雜一些，可能要學(xué)會去尊重每一個人的長處。

Q：中美在做用戶增長的過程中存在哪些差異？

M： 最核心的步驟是非常類似的，但每一步用什么資源，側(cè)重什么，中美是有差異的。不同的產(chǎn)品形態(tài)，我指的是，純線上VS線上線下都有的產(chǎn)品，它是有非常大的區(qū)別。

第一階段，產(chǎn)品從0到1，無論在中國還是美國，有意識沒意識，第一步，大家都在找Product-Market-Fit 。（產(chǎn)品的市場價值），在這個階段，你關(guān)注一個指標就好：Cohort（留存率），假如穩(wěn)定進來100個新用戶，在幾個月以后，這100個用戶里面還有人留存下來使用你的產(chǎn)品。

比如說，為什么直播類產(chǎn)品的估值為什么一直上不去，核心的原因是，新用戶剛用的時候覺得很有趣，但過了幾個月以后，他就會慢慢覺得，這個產(chǎn)品不能穩(wěn)定持續(xù)性給他產(chǎn)生價值，那他就會離開這個產(chǎn)品，還有像足跡這類小APP，之前都曾經(jīng)爆紅過，但一旦過了生命周期，留存下滑就會明顯。但Facebook的估值就非常高，說明他們已經(jīng)找到很好的Product-Market-Fit ，而產(chǎn)品估值空間有多大，取決于所處業(yè)態(tài)Cohort能做多高，以及每個留存下來的用戶的LTV能有多少。

留存下來的用戶，是能夠持續(xù)為平臺產(chǎn)生價值的，比如今日頭條留存下一個用戶，用戶后期在平臺上花多少時間，這個時間能賣出多少廣告，這是一個固定的價值；滴滴留存的用戶，穩(wěn)定下來能給用戶幾單，這也是一個穩(wěn)定的價值；美團、58其實都是類似的邏輯。

Cohort不求高，但求穩(wěn)，每個階段的留存曲線要保持穩(wěn)定，不能持續(xù)下跌，如果留存率持續(xù)往下跌，就說明沒有找個Product-Market-Fit。

低是沒問題的，100個人里留下5個人也是OK的，只能說你打的是一個更小的市場，而你在獲客的時候，其實你獲得了更大的一批用戶，95%的流走。但只要有5個人留下，這5個人能持續(xù)貢獻價值，那你的產(chǎn)品就是有存在的價值，只是產(chǎn)品價值大小的問題。

在產(chǎn)品沒找到Product-Market-Fit， 在此之前做任何增長，都毫無意義的，因為你加速進來多少量，最后都流走多少量，是不會沉淀下來穩(wěn)定的價值。

第二階段，從1到10，資源是有限的， 怎么做能加速從1 到10？核心還是兩個事情，第一個，就是找到對的渠道，第二個就是找到提高轉(zhuǎn)化的方式。

渠道概念非常非常廣，不能只看線上，比如說微信、Facebook，Google是一個渠道，線下的渠道也是渠道，比如說到超市門口去擺攤，到學(xué)校門口吆喝，地推也是渠道，每一個渠道，你都可以做一個個系統(tǒng)化的評估，在同樣的時間片內(nèi)，你能夠觸達多少目標用戶，用戶質(zhì)量如何？

在這個階段，你要去構(gòu)建渠道，把所有的渠道進行一輪梳理，從端內(nèi)到端外，線上到線下，在cohort穩(wěn)定的前提下，假如，每天能進來1000個新用戶，一天留下100人，一個月就能穩(wěn)定下來3000個人，但通過拓展渠道，能夠?qū)⒁惶斓睦铝糠?0倍，留存下來的用戶也會翻10倍，增長的速度就會非?？?。

Q：通過什么樣的方式去找到更精準的渠道？

M：對我來講，構(gòu)建渠道，首先是合理的開腦洞，列出這些渠道，然后對每個渠道做一個初步的評估和篩選。

Q：所以渠道構(gòu)建的前期，也會有一個大概的推理的過程嗎，按照目標用戶的行為屬性和社會屬性，線上線下的消費場景有哪些，然后再從這些場景去找會有哪些接觸點？

M：這是一個很好的總結(jié)，就連Linkedin，Airbnb,他們的系統(tǒng)方法論里面是有這么一條的，用戶到底在什么場景下會存在這個需求。如果渠道迎合這個場景的話，拉新量就特別容易長起來。

舉兩個例子，Linkedin的使用場景是找工作，但用戶找工作天然會去哪些渠道上？一類是搜索，于是搜索引擎優(yōu)化就成為了它增長最大的一個渠道；第二，找朋友內(nèi)推，Linkedin就把朋友推薦好好挖掘開。Airbnb是類似的，場景是用戶旅行找房子，首先挖掘現(xiàn)有渠道-搜索，Airbnb搜索也是做得非常重。第二個，一般跟朋友一起出去玩，如果有人體驗不錯，就會推薦其他人，所以 Airbnb推出了用戶推用戶的利益刺激機制。

Q： 怎么去評估用戶增長團隊的工作效果？和做體驗團隊的同事如何區(qū)分？

M： 傳統(tǒng)意義上的增長團隊，是不太負責體驗的，它只承接增長的部分，拿最少的資源，最快的去做增長。

但在國內(nèi)，很多時候產(chǎn)品和運營是被扭在一起，我舉個例子，出行平臺上的用戶能否留存，和叫車體驗是強相關(guān)的，但體驗背后，涉及運力夠不夠、運力和需求的匹配程度，這些都是運營在做的工作，這樣看起來，運營也負責了體驗優(yōu)化的工作。

對一個用戶來講，是否會留存下來，取決于三件事情，

第一，線上體驗怎么樣？線上體驗到底如何，接駕距離是不是近，接駕時長是否符合用戶預(yù)期等等。

第二，線下體驗，上車之后，從見到司機到離開司機的體驗怎么樣，車上干凈不干凈、司機態(tài)度怎么樣等等。

第三，價格體驗，包括基礎(chǔ)價格和補貼。

Q： 高價值用戶是否需要做補貼？

核心的本質(zhì)還是，你得研究不同的用戶最需求什么，比如說，高層次用戶最在乎被尊重的權(quán)利，你就給他一些優(yōu)先使用權(quán)等等，稍微低一點的用戶最在乎補貼了，你就給他補貼，券只是給到用戶的一種價值，而每一種價值對每一個層級的用戶有不同的撬動作用，對的用戶找到對的價值，自然有了高的杠桿率，但發(fā)多少，怎么發(fā)，就得綜合看下ROI了。

Q：做會員體系，您覺得最重要是什么？

支付寶會員體系

M：給用戶提供什么樣的價值，這個價值本身應(yīng)該是有很強的杠桿作用， 然后是這個價值用什么樣的方式被放大，并被傳達給用戶。這個過程，就是不停地去找到杠桿，找到某一些用戶在乎的東西，只要給他們這個價值，就可以撬動他行為的改變。

運營也是如此，不斷找到更高的杠桿。

Q： 如何協(xié)同公司其他的資源，一起去推動增長策略的落地和放大？

M： 直觀上，我覺得只要這個公司文化沒問題，你把需要別人推動的投入產(chǎn)出、內(nèi)在邏輯講清楚，對結(jié)果有價值，大家一般都會認可，這一方面，需要增長團隊，在組織上有靈活應(yīng)變的能力。

另一種方式去給是自上而下，讓老板買單，這件事情自然資源進來做的。但我沒那么認同所有事情都需要自上而下，因為市場變化很快，老板不在最前線，很難說做出的判斷都是對的，這個時候，更多的是需要自下而上，每個同學(xué)有一個好的想法，并分享給大家，這樣也能形成協(xié)力。

Q： 做用戶增長，你最關(guān)注的數(shù)據(jù)指標，除了留存之外，還關(guān)注哪些？

M： 美國基本上每個公司都有一個北極星指標系統(tǒng)，比如說Linkedin是符合某幾個條件的用戶數(shù)量，類似比如符合條件的好友，符合28天內(nèi)活躍，配置完成超過70%……airbnb是最后撮合多少交易，就是完單量，增長的指標最后落肯定都落在北極星系統(tǒng)里。

首先，無論什么行業(yè)， 增長的核心公式=新客量*Cohort*LTV，思考增長的時候，所關(guān)注的指標，很可能是這個公式的一個乘積，或者是這個公式的最關(guān)鍵的一部分，比如說用戶能夠為這個平臺帶來的價值，可以是頻次，也是這個頻次下用戶到底貢獻多少錢，（對一些低頻的應(yīng)用而言）。

其次，不同的時間，關(guān)注的指標也是不一樣的，比如說支付寶初期做增長的時候只做拉新，根本不做提頻，所有的經(jīng)歷都all in在拉新上，不斷拓展新的渠道，一下子就做到了2億的用戶，然后第二年就主攻提頻。

但萬變不離其宗，增長的核心指標，肯定是關(guān)注這個公式當中的某一個或者多個環(huán)節(jié)，然后再往下進行拆解，最后找到關(guān)鍵的抓手。

Q： 你認為做用戶增長的人，他的最核心的素質(zhì)是什么？

M： 我借用Linkedin 增長VP說過的話，

第一，有天然的好奇心，對各種事情感興趣，比如你能看到這個用戶為什么轉(zhuǎn)化，這個渠道為什么拉新效果好？

第二，分析能力，無論是在找渠道，還是在提升漏斗的轉(zhuǎn)化思考這個指標為何變化，從好奇到分析，要有洞察。

第三，落地能力，有很強的目標意識，不能飄在空中不落地，一定是具備真的把事情搞定的執(zhí)行能力。

第四，善于調(diào)動資源，一定要積極調(diào)動資源，推動項目往前進。

Q： 做用戶增長要更偏技術(shù)背景，還是需要更偏業(yè)務(wù)背景？

M： 首先，在美國，比如Facebook或google，這些公司相對更線上化，通過純線上的技術(shù)手段，有的時候就能獲得一定的增長，所在在美國，增長團隊的人通常會有一定的技術(shù)背景。

其次，Growth和Growth Hacking，大家通常會混淆這兩個概念，Growth Hacking非常的技術(shù)，用黑客的方式能夠找到一些黑增長點，但Growth其實不是hacking，它是一個體系化的方法，任何一個業(yè)務(wù)進來，都能用這套思路去庖丁解牛，所以做Growth的，很多是產(chǎn)品背景的。當然具有技術(shù)背景，肯定是一項加分項。

另外，中國的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)更偏線上線下結(jié)合，產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的價值會更有優(yōu)勢。

文：沈老師 @ 運營什么東西

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