傳統(tǒng)企業(yè)App的運(yùn)營(yíng)之殤，公司的制勝之道往往在于比對(duì)手擁有更多的資源

每一家企業(yè)在設(shè)立自己移動(dòng)端戰(zhàn)略時(shí)，都立下了“平臺(tái)化“的宏遠(yuǎn)目標(biāo)，但往往在app上線(xiàn)經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后普遍發(fā)現(xiàn)自己又不得不面臨用戶(hù)增長(zhǎng)乏力，用戶(hù)活躍度低下的窘境。

邁克爾·波特在他聞名遐邇的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出：公司的制勝之道往往在于比對(duì)手擁有更多的資源，并且這種資源是獨(dú)特，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備且難以復(fù)制的資源。

在以往，這種資源對(duì)外可被認(rèn)為是產(chǎn)品、市場(chǎng)，或者對(duì)內(nèi)的管理、供應(yīng)鏈體系等，甚至是政府特許的經(jīng)營(yíng)許可。但當(dāng)賽道切換到移動(dòng)時(shí)代時(shí)，但從公司管理層到投資者，這種顯性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有且僅變成了兩個(gè)字，流量。

移動(dòng)時(shí)代下的傳統(tǒng)大公司們對(duì)流量是如此的饑渴，尤其在近些年還患上了年輕流量焦慮癥，希望大量獲得年輕人群的認(rèn)同。

其主要表現(xiàn)為：鮮肉流量明星的代言齊飛，你方唱罷我登場(chǎng)（鹿晗、吳亦凡和楊洋三者基本上是當(dāng)今代言屆的BAT）；社媒運(yùn)營(yíng)擬人化是必修課，各種小X君層出不窮。

更重要的一點(diǎn)變化還在于：各類(lèi)企業(yè)app的登場(chǎng)。

回頭看2015年之前手機(jī)內(nèi)的生態(tài)，app仍普遍以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的app為主。但近兩年間，傳統(tǒng)企業(yè)們的app也越來(lái)越的插足進(jìn)入用戶(hù)的掌間戰(zhàn)爭(zhēng)，提高了各自的聲量。

國(guó)企中的銀行、航司，外企中的零售企業(yè)都是各中的急先鋒。這些傳統(tǒng)大企業(yè)自己拼命做app的想法很顯而易見(jiàn)：微信、支付寶等第三方平臺(tái)可以作為導(dǎo)量、宣傳的渠道（短時(shí)間來(lái)看的確是對(duì)完成KPI有效），但一家大型企業(yè)無(wú)論如何都不希望自己線(xiàn)上的商業(yè)和核心交易數(shù)據(jù)就這樣被第三方壟斷，因此搭建好自有app，并將用戶(hù)搬遷至app端成了每個(gè)CIO、CMO的重要工程。

然而app上的生意遠(yuǎn)不是簡(jiǎn)單的“搬遷”可以概括，理想中的滾滾洪流在現(xiàn)實(shí)里變成涓涓細(xì)流。

每一家企業(yè)在設(shè)立自己移動(dòng)端戰(zhàn)略時(shí)，都立下了“平臺(tái)化“的宏遠(yuǎn)目標(biāo)，但往往在app上線(xiàn)經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后普遍發(fā)現(xiàn)自己又不得不面臨用戶(hù)增長(zhǎng)乏力，用戶(hù)活躍度低下的窘境。

羅杰斯創(chuàng)新-擴(kuò)散模型，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)app經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，所輻射的用戶(hù)仍然未突破早期大眾群體

一、用戶(hù)增長(zhǎng)乏力，滲透遠(yuǎn)比想象的難

相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)起步時(shí)的艱辛，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入移動(dòng)端的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)：品牌號(hào)召力強(qiáng)，會(huì)員用戶(hù)存量動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)量級(jí)。因此對(duì)用戶(hù)數(shù)量絕對(duì)增長(zhǎng)的關(guān)注會(huì)變成對(duì)既有會(huì)員的滲透轉(zhuǎn)化。

通常我們認(rèn)為最易轉(zhuǎn)化的人群，但在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)能將30%，甚至20%的會(huì)員轉(zhuǎn)化使用自家的app。

究其原因。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

1.?產(chǎn)品心智被占據(jù)

消費(fèi)者的心智理論在市場(chǎng)中已不是新鮮事，對(duì)于消費(fèi)者而言通常只記得住各領(lǐng)域中第1、2位的產(chǎn)品。而現(xiàn)今無(wú)論是平臺(tái)級(jí)的概念，還是垂直細(xì)分的市場(chǎng)都幾乎被瓜分完畢。

被企業(yè)視作在app端核心的剛性需求，恰恰是最易被頭部產(chǎn)品功能所替代的。

比如：優(yōu)衣庫(kù)app的在線(xiàn)商城功能顯然難以打動(dòng)用戶(hù)，淘寶旗艦店的操作顯然更符合用戶(hù)認(rèn)知。同理，麥當(dāng)勞app純粹的外送與點(diǎn)餐對(duì)用戶(hù)一樣是雞肋。

2. 企業(yè)核心推廣策略的搖擺

App推廣策略需要被企業(yè)持之以恒的實(shí)施，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，以零售為例，當(dāng)企業(yè)面臨微信、支付寶等第三方大量流量帶入時(shí)，經(jīng)營(yíng)者不可避免的會(huì)對(duì)既定的app推廣策略開(kāi)始搖擺。

考慮到第三方流量短時(shí)間內(nèi)可以直接變現(xiàn)，勢(shì)必開(kāi)始對(duì)第三方平臺(tái)照顧周到，產(chǎn)品功能上將微信與自有app端原樣照搬。并且在線(xiàn)下主推的會(huì)員體系二維碼也會(huì)指向這兩者的跳轉(zhuǎn)，自家的app也因此一退再退，直至在企業(yè)內(nèi)部也再無(wú)資源推廣，最終消弭。

案例1：星巴克

星巴克作為一直以來(lái)堅(jiān)定的app策略執(zhí)行的零售商，店員不遺余力的推廣用戶(hù)納入他們的會(huì)員星享卡服務(wù)內(nèi)，但同時(shí)其核心會(huì)員掃碼和卡片綁定的功能皆歸攏在app中。

星巴克app用戶(hù)數(shù)量在今年超過(guò)2000萬(wàn)，星享俱樂(lè)部的活躍用戶(hù)數(shù)也已超過(guò)1300萬(wàn)名。

與之對(duì)比的是：他們的微信端僅有市場(chǎng)消息推送和卡片介紹，并無(wú)其他用戶(hù)權(quán)益層面的功能。

案例2：屈臣氏

屈臣氏雖然在微信小程序端有自營(yíng)的商城。但在今年推出了自有app萵筍后，店頭的推廣策略就開(kāi)始向app端傾斜。

筆者近期在屈臣氏購(gòu)物時(shí)，門(mén)店所有二維碼和紅包權(quán)益的宣傳，都指向了萵筍app的下載；店員也會(huì)在客戶(hù)結(jié)賬時(shí)不遺余力的幫助用戶(hù)完成下載操作使用的步驟。

二、活躍參與度低，給用戶(hù)一個(gè)使用的理由

據(jù)調(diào)研機(jī)構(gòu)的研究稱(chēng)，當(dāng)今用戶(hù)在app端的使用呈現(xiàn)“3010”法則趨勢(shì)，即每月使用平均30款產(chǎn)品，每天平均使用10款產(chǎn)品?；乜磭?guó)內(nèi)整體移動(dòng)端的市場(chǎng)，MAU（月活量）超過(guò)100萬(wàn)的app已有上千款，而月活量過(guò)億的app也有將近40個(gè)。

大流量、高活躍app入口普遍已被BAT把持。企業(yè)的app對(duì)用戶(hù)往往難求一見(jiàn)，下載拿完新手禮后就被束之高閣，再回首又是百年身。

說(shuō)到底，互聯(lián)網(wǎng)公司的app與傳統(tǒng)企業(yè)的app在誕生之初就有基因上的差別。前者通常被視作用戶(hù)經(jīng)營(yíng)的陣地，產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)資源有且僅會(huì)向線(xiàn)上的用戶(hù)傾斜。

而后者則天然帶有渠道的宿命，運(yùn)營(yíng)資源受到線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)影響較大，如非企業(yè)高層重點(diǎn)扶持（《精益數(shù)據(jù)分析》作者尤克維奇將政治影響視作企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新第一要素），app運(yùn)營(yíng)的形態(tài)最終會(huì)僅僅成為配置上線(xiàn)的協(xié)同工作而已。

那么從產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)層面，企業(yè)在app端需要有獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)抓手，以此抓手來(lái)幫助避免單一渠道化的命運(yùn)。這個(gè)經(jīng)營(yíng)抓手必須要與線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)以及其他線(xiàn)上渠道進(jìn)行差異化。

星巴克的會(huì)員激勵(lì)，招行、浦發(fā)信用卡的餐券優(yōu)惠、積分抽獎(jiǎng)兌換都是很典型的例子。

案例3：招行信用卡

招行信用卡app掌上生活以將近2400萬(wàn)的月活排在銀行類(lèi)產(chǎn)品的第4名，也是信用卡類(lèi)產(chǎn)品的第1名。

產(chǎn)品在誕生之初就不僅僅局限在信用卡剛性的還款、對(duì)賬功能之上，以信用卡消費(fèi)為通道，打通生活消費(fèi)，會(huì)員積分兌換，消費(fèi)貸款等功能使之在銀行圈的金融科技中嘗到了頭湯。

作者：黃嘉偉，專(zhuān)注銀行在移動(dòng)金融領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和數(shù)據(jù)咨詢(xún)服務(wù)

本文由 @黃嘉偉 原創(chuàng)發(fā)布于GrowthHK。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來(lái)自 Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議

GrowthHK（Growth Hacker）：增長(zhǎng)黑客是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來(lái)達(dá)成各種營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線(xiàn)思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來(lái)的有效增長(zhǎng)…