專訪肖恩·埃利斯：從0到市值120億美元，Dropbox的增長規(guī)律能否復(fù)制？

• 2010年 4月，注冊用戶100萬；
• 2010年 9月，注冊用戶200萬；
• 2010年11月，注冊用戶300萬。
• 2012年11月，注冊用戶1億；
• 2013年11月，注冊用戶2億；
• 2015年6月，注冊用戶4億。
• 2018年6月，市值120億美元。

這就是網(wǎng)盤服務(wù)商Dropbox的成長軌跡，也就是千萬家企業(yè)渴望復(fù)制的指數(shù)型增長。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)新乏力的2010年，Dropbox引爆了整個網(wǎng)絡(luò)存儲服務(wù)市場。

在這個過程中，Dropbox招募的首個營銷人員肖恩·埃利斯（Sean Ellis）扮演了重要的角色。憑借自己多年的市場營銷經(jīng)驗，以及對數(shù)據(jù)的極度敏感，埃利斯幫助原本并不起眼的Dropbox實(shí)現(xiàn)了“從1到100”的成長。

正和島《決策參考》日前與埃利斯聊了聊。我們想知道，這位“增長黑客”用到了什么法寶，幫助Dropbox成長至今天的規(guī)模。更重要的是，它的增長規(guī)律能否復(fù)制，跳出科技行業(yè)的范疇，由更多公司借鑒？

在迷信A/B測試之前，要先做這件事

正和島：你在《增長黑客》一書里強(qiáng)調(diào)要用A/B測試等方式快節(jié)奏實(shí)驗，拿到有關(guān)用戶行為的數(shù)據(jù)。但我也見過一些例子，產(chǎn)品團(tuán)隊做了很多測試，拿到了很多數(shù)據(jù)，也做了改進(jìn)，但是增長效果還是不夠理想，你覺得是哪出了問題？

埃利斯：A/B測試是不是有意義，其實(shí)在于你能不能在一周、在一個月的時間里，做多次的測試。

像谷歌、Facebook、微信這樣的平臺，它們做A/B測當(dāng)然是很輕松的。但如果你是規(guī)模較小的2C企業(yè)，做A/B測就不要測什么諸如某個按鈕放什么位置好這樣的小東西。

你必須測那些有決定性意義的東西，判斷哪些決策非常正確，哪些非常錯誤。至少你要通過測試迅速了解，用戶對你做的大改動給出了什么樣的反饋訊號。

至于2B的企業(yè)，它們其實(shí)很難去有效地做A/B測試，因為真是沒有足夠的用戶。話說回來，即便是有10萬用戶，你也可以做A/B測試。但要知道，如果在這樣規(guī)模的用戶中做那些只關(guān)乎細(xì)枝末節(jié)的A/B測試，就要花非常長的時間才能找到讓產(chǎn)品成功的正確答案。

這個時候，你的產(chǎn)品可能更需要關(guān)注某一個人的行為，也就是做一些“高品質(zhì)用戶”測試。看用戶的行為，看做了什么導(dǎo)致用戶反復(fù)使用你的產(chǎn)品，然后做一些改動——這時多數(shù)要靠猜。到這里，我們談的其實(shí)不是A/B測，而是“首次體驗”測試。

正和島：那結(jié)合你在Dropbox的經(jīng)驗，給我們講講“首次體驗”測試？

埃利斯：我是在Dropbox產(chǎn)品正式發(fā)布前幾周加入的，其實(shí)那時產(chǎn)品已經(jīng)有很多用戶了，封測的時候大概就有20萬。我可以很輕松做一些A/B測。

但做A/B測之前，也就是在我到Dropbox的第一個月里，我做的事情其實(shí)是用戶調(diào)研。每天都要做一次調(diào)查，每次都調(diào)查不同的人。我要從他們那里知道，產(chǎn)品在什么地方給他們造成了困擾，他們是在哪里卡住了，他們怎么看這款產(chǎn)品，為什么他們不再用這款產(chǎn)品了等等。

我要弄明白哪些功能有毛病，哪些功能很好。好的我就放在一邊不用再管了，有毛病的我就看用戶為什么覺得這地方有毛病。這樣做的目的，是讓人按照產(chǎn)品設(shè)計的思路來用產(chǎn)品。

在這個過程中我發(fā)現(xiàn)，用戶對產(chǎn)品的印象和理解，其實(shí)是取決于他是如何接觸到這款產(chǎn)品的。如果是他是因為朋友分享文件接觸到了Dropbox，他在收到文件后就會想，“哦，這是用Dropbox分享給我的”。在他眼中，Dropbox就是個文件分享工具。

教育用戶的問題細(xì)說起來很有意思。如果我去告訴用戶，不不不不，Dropbox根本不是文件分享工具。分享只是功能之一，它還可以備份，還可以協(xié)同工作。用戶就會告訴你，我其實(shí)就想用它來分享文件，你說得那些我都不懂。

所以我的工作就是理解用戶的意圖。如果他們的意圖就是分享文件，那我就要領(lǐng)著他們找到那個“啊哈時刻”，好讓他們來分享軟件。

這個過程是這樣：好友分享文件，用戶下載軟件，用戶看見那個大大的分享按鈕，就會說，“啊哈，太好了，分享在這兒呢”，于是他開始分享自己的文件。在這之后，我才會引導(dǎo)他們?nèi)f(xié)作、備份等其他功能。

如果能把用戶自己的意圖引導(dǎo)到那個“啊哈時刻”上，效果就更好。如果過早地做其他事情，一下把所有東西都灌給用戶，他們就會離開。

正和島：設(shè)計三個功能，只給用戶看一個？

埃利斯：有的時候人們覺得產(chǎn)品功能太少，就意味著對用戶的激勵太少，用戶就不會使用。產(chǎn)品工程師也會說，“我費(fèi)了老大勁給你設(shè)計了三個功能，你就給用戶看一個？”

而我的看法是，就科技產(chǎn)品來說，哪怕是免費(fèi)的，一旦人們用起來感到困惑，也不會去碰。為什么很多人會對科技退避三舍，很可能就是因為用起來太復(fù)雜。

工程師總會告訴你，有三個功能還不夠，我們得開發(fā)第四個功能才能吸引人來。而增長團(tuán)隊所做的事情，就是前面我提到的這些實(shí)驗。這些才是真正重要的事情。如果用戶從一開始就沒得到足夠的收益，他們?yōu)槭裁匆ピ诤跄惝a(chǎn)品上的第四個功能？

這里還有一個實(shí)際操作的問題。假設(shè)說我在一家傳統(tǒng)行業(yè)公司，公司只有我一個營銷人員，那我是選擇去增加功能，還是去改變用戶的“首次體驗”呢？你可以想一想哪種方法更實(shí)際。

在Dropbox，不管是我的意見還是產(chǎn)品工程師的意見，其實(shí)都是假設(shè)。到了這個時候，我就要去做測試。結(jié)果證明，在Dropbox上的確是我的辦法更好，留下來的用戶更多。工程師都是數(shù)學(xué)頭腦，他們看到數(shù)字就會明白一切。

如今在美國，那些快速增長的2C類公司，會把50%的產(chǎn)品研發(fā)資源放在我們談到的“首次體驗”上。相比之下，過去在這方面的投入只有1%。

一支專注增長的團(tuán)隊，要如何搭建

正和島：你在書中強(qiáng)調(diào)的另一件事，是跨越職能部門打造“增長團(tuán)隊”。如果建立這樣一個團(tuán)隊，肯定面臨著各種利益的沖突，怎么解決這樣的問題？

埃利斯：增長團(tuán)隊中的成員，一定要有不同的技能。這實(shí)際上是要求公司跨越職能部門展開協(xié)作。這里面的挑戰(zhàn)在于，部門和組織會對這個流程產(chǎn)生阻礙，因為一定會有人擔(dān)心，擔(dān)心自己失去影響力。如果人人都能以客戶為先，利益沖突相對就會少一些。真正難打破的是部門的舊習(xí)慣。

所以我會提出要用“大爆炸”的做法來建設(shè)增長團(tuán)隊。簡單說，在組建增長團(tuán)隊前，要開一次非常重要的會議，開上一整天的那種。我們要先想明白公司的“北極星指標(biāo)” 是什么，也就是和成功聯(lián)系最緊密的指標(biāo)是什么。

正和島：公司全員參與的那種嗎？

埃利斯：那要取決于公司的規(guī)模。太大的話，也可以通過視頻會議的方式。產(chǎn)品團(tuán)隊、營銷團(tuán)隊、工程師團(tuán)隊、銷售團(tuán)隊，最好是都出席會議，在會上討論出來，到底什么才是業(yè)務(wù)的成功，我們要做些什么才能實(shí)現(xiàn)這種成功。

在那一天，肯定會有很多沖突。如果你在那一天解決不了這些沖突，那往后可能會很難協(xié)作。

正和島：亞洲的公司可能更強(qiáng)調(diào)秩序，強(qiáng)調(diào)服從，這些公司在你看來有可能組建成功的增長團(tuán)隊嗎？

埃利斯：增長本身其實(shí)是個非常強(qiáng)調(diào)秩序的過程。不是說有人想出了什么瘋狂的想法，公司業(yè)績就會大幅增長。要增長，就要通過討論收集想法，看顧客關(guān)心什么；用科學(xué)的方法測試，什么方法管用，什么方法不管用。

在我看來，亞洲的文化中的服從元素也不是壞事，因為流程制定出來了就要遵守。你要知道，當(dāng)人一下要處理很多事情的時候，沒有背后的流程支持，往往會不知所措。

正和島：或許你的這些方法也可以用到傳統(tǒng)行業(yè)？

埃利斯：這其實(shí)是我在中國被問到最多的問題。

當(dāng)我想出這套增長方法的時候，都是以新成立的創(chuàng)業(yè)公司為對象來說的。因為創(chuàng)業(yè)公司肯定不能像傳統(tǒng)企業(yè)那樣增長，創(chuàng)業(yè)公司必須要有非常不一樣的增長方式，他們需要重新思考增長這件事。

就數(shù)字領(lǐng)域的其他公司來說，我發(fā)現(xiàn)微軟的CEO經(jīng)常會談?wù)撛鲩L黑客，IBM公司也經(jīng)常討論。它們雖然傳統(tǒng)，但還都是廣義上的科技公司。只不過它們現(xiàn)在還沒有比較成熟的想法，不過我覺得未來數(shù)字領(lǐng)域會有更多的大型公司采用增長黑客的原則，

一個正面的例子可能是Adobe。這家公司在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，用內(nèi)部的小組織來測試概念，一個人做一個小東西。公司旗下一款叫“Spark”的產(chǎn)品就有很好的增長，原來的負(fù)責(zé)人現(xiàn)在負(fù)責(zé)公司整個產(chǎn)品線的增長工作。

對那些更為傳統(tǒng)的企業(yè)來說，我覺得有一些原則是可以借鑒的。它們或許不能像數(shù)字公司那樣，輕松地測試產(chǎn)品，因為你是做實(shí)體生意。但我確實(shí)認(rèn)為，這些公司應(yīng)該獲取盡量多的數(shù)據(jù)。

另外一點(diǎn)就是如何理解我前面提到的改進(jìn)。有些制造業(yè)公司的首次用戶體驗就做得非常好。一個典型的例子就是蘋果。我不是說他們的數(shù)字產(chǎn)品，而是Mac這一類的。當(dāng)我拆開一款Mac包裝的時候，我會感到激動，感到特別，甚至還不用開機(jī)就能感到它和其他的那些塑料電腦不一樣。這大概也是它能成為全球市值最高的公司的原因之一。

增長也分好壞

正和島：就增長來說，很多互聯(lián)網(wǎng)公司很有代表性。其中一家可能是社交游戲公司Zynga。 但它后來的發(fā)展很難說令人滿意。你覺得這里面的問題在于？

埃利斯：你這個問題在我看來實(shí)際是這樣：到底什么才是“好的”增長率？這里面涉及很多因素。

首先，游戲本來的產(chǎn)品壽命就有限，因為大眾很快會對一款游戲產(chǎn)生疲憊感，多數(shù)人玩某款游戲都是只玩一個月。游戲生意的本質(zhì)可能就是這樣，所以游戲公司必須不停推出新品。

Zynga的另一個問題是對Facebook這個平臺依賴過度。Facebook一改規(guī)則，Zynga這些公司用的那些“病毒營銷”方法就不管用了，這也是一個原因。

我在書里還提到一家增長很快的社交網(wǎng)站。那家公司增長模式很好，但在把用戶留下來的事情上做得就不那么出色了。一家公司可以一個月增長1000%，結(jié)果6個月后還是死了，就是因為人們用這個產(chǎn)品一個月之后就不用了。留存，這可能就是增長之外另一件比較重要的事情。

還有一種增長問題，我之前供職的LogMeIn就遇到過。它的用戶很多，當(dāng)時聯(lián)網(wǎng)設(shè)備臺數(shù)大概有100萬，但基本都來自我們在谷歌上做的引流。這種方式持續(xù)做下去，做到200萬用戶的時候，就很難再從谷歌獲得新用戶了，增長就遇到了瓶頸。

所以我在Dropbox的時候就提出，到了這個規(guī)模后，需要靠現(xiàn)有的用戶來實(shí)現(xiàn)增長。如果能靠已有用戶增長，無論是到了500萬、1000萬還是1億的規(guī)模，增長仍然可以持續(xù)下去。

用前一種模式增長，這個月拉來100萬新用戶，為了保證增速，你下個月就要拉200萬或300萬。你總是在絞盡腦汁思考如何拉新，所以營銷“機(jī)器”本身就越變越大。后一種模式更為健康，你不需要做大營銷機(jī)器，用戶就可以越來越多地涌進(jìn)你的產(chǎn)品。

正和島：我想問的另一家公司是Facebook。這家公司現(xiàn)在看起來麻煩纏身，你覺得這和它當(dāng)初追求高速增長的策略有關(guān)嗎？在設(shè)計增長策略的時候，我們的產(chǎn)品經(jīng)理需要先做道德判斷嗎？

埃利斯：公司在追求增長的時候當(dāng)然要面對道德判斷，要分清對錯。你設(shè)計了一個頁面，上面的關(guān)閉按鈕的作用其實(shí)是上傳用戶的通訊錄，這種事情可能會一時管用，但你關(guān)注的并不是價值，也不是與客戶建立牢固的關(guān)系，而是把用戶放在火上烤。

很多人會耍小聰明，或是因為保證不了增長而感到苦惱。他們并不關(guān)心產(chǎn)品，而是關(guān)注漂亮的數(shù)字。他們的做法并不能讓產(chǎn)品匹配市場需求。

靠這些方式得來的增長都是一時的。我寧愿增長得慢一些，但關(guān)注如何向客戶提供真正的價值，如何提供給他們一流的體驗，如何把我前面說的這些利用起來，把客戶長時間留住。然后我才考慮如何把更多的人帶進(jìn)這個漏斗。我們所說的增長，是要具備可持續(xù)性的，而不是耍小聰明。

但回到Facebook本身上說，我不覺得它在增長上有什么問題。它的問題是隱私導(dǎo)致的，而隱私問題本身又和媒體當(dāng)下的關(guān)注度有關(guān)。

正和島：回到增長策略上，你覺得最重要的一點(diǎn)是什么？

埃利斯：我想最重要的應(yīng)該是產(chǎn)品與市場的匹配。如果你的產(chǎn)品不匹配市場，我們所說得這些就全部沒有意義。你可以變成一個增長專家，但你還是會失敗。

我很尊敬的兩個在增長上做得很好的人，一個在Uber待過，一個在Facebook待過，他們都還沒辦好過什么公司，因為產(chǎn)品-市場匹配的確是件很難的事情。只有找到匹配市場的產(chǎn)品，你的經(jīng)驗和天賦才有用武之地。不然的話，時間都會被浪費(fèi)掉。

文：正和島（ID：zhenghedao）

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