高鵬：企業(yè)在數字化下的市場營銷挑戰(zhàn)

大家下午好，我是高鵬。

2015年我們創(chuàng)立了Convertlab，專注于企業(yè)提供專業(yè)、便捷、智能的一體化營銷解決方案。一開始我們在這個市場里面感覺非常孤獨，因為2015年7月份我剛剛出來融資的時候，我跟投資人講什么叫做營銷技術、營銷云，感覺對方聽不懂。今天可以看到SocialBeta搭了這么好的一個平臺，可以有機會看到這么多同行，我感覺還挺興奮。

所以今天我想就介紹一下，在過去的兩年半里面，我們和一些信任我們的大客戶在一起，怎么樣在中國這個很有趣、非常特殊的一個市場上面摸索所謂數據驅動增長的一些實踐和一些觀點。

我想有一件事情，大家應該是不會有任何爭議的。站在2018年1月份這個時間節(jié)點上，我相信有一點大家已經是可以完全達成一致，也就是說數字化時代，一定是一個必然的趨勢，而且已經發(fā)生了。

我就打一個比方，去年9月份的時候，我們自己辦了一個營銷技術峰會。我們還把Scott Brinker從美國請了過來。當天因為人太多，所以我把我的背包給丟了，里邊有所有的東西，包括我的錢包。因為當時事情特別多，包丟掉了之后，我沒有辦法立即去重新辦這些信用卡，身份證，我就靠手機活了兩個星期沒有任何問題。

其實最難解決的問題倒不是吃飯。最難解決的問題是停車的問題！停在門口小區(qū)里邊，大爺問我要錢，我沒有現金，我說大爺我給你發(fā)紅包，他們都接受。但你如果再想一想今天的美國，我們的美國人民還在非?？蓱z地用支票。所以你就知道其實數字時代其實在中國這片土地已經到來了。而且中國在某種角度上來講，可能是全球數字化程度，消費者數字化程度最高的。

文學作品一般來講都會走在現實的前面，所以大家如果回憶一下描述這種大家一旦進入到一個充分數字化的這個時代之后的作品，應該有很多吧，其實就我個人而言，我就一下子可以想到至少十部電影。

但是大家都已經在討論，真正數字化這個社會會發(fā)生什么變化。我想我們沒有這樣的動機來站在一個全社會的角度來探索這個數字化時代給我們帶來的影響。我們來著重看看對企業(yè)的影響。

有一件很有趣的事情是增長，在對于企業(yè)的一個重要性方面，已經壓過了品牌。這個報表基本上是2017年Gartner做的一個Survey，大概調研了300多位CEO。最后得出來的結論是說增長是超過58%的人共同認為是排名最高的企業(yè)的需求。

然后我們再看一個很有趣的現象，大概是在去年3月24號左右吧?？煽诳蓸窊Q屆，換了新的CEO，同時又任命了一個CGO，這個新聞大家今天可以到百度和Google上去查一下，你會發(fā)現這個傳播的量，中美之間比較是不成比例，在國內的這個傳播的量其實超過美國的傳播的量。

我們可以把這個事情剖開來看看，為什么？首先第一點，在美國所謂的CGO這個支撐，絕對不是可口可樂發(fā)明的。在可口可樂之前，已經大概有七家到八家的快消品公司，已經任命了CGO，所以這個新聞性就沒有那么強。

第二點，其實對于今天的所有的快消品牌，有些企業(yè)的全年銷售業(yè)績已經連續(xù)多年下滑，基本上是這么一個走向。在這種情況下面的話，當你跟投資人再去談品牌的故事的時候，你覺得還會有人信嗎？

而且另外一方面，今天傳播的邏輯也完全變化了。之前90年代的時候我們還可以靠投標王。今天還會有小朋友們，90后的小朋友們，真的那么乖乖地呆在電視機前定定心心地看完新聞聯播，再去看幾分鐘的那個標王的廣告，不會有這樣的事情。

今天出現在你微信朋友圈里面的那些文章，如果標題不合你的意的話，一秒鐘之內就再也不會打開了。所以在這種情況下面，應該用哪種方式繼續(xù)增長？更加上是在國內，其實說實在的，我們的渠道其實正在挖掉品牌這邊的奶油。

比如說對于海爾電視，有多少人知道海爾電視的第二大股東是誰，是阿里巴巴。但是即使海爾電視的二股東是阿里巴巴，但是它（海爾電視)在天貓這個平臺電商上，它每個月的成交額是一定死守住一個數字——兩個億，絕對不希望超過兩個億的成交額。

原因是因為它在這個兩個億的這個成交額里邊所帶來的虧損，它認為還在它的止損線之內。它就認為天貓就是它的品牌展示。這點錢就是廣告費。

所以零零總總這些東西疊加起來帶來的一個效應，就是說大家會苦思冥想，會真的非常焦慮，會開始考慮問題，新的增長應該從什么地方開始做起。我們非常嚴肅地相信一件事情——數據可以帶來成功。而且我們在過去的兩年半里面通過各種各樣的實踐，試圖證明這個道理。

講到這個，可能大家覺得還有點抽象。數據為什么可以給我?guī)碓鲩L？我就打一下很簡單的比方。比如說連鎖零售行業(yè)，比如說我們就以商超為例，大潤發(fā)，家樂福，之前它是怎么樣引流的？它是怎么樣制造體驗的？引流的手段就是DM。消費者體驗就是店鋪裝修，推頭、導購流程。

今天的引流的DM已經無效了。但我們有信息流廣告，而且從某種角度上講，它成本差不多。之前的DM如果撇開物料層，它投遞費用就遞到一戶人家郵箱里面的費用平均下來應該是一毛錢到一毛二。但今天的信息流廣告差不多也就是在這個范圍之內。所以觸達的手段已經發(fā)生變化了，體驗的手段也發(fā)生變化。所以在這種情況下，數據其實已經替代掉之前傳統(tǒng)的一些營銷手段，這是第一點。

第二點，數據本身就是個寶藏，大家可能還不是特別了解數據里面可以玩出什么樣花樣，我就舉幾個例子。

第一個，你可以基于關聯規(guī)則來做推薦。這種所謂購物籃分析，這種大家耳熟能詳的東西，有幾家企業(yè)真的在做？你品類一旦超過五個，購物籃分析真的就變的很有意義。

第二個，你基于所謂回歸模型的預測做過沒有？下一次購物時間、消費者的價值，你有沒有衡量過？

第三個，你的消費者有沒有個性化？有沒有自動標簽？甚至再往下，你有沒有基于這些標簽制定相應的交易策略？我可以繼續(xù)打比方一直打下去。

但這些策略中的每一項一定都是有回報的。這里邊唯一的問題是說你為了這個回報所投入的，跟你最后從這個套路里面收獲的ROI是不是成立？這里邊例子有很多很多，所以我就不再繼續(xù)介紹下去了。

我們相信一點數據確確實實可以給絕大部分的企業(yè)帶來增長。同時的話，這一點也在被各種各樣的調研，也在被各種各樣海外咨詢機構所證實。比如說第一，美國在Martech的這個領域里面，基本上已經只能用火爆來形容，這個5381家Martech企業(yè)數量可能還要再做一些修正，其中85%以上的這個企業(yè)都跟觸點的爆炸有關。

比如說有社交媒體，比如說有IOT，比如說我們有各種各樣的新的媒體形態(tài)出現，比如國內剛剛露出端倪的MCN、PGC。

所以每一種新出現的觸點，其實都會帶來大量的新的Martech。但是你也會看到說在這里面慢慢沉淀出了一些平臺類的公司，這里面真的是作為企業(yè)一方的，比如市場部門，或者用戶運營部門的ERP的角色的這種廠商，大概80家左右?；旧线@里面的數量在進一步減少，因為發(fā)生了融合和整合。

另外還有一些調查數據。這個數字在我看來，如果說在美國，我們認為市場部門的預算作為一個整體，中間有22%的預算是花到營銷技術這一端上去的話，我認為今天中國這個剛剛起步，但起來的很快。

特別是我們觀察到的，比如說具備執(zhí)行能力的全球品牌在中國的執(zhí)行團隊，或者說在區(qū)域已經占據了第一名或者第二名，然后希望能夠覆蓋到全國去的區(qū)域品牌，在這方面的投入，非常大，也非常接近的。所以這種變化已經在發(fā)生。

我們再看一下，其實站在一個更大的一個范圍上來講，一個企業(yè)的數字化轉型，如果我們撇開內部協(xié)同、員工等等這些東西之外，我們來觀察這個企業(yè)的經營的三個基本面，無非就是生產。你首先得有服務或者產品，你得用自己的產品。所以第一個環(huán)節(jié)就是生產。

第二個環(huán)節(jié)就是交易。你不管之前是用這種大客戶銷售的方式，最后的交易數據全都沉淀到CRM里邊，還是一個連鎖零售的形態(tài)。

這里面有大量的POS機，交易信息會放到POS系統(tǒng)，或者說在這里邊，可能平臺電商對你來講更重要，京東天貓這里邊的成交的信息對你衡量重要。不管是哪一種形式，這種交易端也就是營銷的一個這種。交易端其實是有大量的數字化形式的。

第三點的話，就是營銷。我個人認為美國的企在這一方面業(yè)是遠遠走在中國的企業(yè)的前面。

其實我們也可以在這方面中進行一個比較，美國的企業(yè)跟中國的差別是什么，第一美國的品牌的發(fā)展歷史回避中國的發(fā)展歷史會長很多。美國，比如說牛奶可能就是三家，服裝主要的服裝可能加在一起也是5個左右，鞋加在一起也是五個左右，這些品牌發(fā)展到今天已經經歷了一兩百年的風風雨雨。

當你有一個孕期媽媽在家里面的時候，你真的會看到有這樣的各種各樣的卡券推送到你家的郵箱里面。這些事不是渠道去做的，是品牌做的。所以美國的品牌發(fā)展歷史、積累的厚度，是跟中國完全不一樣的對中國的品牌發(fā)展是很有借鑒意義的。

國內反過頭來正好是倒過來的，在過去這么多年里面，我們最引以為豪的是中國制造。今天的某傳統(tǒng)電視制造業(yè)巨頭A都已經放棄下游了，它把它主要的資金、利潤全都來自企業(yè)B。企業(yè)B是做什么的？是做LED屏的。某傳統(tǒng)電視制造業(yè)巨頭A的下游這塊基本上已經放棄抵抗了。所以從這種角度上來講的話，渠道為王的策略在中國是非常血淋淋的事實，品牌其實并沒有成長起來。所以這是第一個重大的差別。

第二個差別是人。今天國內，我們碰到大量的客戶，都說這個概念很好，但完了之后我能不能干點這個事情，我們當時傻眼了，確實很難。數據玩過嗎？營銷真正是干什么的，懂嗎？這些問題都沒有答案。所以我們今天面對的還有個人的差別。

其實真的你要看這里邊，在美國這邊真的就百分之百的有信心嗎？我看未必。真正開始實行這種所謂數字化的轉型，你會發(fā)現大家碰到的困難，會遭受的這種挫折其實都差不多。但是至少對方對這個整個體系是有概念的，是有認知的，是愿意去嘗試的。但在國內可能我們觀察到絕大部分的企業(yè)都是在觀望和懷疑。

所以我們有一個觀點，在所有的這個三個數字化轉型的基本面里邊，其實營銷端有可能是最重要但恰恰是現在最最忽視的一個數字化轉型的領域。我剛才一開始就提到，我們之前一直覺得很孤單，今天看到這個會確實蠻興奮的。

我可以再繼續(xù)來講一下，為什么我們會有這樣的挫敗感，因為比如從去年開始起，大家都會觀察到有一個數字化的一個巨大的投入是投到工業(yè)上去的，工業(yè)4.0。

去年SAP的業(yè)績非常好，原因是因為西門子也好，IBM也好，Oracle都比不上SAP在制造中的數字化能力。這些企業(yè)基本上積累了有六七十年的歷史。所以，SAP借著中國在推工業(yè)互聯網、工業(yè)數字化這股浪潮，去年業(yè)績當好。

但是我們面對的很多企業(yè)，比如說服裝領域里面的企業(yè)，你會發(fā)覺他們會感興趣，去做柔性制造，但是用戶數據從來沒有挖掘，這是一件很悲哀的事情。事實上你只有從首先跟用戶打交道這個環(huán)節(jié)去完成數字化，接下來的事情才會變得更有意義。這是第一個觀點。

然后講到數據驅動的營銷，我們站在品牌的角度來觀察這個問題。之前我們已經講過了，國內是渠道為王的這么一個生態(tài)。所以不管如果你是連鎖零售，可能有大量的加盟，還是品牌商，可能完全沒有自己對用戶的直接觸達。

但是面對今天的這么一個格局的話，唯一的選擇，我們用一句話來講，叫直連客戶，必須要直連客戶。否則在這里，你可能就慢慢失去對這個市場的控制，也會失去對這個市場的洞察。里面產品應該怎么樣制造都可能說不清楚。而且更不要講說來自于互聯網的這種降維打擊。

我們已經可以在很多領域，比如說在紙尿布，比如說在酸奶，在很多很多這種領域里面可以觀察到，這種所謂C2B的打法，也就是說這些新出現的品牌，它根本不去做制造，先圈用戶。

比如說我們知道的酸奶行業(yè)里面這種新生力量，先圈了80萬粉，然后接著下來我再去用OEM的方式，找一家廠商幫我把這個產品制造出來，而且過程中間迅速迭代，SKU發(fā)生變化對我來講沒有任何負擔，因為這都是別人承擔的。

所以今天的品牌在這里邊唯一的選擇就是要直連客戶。而且一般直連客戶之后，我們帶來的變化是什么？廣告我們還是要做。因為營銷里面永遠分兩個基本面，第一個基本面就叫傳播，第二個基本面就是運營。

傳播里面的基本邏輯是什么？爭奪大家在座各位非常非常有限的注意力。你的時間就這么多，你一天可以用來接受外部跟你不相干的信息時間就那么多。你要想爭奪這部分非常有限的時間的話，要不就是非常牛X的這種媒體。

比如說地鐵廣告，如果在上海徐家匯，那邊的地鐵里面燈箱廣告，如果是我來負責他們的銷售，可能第一個Q就把全年業(yè)績全都銷售掉了。因為它的這個位置特別稀缺，爭奪的就是你的有限注意力。

要不就是特別厲害的創(chuàng)意。但是創(chuàng)意也是很稀缺的，我們就拿紅酒做例子。你如果沒有品過那么多酒，去過那么多國家看過那么多書，比如說《丘吉爾是怎樣喜歡香檳的》，你寫的出那種文案嗎？所以在這里面這兩部分的資源都是非常稀缺，傳播在里面，本質是爭奪非常稀缺的注意力的資源。付費廣告一定還會繼續(xù)存在下去。

第二部分的話就是運營。這部分事情其實是企業(yè)在這里面真正是可以立足自己的這個能力，在直連客戶的過程中間可以不斷去提升的地方。接下來一旦做到直連客戶之后，會產生很多很多有趣的變化，你的產品會變成一種服務，產品會變成一種媒體。最簡單的方式，有可能今天大家也比較熟悉的是一物一碼，每個產品上面貼一個二維碼，唯一的二維碼，那這里面就已經打開了一扇窗口。

快銷品牌之前要通過大量的市場調查公司去了解零售的這些數據。其實說實話，用這種方式就對沖掉了很多這樣的需求，會有一系列變化。所以如果要做到這些直連客戶也好，用戶運營也好，那么我們的觀點其實就在右邊，也就是一個從洞察到體驗到執(zhí)行這么一個環(huán)節(jié)。

洞察是指什么？我們已經數字化了消費者的行為。那么我能不能再給你找到規(guī)律？比如說剛才提到的關聯也好，預測也好，標簽化也好，甚至優(yōu)化也好。我們去洞察。

接下來就是體驗這一塊，就好比我們今天的電商正在大幅度地替代掉原本線下的零售領域，我能不能用數字化的手段，不再用人去跟用戶直接發(fā)生交互。最后的話一定會有一個執(zhí)行的策略。最簡單的例子就是A/B測試。我們不是上帝對不對？我們沒有辦法預判今天白色的背景好，還是紅色背景的好。我們不知道這個消費者究竟會怎么樣子響應我們不同的創(chuàng)意。很簡單的方式就是做A/B測試。

那么這個執(zhí)行就是說和什么樣的人講什么樣的話，應該幾點講。講完之后，應該怎么樣做進一步的交互這樣具體的執(zhí)行策略。一旦形成這個閉環(huán)之后，企業(yè)就會擁有幾樣東西，第一，極大的數據積累。第二，優(yōu)化原本的這個數據就是營銷執(zhí)行的這個閉環(huán)。第三，在這里邊的話，其實可以拿到用戶洞察。這個消費者洞察，不僅僅是用在營銷端交易額，還甚至可以用到生產一方，指導我們產品的制造和迭代。

Martech的這個理論框架，很多地方都有提到，但是我們想強調一點，Martech是一個體系工程，這里面會涉及到傳播，會涉及到體驗，會涉及到交易，會涉及到數據，甚至會涉及到企業(yè)里面組織結構，會涉及到企業(yè)里面最重要的那幾個人的認知，最后才是個技術平臺。

當我們面對這個所謂的體系結構的時候，往往就會碰到一個非常尷尬的問題。就我們發(fā)現其實做營銷的這些Marketers和做IT的這些Consultants至少在一點上面是完全一樣的，他們都是所謂的Change Agent。就是說你要去推動別人，你也會碰到變化之間所會遇到的一系列問題。

所以在這種情況下的話，我們建議，大家也許可以腦洞稍微開一開，我們在制造中有所謂的精益制造，叫Lean Manufacturing或者叫JIT這個已經是工業(yè)的最佳實踐。怎么樣子來小步快跑？怎么樣快速迭代？怎么樣節(jié)省庫存，降低浪費？。叫做Lean Manufacturing。

我們在軟件工程領域，也有所謂的Lean Development，甚至有Lean Software。但是我們在營銷里面就沒有看到Lean Marketing。

我們在講營銷的時候，往往在這里面都想我要做個全案，做個全年計劃然后要做的話事無巨細，全都放在這個方面，一定要一起上，其實。不是這樣的。我們在這種所謂的構建營銷上的數字閉環(huán)的時候，只有小閉環(huán)，沒有大閉環(huán)。

我們?yōu)槭裁磸男￠]環(huán)開始做呢？而且在這里面為什么不能從觀念上面發(fā)生變化呢？比如說如果說真的在這里面是按部就班執(zhí)行的話，有可能我們首先想要的就是Fail-Not，絕對不能失敗。失敗的話，工作就丟了，老板就來談我了。但是如果你真的站在創(chuàng)新的角度上來，我們可能是要追求目標就Fail Fast。

因為沒有人敢保證說你這個套路就是當下這個場合針對你的具體環(huán)境就一定適用。你為什么不快速試錯么？所以這里面就體現了各種各樣今天的營銷和Lean Marketing里面的不同。所以在這種情況下面，其實也是可以借鑒一些其他領域一些經驗。

所以觀點就是打通這三個最重要的環(huán)節(jié)：交易、營銷、生產。這個才是我看到對于企業(yè)來講，最最有意義的一件事情。遲早所有的企業(yè)都會做這件事情，否則它肯定輸掉。你如果早做以后的話，我相信在競爭中間可能會拿到更多的優(yōu)勢。

最后的話，我們就講一講落地的一些情況。就是說我們其實除了在過去的兩年半，除了大量的聽取借鑒美國的意見領袖，包括像Scott Brinker這樣的一些建議之外，我們其實也關注Gartner，這兩幅圖其實都是Gartner的圖。它們在2015年的時候提出了一個概念，叫Digital Marketing Hub數字營銷樞紐。

首先第一點，這個所謂的數字營銷樞紐沒有辦法替代在傳播端也好，在交易端也好，現有的各種各樣的平臺和體系。但是對于企業(yè)來講，你需要有個第一方的平臺，市場部門的ERP，然后可以把數據管理、交付管理、策略以及分析要融合到一個平臺之上。

就我們對中國市場的認知，如果說在美國還有50%的企業(yè)會喜歡用膠水，把各種各樣的單點用粘到一起去的話，我們認為這種地區(qū)的Digital Marketing Hub這種一站式的營銷云更適合中國的企業(yè)。

所以過去兩年半里面，我們和我們客戶一起，做了大量的這種研發(fā)上的投入。到今天為止，我覺得我們的工作也遠遠沒有到告一段落的時候。今天沉淀出來一個大概的一個體系，你可以認為就是體現在Digital Marketing Hub的四個要素上。首先第一點是數據管理。

數據管理，并不僅僅停留在傳統(tǒng)的CRM、DMP的基礎上，它還需要加入很多新的元素，比如說實時性，比如說標簽能力，而且這個標簽的管理絕對不是給第三方用的標簽管理，而是給第一方，讓他們自己來運營的標簽管理。

所以這個標簽運營，我們到今天為止已經準備5種不同的這種標簽運營的套路，目標就是為了降低第一方的這些企業(yè)在運營標簽的時候碰到的各種各樣的具體困難。

有了標簽之后，我們才具備一個前提叫做Insight to Action。我們一直強調一點，就是你看到一只花花綠綠的報表其實沒有意義的。你看到一些數據洞察之后，能夠知道下一步要做什么。這個可能比你看到數據可視化更重要，標簽在這里面就是最關鍵的一點。

有了這些標簽之后，你就可以直接到策略引擎，可以來生成策略。微觀上的策略可能是一個執(zhí)行策略，宏觀上的策略可能是客戶旅程的構建。然后最后我們還有雜活苦活要干，因為今天大家面對的是一個爆炸的觸點。我們?yōu)槭裁匆阈铝闶?？恰恰也就是因為的傳統(tǒng)那些觸點，它的利潤在變得越來越低，或者說它的流量已經不足以支撐企業(yè)的下一步發(fā)展。

所以正在非常積極的拓展各種各樣的邊緣化的跨界，各種各樣的觸點。在這種情況下的話，也有一大堆的雜活苦活要干，也就是說打通各種各樣的觸點。最后完了，會有個分析端。在這邊可以給出你洞察，給出你預測，給出你各種各樣的模型。所以基本上這就是我們今天實現出來一些情況。如果大家想進一步了解我們的話，可以掃這個碼關注我們，也可以在我們的網站上直接提交試用申請。

文：高鵬

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